Тема 8. Стратегия внешнеэкономической деятельности.

1. Рассмотреть мотивы и трудности выхода предприятия на зарубежный рынок.

· Поиск более высокой доходности бизнеса.

· Снижение спроса на внутреннем рынке.

· Сглаживаниерезкихколебанийспроса.

· Продление жизненного цикла товара (время продажи товара в целом).

· Снижение рисков за счет их распыления и географической диверсификации операций.

· Получение признания за рубежом и завоевание международно­го престижа для фирмы и ее товаров.

· Требованияклиентов.

· Улучшение ликвидности активов предприятия за счет исполь­зования зарубежных источников получения наличной валюты.

· Получение дополнительного коммерческого эффекта за счет использования преимуществ национальных факторов производ­ства и ресурсного потенциала страны.

· Желание окупить издержки на рыночные исследования быст­рее и значительнее, чем это может быть сделано на внутреннем рынке.

· Выход за рубеж как свидетельство эффективности своей пред­принимательской деятельности.

· Освоение передового опыта ведения международного бизнеса. Обучение и повышение компетентности персонала фирмы.

· Дополнительные затраты на маркетинговые исследования предпринимательской среды зарубежных стран, географических, демографических, политико-правовых, экономических, научно- технических, культурных, социальных и других особенностей спроса и организации бизнеса.

· Усложнение управления и общей работы фирмы. Необходимость иметь или подготовить квалифицированные и, как правило, узкоспециализированные кадры со знанием особенностей рынков соответствующих стран и регионов, владеющих иностранными языками, знакомых со спецификой ведения переговоров, запросами и предпочтениями зарубежных потребителей.

· Необходимость модификации и адаптации товаров к требова­ниям зарубежных рынков.

· Высокиерискизарубежнойдеятельности.

· Сложностипоисказарубежныхпартнеров.

· Высокие барьеры и широкий набор защитных мер зарубежных государств, препятствующих проникновению иностранных то­варов и услуг. Антидемпинговоезаконодательство и др.

 

2. Перечислить преимущества внешнеэкономической деятельности для российских фирм

 

· свободный выбор производственных ресурсов с опорой на возможности мирового рынка;

· · свобода выбора направлений и форм реализации произведенной продукции с максимальной прибыльностью;

· · свобода выбора производственного партнера по кооперации, в наибольшей степени отвечающего экономическим интересам предприятия;

· · свобода выбора путей и возможностей повышения технического уровня производства и конкурентоспособности производимой продукции, укрепления экспортного потенциала;

· · включаясь в международную кооперацию производства, предприятие становится участником международного воспроизводственного процесса как единого целого, отдельные элементы которого взаимосвязаны и взаимозависимы. Это создает основу для экономической стабильности отдельных его звеньев.

 

· Тема 9. Стратегии предприятия и их основные составляющие.

 

1. Перечислить особенности, условия развития и риски базовых стратегий роста.

Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются фирмы, стремящиеся к диверсификации, с тем, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. Эта стратегия может быть направлена на внутреннюю или внешнюю среды. Внутренний рост характеризуется расширением ассортимента товара, внешний рост может быть «вертикальным» (слияние фирм в несвязанных отраслях) и «горизонтальным» (приобретение смежных фирм-поставщиков и т. п.).

Стратегия роста осуществляется тремя способами:

· поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);

· слияние - объединение на приблизительно равноправных на чалах в рамках единой организации;

· совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказался не под силу одной из сторон.

С. Виханский, выделяет три группы стратегий роста:

1. Стратегии концентрированного роста - сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

 

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

2. Стратегии интегрированного роста — это такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

3. Стратегии диверсифицированного роста - эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Сформулированы основные факторы, обусловливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

- новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

- могут быть сокращены потери от налогов;

- может быть облегчен выход на мировые рынки;

- могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

2. Перечислить особенности, условия развития и риски базовых стратегий развития.

 

3. Перечислить особенности, условия развития и риски базовых портфельных стратегий.

