Спопобы цепной подстановки, абсолютных и относительных разниц

Детермин. факторный анализ – методика исследования влияния факторов, связь которых носит функциональный характер, каждое явление можно рассматривать, как причину и как результат.

1) Цепная подстановка – (является наиболее универсальным. м/б использован для любых факторных моделей) метод позволяет определить влияние отдельных факторов на изменение величины результативного показателя. Расчитывают ряд условных величин результативного показателя, которые учитывают изменение одного, двух, трех и тд факторов. Допуская при этом что остальные не меняются. Сравнивая величины результ. пок-ля до и после изменения уровней того или иного факторов, позволяет определить воздействие последнего на изменение результативного показателя. Алгебраическая сумма влияния факторов д/б равна общему изменению результативного показателя.

Используя этот способ в 1 очередь нужно учитывать изменение количественных а затем качественных показателей. Этот способ имеет недостатки 1.результаты расчетов зависят от последовательности замены факторов.2.акливная роль в изменении результативного показателя необоснованно приписывается влиянию изменения качественного фактора.

3) Способ абсолютных разниц – (благодаря своей простате получил широкой приминение) используется когда исх. данные уже содержат абсолют. отклонения по факторным показателям, при его использовании величина влияния факторов рассчитывается умножением абсолют. изменения исследуемого фактора на величину факторов, которые находятся справа от него и на факт. величину факторов расположенных слева от него в модели. Расчет строится на последующей замене базисного значения факторных пок-лей на их отклонение, а затем на факт. уровень этих показателей.

4) Способ относительных разниц - используется, когда исх. информация содержит относительные изменения в процентах или коэффициентах. Для расчета влияния 1-го фактора: баз. величину результативного показателя умножить на относит. изменение 1-го фактора(в %) и результат / 100%;

Для расчета влиянии 2-го фактора: Баз. Величину результативного показателя + изменение за счет 1-го фактора, полученную сумму умножить на относительное изменение 2-го фактора(в %) и результат / 100%; Влияние 3-го фактора определяется аналогично.

Его удобно применять когда требуется рассчитать влияние большого комплекса факторов.

 

Балансовый способ в анализе хозяйственной деятельности.

Балансовый прием служит для отражения соотношения пропорций 2х групп, взаимосвязанных эк показателей, итоги кот д/б тождественны. Он широко используется в анализе обеспеченности предприятия различными ресурсами и в анализе полноты их использования. Определяя обеспеченность предпр-я персоналом составляют баланс в кот с одной стороны отражаются потребность в персонале, а с др фактическое наличие.

При анализе полноты исп персонала сравнивают возможный ФРВ с фактическим количеством отработанных часов – определяют причины сверхплановых потерь раб времени.

Для определения платежеспособности предприятия определяют платежный баланс, в кот соотносятся платежные средства с платежными обязанностями.

Как вспомогательное средство баланс используется для проверки исходной инф, на основе кот будет проводиться анализ, а также для проверки правильности аналит расчетов, в частности при определении влияния различных факторов на изменение величины результативного показателя.

Если сумма величины влияния различных факторов не соответствует величине общего изменения показателя, то это говорит о том что допущены ошибки в расчетах или неполном учете факторов.

Оценка как первое направление эконом-го анализа производится с целью выявления размера и динамики анализированных показателей. Технология оценки включает след этапы:

1-определение цели оценки;

2-выбор критериев и базы сравнения;

3-определение анализируемых и базисных значений полказателей деят-ти предпр-я;

4-проверка достоверности;

5-обеспечение её сопоставимости;

6-выбор приемов оценки;

7-вычисления показателей оценки;

8-оформ результатов оценки;

9-формулировка выводов.

Метод суммы мест.

Необходимость комплексной оценки ХД возникает в двух случаях:

1) Когда требуется сопоставить работу нескольких объектов по имеющимся данным об их деятельности на основе единой системы показателей, т.е. необходимо рассчитать для каждого из объектов интегрированный показатель, с помощью которого можно было бы установить успешность работы;

2) Для сопоставления результатов ХД объекта во времени. В результате определяется интегрированная оценка, с помощью которой удается дать количественную и качественную характеристику динамики развития объекта во времени.

Важным условием применения методов комплексной оценки является соглашение о возможной соизмеримости различных по сути показателей. Часто качественно совершенно не сопоставимые.

Поэтому необходимо так организовать процедуру оценки результатов ХД, чтобы индивидуальные особенности отдельных показателей не смогли повлиять на конечную оценку.

