Тема 3. Структурные элементы конфликта

Анализ ситуации: “Столовая и центр стандартизации и метрологии” [переработано по 4, с. 11]

Цель: приобрести навыки комплексного анализа конфликта с помощью выявления и характеристики его структурных элементов.

Форма. Выполняется индивидуально или командами численностью 3-6 человек с последующим обсуждением в группе результатов командной работы.

Задание.

Прочитайте ситуацию и ответьте на вопросы.

Ситуация.

Центр стандартизации и метрологии, руководствуясь законодательными актами, проводит сертификацию услуг предприятий общественного питания. Для этого специально закрепленный за определенным кругом предприятий инспектор Центра периодически проверяет соблюдение в них технологий приготовления пищи и санитарно-гигиенических норм. Столовая № 3 стала объектом проверок молодого, недавно пришедшего работать в Центр инспектора Евдокимова. Он познакомился с директором столовой Ширковой - немолодой, но энергичной женщиной, с большим опытом работы в общественном питании. Так как столовая № 3 располагалась близко к Центру стандартизации и метрологии, то Евдокимов иногда заходил сюда пообедать. Когда в столовой была особенно большая очередь, Ширкова предлагала Евдокимову пообедать без очереди у нее в кабинете. Евдокимов соглашался на такие предложения.

Шло совещание в Центре стандартизации и метрологии. Подводились итоги проверок и решался вопрос о выдаче сертификатов. Столовая № 3 также претендовала на получение сертификата. Однако возражения возникли у инспектора Евдокимова, сообщившего, что проведенные им на днях анализы в столовой № 3 выявили занижение калорийности пищи против нормы, причиной которого может быть либо недовложение продуктов, либо нарушение технологии. В связи с этим он считает, что столовая № 3 не заслуживает получения сертификата.

Выступление Евдокимова вызвало негодование директора столовой Ширковой. “Как Вам не стыдно, - обрушилась она на Евдокимова, - использовать служебное положение для сведения личных счетов”. А присутствующим пояснила: “Моя столовая - ближайшая к Центру стандартизации и Евдокимов часто заходил к нам обедать. Но в перерыв очереди всегда большие, поэтому обычно он обедал у меня в кабинете, я сама его обслуживала, чтобы никого не отрывать от работы. Но вот однажды, с месяц назад, я не смогла его обслужить - была занята - и попросила Евдокимова пообедать в общем зале. Он, как видите, запомнил этот случай. Его экспертизе я не верю. У нас всегда аккуратно готовят, я сама бываю на закладке продуктов”.

Вопросы для анализа ситуации:

1. Когда появилась проблемная ситуация и в чем она заключается? Когда проблемная ситуация переросла в конфликтную ситуацию?

2. Кто является участниками и оппонентами конфликта? Когда сформировались участники конфликта?

3. Опишите статус, ранг и силу участников? Чья из участников конфликта позиция сильнее? Была ли смена силовых позиций, если «да», то, что этому способствовало?

4. Каковы цели участников конфликта?

5. Каков объект конфликта?

6. Каковы предметы конфликта? Назовите реальные и мнимые, подмененные предметы.

7. Что является инцидентом конфликта?

8. Каковы варианты окончания конфликта?

9. Опишите динамику конфликта: стадии, фазы и этапы, их начало и окончание.

Форма контроля: устные индивидуальные ответы или ответы членов команд.

Задания для самостоятельной индивидуальной работы

Анализ ситуации: “В гальваническом цехе” [4, с. 22]

Цель: развить навыки комплексного анализа конфликта с помощью характеристики его структурных элементов.

Форма. Выполняется индивидуально в письменной форме.

Задание.

Прочитайте ситуацию и ответьте на вопросы.

Ситуация.

Все начальники цехов и отдела технического контроля предприятия единодушно считают начальника гальванического цеха конфликтной и неприятной личностью. Вот уже полгода место начальника бюро технического контроля этого цеха незанято. В течение нескольких лет ни один человек не удерживался долго на этой должности из-за конфликтов с руководителем цеха.