Цели портфельной стратегии:

· Оптимально распределять ограниченные ресурсы.

· Добиться сбалансированности портфеля подразделений, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.

В общемировой практике используют следующие модели анализа ассортимента для утверждения портфельной стратегии: матрицу БКГ и матрицу GE / McKinsey.

Матрица БКГ помогает ответить на вопрос «Инвестиции в развитие каких товаров и услуг будут наиболее прибыльными?» и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.

Матрица GE / McKinsey помогает выбрать наиболее стабильный товарный сегмент для бизнеса, учитывая конкурентоспособность товара компании и потенциал целевого рынка.

 

4. Перечислить особенности, условия развития и риски базовых конкурентных стратегий

Все виды конкурентных преимуществ компании в зависимости от сложности их достижения можно разделить на две группы:

· преимущества низкого порядка;

· преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка связаны с реальной возможностью использования сравнительно дешевых ресурсов:

· рабочей силы;

· материалов (сырья), комплектующих изделий;

· различных видов энергии и т.д.

Низкий порядок конкурентных преимуществ обычно связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать (или перекупить) главные конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка — это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущества над конкурентами надолго.

К преимуществам высокого порядка принято относить: наличие уникальной продукции; использование самых передовых технологий; высокий уровень менеджмента; прекрасную репутацию предприятия.

Если конкурентное преимущество достигнуто, например, за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для преодоления такого преимущества конкурентам необходимо или разработать аналогичную продукцию, или предложить что-то лучшее, или заполучить секреты с наименьшими затратами. Все эти пути требуют больших затрат и времени у конкурента. Это означает, что на некоторое время предприятие, вышедшее на рынок с принципиально новым товаром, оказывается в лидирующем положении и недосягаемо для конкурентов. Это справедливо и применительно и к уникальным технологиям, и к «ноу-хау», и к высококлассным специалистам. Их трудно воспроизвести достаточно быстро.

Еще одно очень важное преимущество на рынке — репутация (имидж) фирмы. Данное конкурентное преимущество достигается с весьма большим трудом, за достаточно длительный период и требует больших трат денег на его поддержание.

Итак, можно констатировать, что достаточно надежными конкурентными стратегиями являются те, которые основываются на таких стратегических преимуществах, как уникальность товара (услуг, работ) и лидерство по его качеству.

М. Портер выделяет основные конкурентные стратегии:

· Стратегия лидерства по издержкам. Ее смысл — стремиться стать производителем с низкими издержками производства для выпуска продукции с наименьшей себестоимостью в данной отрасли.

· Стратегия дифференциации. Еe смысл — стремиться к дифференциации изделий и услуг для более полного удовлетворения нужд и запросов потребителей, что в свою очередь предполагает более высокий уровень цен.

· Стратегия рыночной ниши. Ее смысл — сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, для удовлетворения нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.

Характеристикивидовконкуренциипо Л.Г Раменскому

Характеристикистратегии	Стратегии
виолентная	патиентная	коммутантная	эксплерентная
Ориентациянапотребности	массовыестандартные	относительноограниченные, специфические	локальныеограниченные	инновационные
Типпроизводства	массовое, крупносерийное	специализированное, серийное	универсальное, мелкосерийное	экспериментальное
Размеркомпании	крупные	крупные, средние, мелкие	мелкие	средние, мелкие
Уровеньконкуренции	высокий	низкий	средний	средний
Устойчивость компании в рыночной среде	высокая	высокая	низкая	низкая
Относительная доля расходов на НИОКР	высокая	средняя	отсутствуетилималая	высокая, преобладающая
Факторыпреимущества в конкуренции	высокая производительность, низкие удельные затраты	выгодыотдифференциациипродукта	гибкость	опережение в нововведениях
Динамикаразвития	высокая, средняя	средняя	низкая	высокая
Типнововведения	улучшающий	приспособительный	отсутствует	прорывной, кардинальный
Ассортимент	средний	узкий	узкий	отсутствует