Исходной информацией при использовании метода служит матрица, элементами которой являются значения показателей.

Пусть имеется m объектов и n показателей, по которым проводится оценка, каждый j-пок-ль на i-объекте задан величиной X_ij. Т.о. задана матрица x, строки которой характеризуют работу отдельного объекта по различным пок-лям.

Одинаковые показатели различных объектов должны быть выражены в сопоставимых величинах.

К матрице добавляется строка, которая хар-ет значимость пок-ля при проведении комплексной оценки: k₁=k₂=…=k_n=1 – k_j.

Показатели-стимуляторы – те показатели, увеличение которых улучшает общую оценку работы объекта.

Показатели-дестимуляторы – те показатели, уменьшение которых улучшает общую оценку работы объекта (штрафы, прогулы, себестоимость).

В связи с этим к матрице добавляют вторую строку, элементы которой S_j принимают значение S_j=-1, если j показатель дестимулятор, S_j=+1, если j показатель стимулятор.

По исх. данным строится матрица по след. правилам:

1) если пок-ль S_j=+1, элементы столбца матрицы упорядочиваются по убыванию и элементу P_ij придается значение соответствующее месту элемента X_ij среди упорядоченных элементов j-столбца.

2) если пок-ль S_j=-1, то элементы j-столбца матрицы упорядочиваются по возрастанию и элементу P_ij придается значение соот-щее месту элемента X_ij среди упорядоченных элементов j-столбца.

Оценка каждого подразделения определяется по формуле: R_i=∑ P_ij(i=1,m)

Критерии оценки наилучшего подразделения min значение R_i.

 

Х₁₁ Х₁₂ … Х_1n

X₂₁ X₂₂ … X_2n

…..

X_m1 X_m2 … X_mn

 

k₁ k₂ … k_n

S₁ S₂ … S_n

 

Бальный метод

При построении бальных оценок кроме исх. данных о значениях показателей задаются шкалы для оценки каждого показателя.

Наиболее распространенными являются непрерывные и дискретные шкалы, они характеризуются min и max количеством баллов, которыми может быть оценен показатель. Верхняя и нижняя границы могут иметь как положительные, так и отрицательные значения.

Так, показатели выполнения плана по выпуску продукции, себестоимости могут оцениваться положительными и отрицательными величинами.

Дискретная шкала задает определенное кол-во уровней оценок, с помощью которых оценивается показатель. В этом случае, как правило, выбирают целочисленные бальные оценки.

В случае непрерывной шкалы оценки могут принадлежать любой точке некоторого отрезка, который определяет шкалу данного показателя.

Пример: Показатель выполнения плана по выпуску продукции может оцениваться 10-бальной непрерывной шкалой, т.е. оценки выбираются из отрезка от 0 до 10, и могут быть любыми числами принадлежащими этому отрезку.

Существуют следующие способы исчисления бальной оценки для конкретного значения показателя:

- непрерывное отображение отрезка, в пределах которого изменяется данный показатель;

- с помощью задания интервалов изменения показателя и соответствующих бальных оценок.

Пусть имеется m объектов и n показателей, по которым проводится оценка, каждый j-пок-ль на i-объекте задан величиной X_ij.

Предположим, что известно значение пок-лей, шкалы оценок по каждому пок-лю и способы оценки, тогда можно построить вспомогательную матрицу B, где элементы матрицы бальные оценки соотв. пок-лей. Тогда оценка каждого i подразделения выч. по формуле

R_i=∑ⁿ B_ij(i=1,m)

Критерии оценки наилучшего подразделения – max значение R_i

Относительная значимость показателей в бальном методе может задаваться с помощью соответствующих границ в шкалах оценок.

Метод суммы балов требует разработки большого числа шкальных оценок, которые необходимо согласовать между собой.

Метод расстояний

В методе расстояний помимо информации о показателях, коэффициента сравнительной значимости показателей, характеристик направлений действия показателя требуется определить подразделение – эталон. Это реально не существующее подразделение, характеризующееся наилучшими значениями по каждому показателю среди всех имеющихся.

Пусть имеется m объектов и n показателей, по которым проводится оценка, каждый j-пок-ль на i-объекте задан величиной X_ij. Т.о. задана матрица x, строки которой характеризуют работу отдельного объекта по различным пок-лям.

Одинаковые показатели различных объектов должны быть выражены в сопоставимых величинах.

К матрице добавляется строка, которая хар-ет значимость пок-ля при проведении комплексной оценки: k₁=k₂=…=k_n=1 – k_j.