Предприятие выпускает продукцию, которая отгружается потребителям практически с конвейера. Каждый цех имеет месячный план и суточные графики выпуска продукции, от выполнения которых зависят премии. Большинство цехов работает независимо друг от друга. Детали подаются в гальванический цех и оттуда поступают на сборочный конвейер. Таким образом, гальванический цех практически оказывается выпускающим конечную продукцию. Здесь на выходе осуществляется этап контроля. Если на этом этапе выявляется брак, создается угроза срыва суточного графика выпуска продукции как гальванического, так и других цехов.

Бюро технического контроля (БТК) цеха подчинено отделу технического контроля (ОТК) завода лишь методически. Премии сотрудники и начальник БТК получают в зависимости от выполнения плана цехом. Таким образом, они не очень заинтересованы в выявлении брака, но вместе с тем ни один из контролеров не хочет брать на себя ответственность за пропущенный брак. Начальник цеха старается минимизировать брак, в том числе и за счет снижения строгости контроля. И вынужден все время сдерживать начальника БТК, который обязан требовать от своих подчиненных более строгого подхода: ужесточение контроля оборачивается снижением премий коллективу всего цеха, в том числе работникам БТК. Деятельность гальванического цеха - постоянный источник тревоги и беспокойства и для других цехов. Начальник гальванического цеха возвращает бракованные детали другим цехам, начальники которых обычно стараются доказать, что брак произошел не по их вине.

Вопросы для анализа ситуации:

1. Когда была создана проблемная ситуация и в чем она выражается?

2. Когда проблемная ситуация переросла в конфликтную ситуацию? В чем состоит конфликтная ситуация?

3. Как оценивают конфликтную ситуацию работники? В чем они видят причины конфликта?

4. Каков объект и предмет конфликта?

5. Кто является участниками и оппонентами конфликта? Когда сформировались участники конфликта?

6. Что является инцидентом конфликта?

7. Что произойдет, если сменят начальника гальванического цеха? Как это повлияет на причины конфликта и на ход развития конфликта?

8. Как можно устранить конфликт?

Форма контроля: индивидуальная письменная работа.

Тема 4. ДИНАМИКА КОНФЛИКТА

Анализ ситуации: “Сеть ресторанов” [13, с. 181-183]

Цель: научиться анализировать динамику конфликта, выявлять ключевые этапы и стадии его развития.

Форма. Выполняется в подгруппе численностью 5-6 человек с помощью устного обсуждения вариантов ответов на поставленные вопросы и последующей презентацией полученных результатов.

Задание.

Прочитайте ситуацию и ответьте на вопросы.

Ситуация.

Данный конфликт произошел на фирме А, занимающейся снабжением сети ресторанов продуктами питания. Основным продуктом, которым эта фирма снабжает рестораны “Fast Food”, является картофель “French Fries”. Этот продукт поставляется из Германии фирмой В, с которой подписан долгосрочный контракт на поставку с условием отсрочки платежа. Фирма В является не только поставщиком, но и производителем данного вида картофеля. Заказывает продукцию у фирмы В и занимается платежами директор по закупкам фирмы А, которого зовут Андреем. За неделю до майских праздников Андрей заболел, и часть своих обязанностей поручил своему заместителю Елене.

В конце рабочей недели, в пятницу, выяснилось, что по вине транспортной компании и таможенной группы фирмы А поставка из Германии срывается, т.е. в понедельник на складе может образоваться дефицит картофеля, потребление которого ресторанами во время праздников должно увеличиться.

Андрей из дома пытался уладить ситуацию с поставкой фирмы В, но ему это не удалось, и к концу рабочего дня в пятницу он поручил Елене организовать срочную закупку у любого московского постав­щика, который смог бы доставить картофель определенного образца в количестве не менее 3 т. не позднее окончания рабочего дня в поне­дельник.

Елена стала искать подходящего поставщика, но вечером в конце недели это было практически невозможно. Андрей также занимался поиском и, найдя фирму С, сообщил это Елене и дальнейшие решения по поставке поручил принимать ей.

В данной экстренной ситуации Елене пришлось пойти на условия, поставленные фирмой С, которые фирме А были абсолютно невыгодны: подписание договора со сроком действия до конца 1997 г. и 100%-ная предоплата данной поставки. Условием Елены была скорейшая поставка.

В понедельник утром Елена произвела предоплату фирме С и выслала ей платежное поручение с подтверждением факта оплаты, что является необходимым и достаточным условием для фирмы-поставщика, чтобы отгрузить товар на склад фирмы А. Елена сообщила Андрею, что эта проблема решена и поставка должна произойти до окончания рабочего дня.

Во вторник Андрей вышел на работу и узнал, что картофель еще не привезли, и попросил разобраться в этом Елену. Она позвонила на фирму С, и ей сообщили, что платежного поручения недостаточно и отгрузка будет произведена только тогда, когда на их счет поступят деньги, т.е. не раньше среды, так как деньги в Москве из банка в банк идут не менее одного дня. Елена сообщила это Андрею, который был очень возмущен тем, что она сразу не выяснила этого обстоятельства. Елена же ему ответила, что это он нашел фирму С и она думала, что Андрей достаточно хорошо знал будущего поставщика, а поэтому она занималась только технической стороной организации поставки. Андрей же узнал только цену картофеля, которая была для него приемлема.

Андрей стал обвинять Елену в неудачной сделке: он говорил, что Елена должна была выяснить все условия поставки до конца и при неприемлемых условиях искать другого поставщика. Елена же ему сказала, что он не давал ей таких указаний, а догадаться она не могла, потому что закупка картофеля не в ее компетенции. На обвинения Андрея в непрофессионализме она ответила, что он возложил на нее слишком большую ответственность и что лучше ему самому попытаться договориться с фирмой С о скорейшей поставке. Андрей позвонил на фирму С, но ему отказали в поставке до поступления денег на их счет, так как это условие было неприемлемым для руководства фирмы С, тем более что уже был подписан договор, в котором, кроме форс-мажорных, не оговаривались никакие другие обстоятельства, какие могли бы изменить характер поставок.

В среду днем пришла машина с картофелем из Германии, а машины от фирмы С так и не было. Сотрудники отдела, которым руководил Андрей, были в курсе этой ситуации и стали критиковать его за то, что он оплатил фирме С поставку со 100%-ной предоплатой, в то время как они не смогли оплатить поставки своим постоянным партнерам, с которыми они работают с отсрочкой платежа в 15 банковских дней, так как необходимые им деньги Елена зарезервировала для фирмы С в пятницу вечером.

В итоге фирма А понесла убытки в размере предоплаты за уже ненужный картофель. Кроме того, подписав договор, она возложила на себя обязанность закупать до конца 1997 г. такой же картофель, как и у фирмы В, но с товарной наценкой у фирмы С.

Вопросы для анализа ситуации:

1. Опишите развитие конфликта с точки зрения его эскалации: как проявляется механизм эскалации, какие из нижеприведенных признаков эскалации характерны для данной ситуации:

- усиление ответных реакций оппонентов, отчуждение сторон;

- сложность установления «правых» и «виноватых»;

- втягивание новых участников и привлечение новых ресурсов;

- смена предмета конфликта и форм взаимодействия («от дела – к личностям», «от аргументов к претензиям, оскорблениям»);

- формирование психологической «ловушки», а именно зависимости участников от принятых ими ранее решений (субъект боится, что отказавшись от своих первоначальных непродуманных намерений и действий, он самодискредитирует себя и потеряет свой авторитет и влияние);

- изменения в элементах конфликта: от легкого к сложному, от малого к большому, от конкретного к общему, от рационального и конструктивного к иррациональному и деструктивному.

2. Какая модель эскалации представлена в данном конфликте (описание моделей см. в приложении 2):

- модель «нападение-защита»;

- модель «нападение-нападение»?

3. Нужно ли было Андрею принимать участие в поиске фирмы или он должен был дать задание Елене провести это дело от начала до конца?

4. Можно ли сказать, что Андрей недостаточно хорошо контролировал ситуацию? Должен ли он был это делать, когда был не совсем здоров?

5. Справедливы ли слова Елены о том, что Андрей возложил на нее слишком большую ответственность, после того, когда уже нельзя было изменить ситуацию с фирмой С?

6. Имеются ли у Андрея основания в будущем не доверять профессионализму Елены?

7. На ком лежит ответственность за убытки?

8. Была ли эта ситуация следствием недомолвок и недоразумений между Еленой и Андреем? Как бы вы посоветовали им вести себя в дальнейшем?