Показатели-стимуляторы – те показатели, увеличение которых улучшает общую оценку работы объекта.

Показатели-дестимуляторы – те показатели, уменьшение которых улучшает общую оценку работы объекта (штрафы, прогулы, себестоимость).

В связи с этим к матрице добавляют вторую строку, элементы которой S_j принимают значение S_j=-1, если j показатель дестимулятор, S_j=+1, если j показатель стимулятор.

Показатели подразделения-эталона x_0j строится следующим образом:

x_0j=max x_ij, S_ij=+1, i=1,m

x_0j=min x_ij, S_ij=-1, i=1,m

В каждом столбце матрицы х находится наилучшее значение показателей. Найденные значения пок-лей образуют строку чисел показателей эталона (X₀₁, X₀₂,X₀₃,…,X_0n).

Оценка R_i каждого поздравления вычисляется как квадрат расстояния между двумя точками в m-мерном пространстве. Координаты 1-ой это значение пок-лей подразделения-эталона, а координаты 2-ой это показатели i-го подразделения.

R_i=∑ⁿ(x_0j-x_ij)², i=1,m

Критерии оценки наилучшего подразделения – это min значение R_i

Метод расстояний наиболее формализованный из рассматриваемых. Его идея определение оценок как расстояний весьма удивительна.

Однако, он имеет ряд недостатков:

1)Процедура вычисления сложна, а результаты не наглядны

2)Нуждается в совершенствовании самой процедуры оценки. Вариации различных показателей могут существенно отличаться. Это означает, что показатели с большей вариацией будут иметь больший вес в суммарной оценке и следовательно они получат преимущество по сравнению с другими показателями.

Эти недостатки служат препятствием для широкого применения этого метода. Но в научных исследованиях на первый план выдвигается обоснованность и логическая непротиворечивость метода.

 

Метод экспертных оценок

Метод базируется на оценках высококвалифицированных специалистов, экспертов, обработке их мнений. Чаще сего применяется в условиях большой неопределенности отсутствия достоверной информации в экстремальных условиях.

Экспертиза бывает:

Индивидуальная – предусматривает персональную работу с каждым экспертом и получение частного предварительно не согласованного с другими заключениями экспертов.

Формы получения первоначальных экспертных оценок: интервьюирование, анкетирование.

Недостатки индивидуальных методов:

-Высокая степень субъективности

-Нестабильность результатов, зависящих от эмоционального состояния эксперта и мотивирующих факторов.

-неуправляемость экспертизы – зависимость от уровня компетенции эксперта, его ценностных ориентаций, случайных факторов.

2) Групповая – большое значение имеет подбор экспертов, методология итоговой обработки.

Заключение экспертов представляет собой документ, в котором фиксируется ход исследования и его итоги. При этом выводы и мнения экспертов могут иметь как категорическую, так и вероятностную форму (в виде предположения, ранжирования, коэффициента предпочтительности).

Принципы организации работы экспертов:

1.Идея, мнения и оценки должны укладываться в заранее подготовленную схему. Это позволяет делать их обобщение, сравнение, выделение существенного. Такая схема не должна сковывать мысль и ограничивать фантазию. Она может допускать и предполагать возможность её модификации и дополнения.

2.Обработку экспертных заключений необходимо осуществлять не только в количественном обобщении, но и посредством качественного анализа, выделяя главное, существенное, важное, актуальное, новое. Заключение экспертов должно быть предметом экспертизы второго этапа.

3.Эксперты должны быть независимыми, т.е. освобождены от каких-либо организационных, концептуальных, психологических ограничений.

4.Работа экспертной группы должны быть целенаправленной. Понимание зачем и почему проводится экспертиза является важным элементом её проведения.

5.Существуют различные формы организации работы экспертной группы: либо каждый эксперт делает экспертизу индивидуально, потом результаты суммируются и систематизируются, либо эксперты работают коллективно, взаимодействуя друг с другом.

6.Возможна параллельная и многоэтапная работа нескольких экспертных групп. Сопоставление экспертиз дает важную информацию.

 

SWOT- анализ

Особой разновидностью экспертного метода, пользующегося большой популярностью является метод SWOT- анализа. Он получил такое название по первым буквам американских слов: Stranght – достоинство, Weakness – достаток, Oportunity – возможность, Тhreat – угроза.

Это методология может использоваться в качестве универсальной. Особый эффект она имеет при исследовании процессов в социально-экономической системе, которой присуще динамичность, управляемость, зависимость внешних и внутренних факторов функционирования, цикличность развития.