Форма контроля: устные ответы членов подгрупп.

Тема 5. ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТА

Анализ ситуации: «Война лилипутов по поводу яиц» [25, с. 47]

Цель: понять роль различий в провокации конфликтов.

Форма. Выполняется индивидуально.

Задание.

Ознакомьтесь с ситуаций. Насколько существенными, на ваш взгляд, были различия во взглядах, приведшие к конфликтным действиям сторон? Как воспринимали проблему и какую значимость придавали различиям участники истории?

Ситуация.

«Все придерживаются мнения, что вареное яйцо при употреблении его в пищу следует разбивать с тупого конца и что этот способ практикуется испокон веков; но дед нынешнего императора, будучи ребенком, порезал себе палец за завтраком, разбивая яйцо таким способом. Тогда император, отец ребенка, обнародовал указ, предписывавший всем его подданным под страхом строгого наказания разбивать яйцо с острого конца. Этот закон до такой степени раздражил население, что, по словам наших летописей, был причиной шести восстаний, во время которых один император потерял жизнь, а другой – корону. Описываемые гражданские смуты постоянно разжигались монархами Блефуску. При подавлении восстания изгнанные вожди всегда находили приют в этой империи. Насчитывают до одиннадцати тысяч фанатиков, которые в течение этого времени пошли на казнь, лишь бы только не подчиниться повелению разбивать яйцо с острого конца. Были напечатаны сотни томов, трактующих этот вопрос, но книги, поддерживающие теорию тупого конца, давно запрещены, и вся партия лишена законом права занимать государственные должности. В течение этих смут императоры Блефуску через своих посланников делали нам предостережения, обвиняя нас в церковном расколе путем нарушения основного догмата нашего великого пророка Люстрога, изложенного в пятьдесят четвертой главе Блундекраля... Между тем мы видим здесь только различное толкование одного и того же текста, подлинные слова которого гласят: Все истинно верующие да разбивают яйца с того конца, с которого удобнее» (Джонатан Свифт. Путешествия Лемюэля Гулливера/Перев. С англ. Под ред. А. Франковского).

Форма контроля: устные индивидуальные ответы.

Анализ ситуации: «Неожиданное увольнение» [6, с. 42]

Цель: развить навыки установления причин конфликта, их группировки и выявления наиболее приоритетных источников проблемной ситуации.

Форма. Группа разбивается на подгруппы по 4-6 человек. Методом деловой дискуссии каждая подгруппа обсуждает варианты ответов на вопросы и затем представляет их всей группе.

Задание.

Ознакомьтесь с ситуацией и ответьте на вопросы к ней, касающиеся причин возникшего конфликта.

Ситуация.

Однажды три работника экономического отдела одной из фирм (Козин, Лазарева и Егорова) одновременно подали заявление с просьбой об увольнении по собственному желанию. После бесед с этими работниками, а также с другими сотрудниками отдела руководству фирмы удалось выяснить некоторые личные мотивы, по которым они изъявили желание переменить место работы.

Состав отдела по возрасту, полу и образованию был примерно таким же, как и в других подобных отделах. Казакову было 33 года, Ануфриеву – 25 лет, Козину – 54 года, Ратнеру – 26 лет, Шилову – 23 года, Реминой – 24 года, Лазаревой – 46 лет, Егоровой – 49 лет, начальнику отдела Вотрину – 38 лет. Все они имели высшее специальное образование, соответствующее профилю работы.

Недовольство работников, подавших заявление об увольнении, было вызвано следующими моментами. В отделе два служебных телефона, один из которых – внутренней сети, а другой - городской. Сотрудники по роду своей деятельности должны были пользоваться телефоном не очень часто, да и то в основном телефоном внутренней сети. Однако в действительности телефонные разговоры были частыми и, в основном, происходили по аппарату городской сети и по сотовым телефонам. Разговоры были преимущественно у молодых сотрудников и чаще по личным вопросам. Старшим по возрасту работникам эти разговоры больше мешали.

Вторым моментом было использование компьютеров. В отделе два компьютера – на одном работал в основном Ратнер, в чьи обязанности входил ежедневный анализ подаваемых ему показателей и подготовка отчетов. На втором компьютере установлена информационно-справочная правовая система, которой пользовались все сотрудники, и система бухгалтерского учета, которой пользовались только Козин и Егорова. Работа по обработке бухгалтерских данных требует постоянного обращения к компьютеру, а пользование правовой системой – эпизодического. Однако Козин и Егорова считают, что другие специалисты слишком часто занимают компьютер и тем самым оказывают помехи им в работе.

Третьим моментом явились взаимоотношения начальника отдела и Ратнера. Вотрин высоко ценил этого молодого специалиста. И не напрасно. Ратнер был очень грамотным экономистом, хорошо владеющим налоговым законодательством, стремящимся к оригинальному решению проблем фирмы. Заведующий отделом выделял его среди других работников, подолгу беседовал с ним у себя в кабинете. Вотрин был опытным экономистом, со значительным стажем работы в фирме, и ему особенно интересно было поговорить с молодым, оригинально мыслящим Ратнером. Когда требовалось послать кого-нибудь на семинар или совещание по обмену опытом, обычно посылали Ратнера. Это не нравилось некоторым работникам отдела, а особенно Козину, Лазаревой и Егоровой. Они говорили, что «хотя Ратнер и умен, но он недостаточно знает производственно-коммерческие особенности фирмы, поэтому не мешало бы больше привлекать и подключать опытных специалистов».

Четвертым моментом было отношение Вотрина к остальным подчиненным, стиль его работы. Он считал, что самое главное для руководителя – это четко и понятно давать задания, а потом контролировать его выполнение. Обсуждение же задания с подчиненными и вступление с ними в более тесные контакты он считал излишним. Ему хотелось быть строгим и требовательным.

Молодежь отдела еще мирилась с таким стилем работы своего руководителя. Установленный им стиль взаимоотношений с работниками отдела им не претил, он они не особенно и стремились к оптимальному для фирмы выполнению заданий. Часто подход к работе был формальным: сделать только то, что могло позволить отчитаться перед начальником отдела.

По-иному воспринимали стиль работы Вотрина старшие по возрасту работники. Они были исполнительными, но официальный тон при общении с ними был им не по душе. Они хотели больше знаков уважения, лучшей формы обращения, большего применения их опыта.

Вопросы для анализа ситуации:

1. Опишите основание, источники, причины и повод конфликта.

2. Представьте типы причин конфликта.

3. Какие из всей совокупности причин, на ваш взгляд, основные, а какие вторичные?

4. Какие обстоятельства способствуют развитию конфликтных отношений в отделе?

5. Как можно устранить причины недовольства, связанные:

а) с частыми телефонными разговорами по личным вопросам

б) с использованием компьютеров

в) с повышением квалификации

г) со стилем поведения руководителя

Форма контроля: устные командные ответы на вопросы.

Анализ ситуации: «Решение Марии» [переработано по 25, с.52-54]

Цель: научиться выявлять реальные причины конфликта и лежащие в их основе притязания и мотивацию людей.

Форма. Индивидуально каждый студент отвечает на поставленные вопросы в устной или письменной форме (по усмотрению преподавателя).

Задание.

Ознакомьтесь с ситуацией и ответьте на вопросы к ней.

Ситуация.

Четверо близких друзей – Мария, Андрей, Светлана и Екатерина – решили вместе заняться бизнесом. Андрей умел организовать коллективную работу и был самым опытным по части бизнеса, поэтому друзья решили, что он возглавит их группу. Мария любила заниматься исследованиями, и ее задачей стало изучение проблем конкуренции и разработка новых товаров. Екатерина была очень энергичной и пользовалась расположением клиентов. И она стала продавцом. У Светланы был опыт по части маркетинга, к тому же она была очень дотошной. Ей было поручено руководство производством товаров и контроль за тем, чтобы всё и все двигались так, как было задумано.

Сказать, что их собрания были интересными, значит не сказать о них ничего. Екатерина и Андрей были очень многословными. Зачастую они присваивали себе право голоса, постоянно перебивая друг друга и торопясь высказать свои идеи. Они шутили и получали удовольствие от общества друг друга. Светлана могла отреагировать на шутку, а в остальном во время собраний она молчала. Она делала записи и время от времени вставляла замечания, чтобы подвести итоги или продвинуть ту или иную идею. Труднее всех приходилось Марии. Ее офис находился в другом городе, и она участвовала в работе совещаний по телефону. Ее никто не мог видеть, и ей было трудно узнать, что происходит во время таких встреч.