По методологии этого анализа проводится распределение факторов, характеризующих предмет исследования по этим 4 составляющим, с учетом принадлежности фактора к классу внешних или внутренних.

Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки и взгляд на перспективу, выявляют возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешного выполнения планов. В результате появляется картина сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей, которые показывают, как следует изменить ситуацию, преодолеть недостатки и реализовать рыночные преимущества предприятия с учетом выявления возможностей и угроз. Один и тот же фактор может одновременно характеризовать сильные и слабые стороны предмета.Кроме этого факторы действуют ситуативно: в одной ситуации они действуют достоинством, а в другой – недостатком. Один и тот же фактор может размещаться в нескольких секторах матрицы. Если трудно однозначно определить его место, это не скажется отрицательно на исследовании, поскольку суть метода в том, чтобы идентифицировать факторы, разместить их таким образом, чтобы их подсказала пути решения проблемы, чтобы они стали управляемыми.

В каждом секторе матрицы факторы необязательно должны обладать одинаковым весом, но они должны быть представлены в полной своей совокупности.

Заполненная матрица – первый этап SWOT – анализа. Она показывает реальное положение дел, состояние проблемы и характер ситуации.

Внешняя среда	Возможности	Угрозы
Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны

На втором этапе необходимо провести сравнительный анализ сильных сторон и благоприятных возможностей, который должен показать, как использовать сильные стороны, вместе с тем надо проанализировать и слабые стороны относительно существующих опасностей. Такой анализ покажет насколько вероятен кризис. Опасность увеличивается, когда они возникают в условиях опасности.

Полезно сделать сравнительный анализ сильных сторон и существующих опасностей, поскольку сильные стороны можно плохо использовать при предотвращении кризиса. Сильные стороны надо видеть не только относительно благоприятных возможностей, но и относительно опасностей.

SWOT- анализ позволяет предвидеть пессимистическое при реализации угроз и оптимистическое при реализации возможностей развития объектов в будущем.

Сильными сторонами считают наличие необходимых финансовых ресурсов, умение профессионально выдерживать конкуренцию, статус признания лидера, наличие собственных технологий, относительно низкие затраты, эффективную рекламу, опыт и инновационная активность, надежный профессиональный менеджмент, финансовая устойчивость и платежеспособность.

К слабым сторонам можно отнести: отсутствие четкой стратегии, ухудшение условий труда, устаревшие производственные мощности, низкая рентабельность или отсутствие прибыли, недостаток требуемые навыков и профессионализма, отставании в обновлении продукции, товаров, работ, слишком номенклатура, неблагоприятная репутация или недостаточно сформированный имидж.

Возможности в swot-анализе рассматриваются как факторы, оказавшие благоприятные возможности: высокий спрос на продукцию, обслуживание, расширение номенклатуры продаж, выход на новые рынки, затрудненный доступ к рынкам.

Угрозы – факторы способные принести ущерб предприятию: неплатежеспособность покупателей, высокий уровень налогооблажения, существенное расширение сети мощных конкурентов, рост продаж товаров-заменителей, спад в экономике.

Существует множество модификаций метода SWOT – анализа.

Наиболее интересным является метод разработки и анализ целей.

Цель управления является решающим фактором развития повышения эффективности. Программа исследования – использование методов его проведения, зависит от цели.

Цель должна разрабатываться по следующим критериям: достижимость; конкретность; оцениваемость; с учетом места; с учетом времени.

Эти критерии отражают соответствующие английские слова: SMART-метода: Specific, Measurable, Achierabl, Relevant, Timer. Метод предполагает последующую оценку целей по совокупности критериев, расположенных в матричной форме.

Набор сопоставимых факторов, отражающий характеристики целей выглядит следующим образом:

трудно достижима, легко;

высокие затраты, низкие;

имеет подготовку персонала, не имеет;

имеет приоритеты, не имеет;

требует много времени, мало времени;

широкое влияние, ограниченное;

ориентированна на высокие технологии, на обычные;

связана с новой организацией управления, не связана.

На следующем этапе – составляется матрица определения проблем. Распределение проблем осуществляется по следующим критериям:

1.существующая ситуация;

2.желаемая ситуация горизонталь матрицы

3.возможность достижения цели.

1.определение проблемы;

2.оценивание проблемы количественно; по вертикали

3.организация решения (кто, где)

4.затраты на решение проблемы.

Такая матрица называется составленный план исследования.