Как правило, она звонила во время таких совещаний и сообщала друзьям очередной тщательно продуманный план. После того как ее идея становилась известна им, Андрей открывал дискуссию. Во время дискуссии он и Екатерина высказывали столько идей, что в конце концов план полностью утрачивал сходство с тем, что было предложено Марией. Мария была от природы более молчаливой, чем Андрей и Екатерина, а поскольку у нее не было постоянной телефонной связи с собравшимися друзьями, ей нередко казалось, что ее идеи никто из них не услышал.

В тот момент, когда благодаря Андрею и Екатерине идеи Марии принимали экстремальные формы, Светлана напоминала, что время, отведенное на их собрание, истекает и что есть другие вещи, которые тоже необходимо обсудить сегодня.

Однажды во время еженедельного собрания Мария обрушила на своих компаньонов ошеломляющую новость. Она ждала окончания совещания. Обычно в это время Андрей подходил по очереди к Светлане и Екатерине, которые сидели за круглым столом, и спрашивал, как, по их мнению, прошло собрание. Обычно ему отвечали что-нибудь вроде: «Замечательно! Сегодня мы высказали немало хороших идей».

На этом совещании Андрей подошел сначала к Екатерине. Она поблагодарила всех за помощь в работе с новым клиентом и сказала, что работать с людьми, которые так заботятся друг о друге, - одно удовольствие.

Андрей добавил, что самое лучшее в из совместной работе – это взаимопонимание и любовь к сотрудничеству при выработке творческих решений. Затем передал слово Марии.

Мария колебалась, ей пришлось сделать глубокий вдох. Ее голос по телефону звучал напряженно. «Вы знаете, насколько важны для меня и наш бизнес, и все вы, - сказала она, - но я хочу предупредить вас о том, что в конце месяца я уйду из компании». Затем Мария сказала, что уже обсудила с юристом компании все правовые аспекты своего ухода и хочет, чтобы они расстались друзьями.

Ее друзья были потрясены. Наконец Андрей заговорил: «Мария, пожалуйста, не торопись. Я уверен, что можно решить все проблемы, которые тебя волнуют. Почему бы тебе не прилететь и не поговорить с нами с глазу на глаз?»

Глаза Екатерины наполнились слезами. «Я понимаю, Мария, что тебе трудно. Ты так далеко от нас. Если мы встретимся, мы все уладим. Я уверена в этом».

Мария спокойно ответила: «Я уже довольно давно думаю об этом и даже немного поговорила на эту тему со Светланой. Большинство сотрудников компании уже собрались и готовы вернуться к вам. Я должна видеть тех, с кем я работаю. Так будет лучше».

Екатерина и Андрей стали просить Марию объяснить причину ее ухода. Светлана продолжала делать записи в блокноте. Телефонный разговор закончился не очень хорошо: Мария обещала еще подумать и согласилась перезвонить Андрею на неделе.

Повесив трубку, Андрей повернулся к Светлане:

-Светлана?

- Она ничего не говорила мне, кроме того, что ей нужно, чтобы к ее идеям относились с большим уважением. Я сказала, что ей нужно либо обсудить все с вами, либо действовать по-своему. Надеюсь вы ее поймете.

Екатерина не захотела разговаривать, объяснив, что слишком расстроена. Сказав своим партнерам, что ему нужно пройтись, Андрей взял свое пальто и ушел.

Об этих людях много можно чего сказать. Одна из помех, которые встретились на пути этих четырех друзей, - разные способы обработки информации. Люди учатся разными способами, изменяющимися в зависимости от конкретных ситуаций, в которых они оказываются.

Андрей, например, ждет, чтобы что-то высказал хорошую идею, и потом начинает манипулировать ею. Он подхватывает идеи Екатерины или любого другого человека и «играет» с ними до тех пор, пока не почувствует себя комфортно с тем, что узнал. Затем он «выходит за рамки» и предлагает экстремальные версии того, что он понял из оригинального предложения. Это занятие доставляет ему удовольствие, и его не очень беспокоит, что из этого получится. Единственное, что Андрей знает наверняка, это то, что в его случае такой способ оправдывает себя. Когда мозговой штурм заканчивается, хороших идей всегда так много, что он не знает, что с ними делать.

Екатерина следует за Андреем как за лидером, и ей нравится видеть, что он работает. Иногда ей хочется, чтобы он «притормозил». Она считает, что от слишком быстрого продвижения некоторые идеи могут пострадать. На следующий день после собрания Андрей все еще продолжает предлагать новые подходы. Екатерина посмеивается над ним по этому поводу, поскольку она и другие обычно принимают какое-то другое решение.

Екатерина учится, тестируя и подвергая ревизии идеи Андрея до тех пор, пока они не становятся приемлемыми для практического использования. Она выполняет эту работу быстро и потом говорит об этом Светлане. Светлана рассчитывает возможные затраты и прочие детали и старается объяснить результаты, полученные Екатериной, другим.

Андрей и Екатерина очень заботятся о своих друзьях и болезненно переживают неудачу с Марией, считая это своим поражением. Они знают, что для успешной работы им нужны и тщательное планирование, которое делает Мария, и ее анализ. Марии очень нравится энергия, с которой работают ее друзья, но ее беспокоит отсутствие методичности в их действиях. Для разнообразия ей бы хотелось иметь возможность представлять свои идеи полностью до того, как Андрей даст волю своей фантазии. Сдержанность Марии очень затрудняет ее контакты с более общительными друзьями по междугороднему телефону.

Похоже, никто не заметил, что, прежде чем высказать ту или иную идею, Мария тщательно изучает несколько подходов и их возможные последствия. Екатерина и Андрей нередко высказывают идеи, которые Мария уже проанализировала и от которых она отказалась. В последнее время Мария начала думать о том, что только Светлана понимает, какая огромная работа стоит за ее предложениями.

Светлана любит свою работу. Ей приятно трудиться в обществе друзей, и она знает, что способна «заставить работать» любую их идею. Ее немного беспокоит то, что у компании нет четкого направления, и ей хотелось бы, чтобы все видели будущее процветание компании так же, как видит его она, но Светлана знает, что если она будет работать достаточно тщательно, все будет именно так. Хотя Светлана и не знает, как решить проблему с Марией, она убеждена: что бы ни произошло, она способна сделать так, что компания будет продолжать работать. Когда Мария впервые заговорила с ней о тех проблемах, которые создает ей необходимость общаться по телефону, Светлана заказала через Интернет несколько книг о конфликте и общении. Она планирует в течение нескольких следующих недель поговорить с каждым из своих партнеров с глазу на глаз и сообща разработать генеральный план.

Вопросы для анализа ситуации:

1. Что является основанием, источником, причиной потенциального конфликта?

2. Назовите мотивы поведения и притязания участников истории.

3. Какие возможны варианты развития возникшей проблемы и какие существуют способы выхода из неё?

4. Что можно сделать, чтобы избежать конфликта?

Форма контроля: индивидуальные устные или письменные ответы на вопросы.

Задания для самостоятельной внеаудиторной работы

Анализ ситуации: “В прачечной” [21, с.77-79]

Цель: закрепить навыки анализа причин формирования проблемной ситуации и появления конфликта.

Форма. Выполняется письменно индивидуально каждым студентом.

Задание.

Прочитайте ситуацию и ответьте на вопросы к ней.

Ситуация.

Предположим, что Вам поручили разобраться в конфликте, который уже 10 месяцев лихорадит коллектив одной из прачечных города, снижая производительность и качество ее работы. Известно, что:

1. Эта прачечная - собственность муниципалитета, т. е. расценки на ее работу, организацию и оплату труда ее работников регламентирует либо городская мэрия, либо исполнительная власть того городского округа, где эта прачечная расположена.

2. В прачечной работает 18 человек, в т. ч.:

а) заведующая, молодая женщина со средним техническим образованием;

б) два механика, которые занимаются ремонтом стиральных и гладильных машин, один из которых (пожилой мужчина и опытный мастер) часто выполняет функции прачки и гладильщицы, а другой (молодой парень без должного производственного и житейского опыта) считает такое совмещение унижающим его мужское достоинство;

в) пять прачек, две из которых особенно усердны и имеют квалификацию, значительно превосходящую производственные умения других;

г) шесть гладильщиц, занимающихся не только глажением белья, но и его сортировкой (по меткам владельцев) и упаковкой. При этом три гладильщицы за рабочую смену выполняют объем работы, который в два раза превосходит результаты труда трех других;

д) две приемщицы белья от клиентов, одновременно занимающиеся его выдачей, а также уборкой помещения прачечной в конце каждой рабочей смены;

е) шофер (молодой мужчина), забирающий грязное белье из дома заказчиков и доставляющий им чистое белье. В его обязанности входит также доставка в прачечную мыла, стирального порошка, запасных частей к машинам. Кроме того, ему приходится выполнять личные просьбы заведующей, непосредственно не связанные с нуждами прачечной;

ж) бухгалтер-кассир, время от времени подключающаяся к сортировке и выдаче клиентам чистого белья.

3. Режим работы прачечной двухсменный. Начальником первой (утренней) смены является заведующая, а второй (вечерней) - одна из опытных прачек. Распределение работников по сменам осуществляет заведующая.

4. Заведующая коллективом не избиралась, она назначена на этот пост администрацией района чуть более года тому назад.

5. Она характеризуется автократическим стилем руководства.

6. Заведующая стремится наладить работу своего коллектива как можно лучше, горячо болеет за доверенное ей дело, обеспокоена падением показателей работы прачечной, ростом претензий клиентов, ухудшением психологического климата коллектива.

7. Она инициативна и энергична. Желая рационализировать труд своих подчиненных и повысить их заработок, заведующая:

а) сократила численность коллектива (год назад в прачечной работало 22 человека) за счет совмещения функций гладильщиц и сортировщиц-упаковщиц, приемщиков и техничек, механика и прачки, шофера-приемщика и шофера-экспедитора;

б) сама стала совмещать свои основные обязанности с функцией приема заказов по телефону;

в) в течение двух первых месяцев своего руководства добилась изменения формы оплаты труда своих подчиненных. По ее предложению были отменены ранее существовавшие оклады (у приемщиц, механиков, технички, бухгалтера-кассира и у самой заведующей) и сдельные формы оплаты труда (у всех остальных). Теперь все работники прачечной сами делят заработную плату с учетом коэффициента трудового участия каждого. КТУ устанавливается на общем собрании коллектива раз в полгода.

8. До внедрения этих новаций в коллективе прачечной периодически случались непроизводственные (неделовые) конфликты между отдельными работницами. Производственные конфликты были редки, не охватывали третьей части коллектива, происходили, чаще всего, в связи с рекламациями клиентов.

9. Через месяц, после нововведений заведующей, производственный конфликт стал всеобщим, острым и многосторонним.

10. Сторонами этого конфликта выступают:

а) приверженцы заведующей (5 человек) и ее противники (8 человек);

б) умелые квалифицированные работники (6 человек) и прочие;

в) рабочие первой и второй смен;

г) гладильщицы и приемщицы;

д) две группы прачек;

е) две группы гладильщиц;

ж) механики (друг с другом);

з) шофер и две приемщицы;

и) шофер и бухгалтер-кассир;

к) шофер и заведующая.

11. К настоящему времени этот конфликт был объектом обсуждения трех заседаний профсоюзного комитета прачечной, двух собраний коллектива, совещания в администрации района, прессы. Кроме того, шофер, являющийся председателем профсоюзной организации, подал заявление в народный суд для возбуждения дела о злоупотреблении заведующей своим служебным положением.

Задание для анализа ситуации:

Исходя из данных о конфликте, сделайте свои заключения о:

1) его причинах и первопричине,

2) поводах,

3) возможных мотивировках сторон,

4) интересах оппонентов,

5) целях оппонентов,

6) соответствии целей интересам оппонентов,

7) нынешнем этапе конфликта,

8) движущих силах этого конфликта, механизмах его развития,

9) стратегии его решения,

10) тактике реализации этой стратегии.

Форма контроля: индивидуальная письменная работа.