Что такое стратегическое программирование?

Лидер должен быть гарантом того, что реализация стратегий будет в максимальной степени приближена к их формулировкам, которые, в свою очередь, должны наи­более точно отражать стратегическое намерение.

Стратегическое программирование — это планирова­ние того, как сформулированная стратегия может наи­лучшим образом превратить стратегическое намерение в реализованную стратегию.

Для того чтобы стратегическое программирование ра­ботало, необходимо соблюдение двух условий: простота и стабильность.

краткосрочных планов, программ и бюджетов. Каждый уро­вень планов должен иметь соответствующий уровень бюд­жетов, с помощью которых планы претворяются в жизнь.

Планирование, программирование и бюджетная система (ППБС)

В модели стратегического программирования разработ­ка плана и его реализация происходят последовательно.

• Формулирование стратегии: на основе заранее опре­деленной миссии и соответствующих ей целей и задач ме­неджер определяет альтернативные стратегии и оценивает их, чтобы выбрать наиболее подходящую.

• Реализация стратегии осуществляется при помощи тактических приемов, описанных в серии более детальных и краткосрочных планов, программ и бюджетов. Каждый уровень планов должен иметь соответствующий уровень бюджетов, с помощью которых планы претворяются в жизнь.

Сильные стороны стратегического программирования

• Стратегическое программирование облегчает обсуж­дение стратегических вопросов и достижение интеграции между различными иерархическими уровнями и функцио­нальными подразделениями организации.

• Стратегическое планирование, проведенное надле­жащим образом, вооружает всю организацию своего рода дорожной картой, где проложен маршрут дальнейшего дви­жения, и способствует развитию индивидуальной инициа­тивы.

Слабые стороны стратегического программирования

В эпоху быстрых перемен организациям вряд ли сто­ит полагаться на стратегическое программирование как на основу процесса стратегического управления. Страте­гическое программирование может успешно применяться только в особых, исключительно стабильных условиях, — а такие условия становятся все более редким явлением. К другим слабым сторонам стратегического программиро­вания относятся угасающая жизнеспособность традицион­ных механистических организаций, неэффективность ста­рых подходов командной экономики и сложность осуще­ствления стратегического планирования в условиях быстро изменяющейся рыночной среды.

 

Б случае сложных адаптируемых

систем комплексность может создать

конкурентное преимущество во многих

ситуациях.

Мюррей Гелл-Манн

Что такое FutureStep?

FutureStep — это новый процесс стратегического управ­ления, который помогает компаниям, особенно крупным многонациональным адаптируемым корпорациям, сде­лать гибкость и быстрое реагирование неотъемлемой ча­стью каждого аспекта своей деятельности.

Это модульный инструмент. Его части могут быть ис­пользованы как независимо, так и в рамках целой про­граммы в качестве руководства по стратегическому при­нятию решений.

Зачем нужен FutureStep?

Процесс FutureStep создан для того, чтобы помочь ор­ганизациям найти правильный путь в усложняющейся и непредсказуемой рыночной среде будущего. Это достига­ется путем содействия развитию организации как слож­ной разведывательной системы.

Основное внимание фокусируется на том, что органи­зация может сделать сегодня, чтобы увеличить свою спо­собность к адекватным действиям и устойчивому разви­тию в будущем.

История создания

Этот подход к стратегическому управлению развивался в течение нескольких лет благодаря практическим экспе­риментам, проводимым многонациональными корпора­циями в различных отраслях в Европе, Северной Америке и Азии. Среди организаций, которые первыми стали ис­пытывать этот подход к стратегическому управлению, — ЪМ, British Telecom (ВТ), The British National Health Service, Dutch Telecom, Hewlett-Packard, Jardine Matheson, Shell, State Farm Insurance и US Department of Defense.

Преимущества, которые дает организациям применение FutureStep

1. Улучшение возможностей для сбора и анализа ин­формации в корпорации, что приводит к повышению ка­чества принятия решений и ускорению обучения.

2. Формирование более ясного и твердого стратегиче­ского устремления, что приводит к уменьшению риска.

3. Улучшение адаптивности, повышение скорости и гибкости реагирования на внешние перемены.

4. Оптимизация дизайна организации, когда структу­ра организации отражает, как в зеркале, ее функции и содержит в себе собственные способности к трансфор­мации.

5. Внутренние и внешние участники бизнеса находят­ся в гармонии с общей устойчивой моделью экосистемы бизнеса, вместе с которой организация развивается.

Типы тактик

Бизнес-тактики — это маневры, которые подразделе­ние компании — бизнес-единица — использует в борьбе с конкурентами, чтобы создавать новые ниши на рынке, развивать и расширять их, уходить от угроз и помогать ус­пешной реализации более общей корпоративной страте­гии.

Классификацию тактик можно проводить по двум ди­хотомическим шкалам: оборона— атака и профилакти­ка — бой.

Наступательные тактика более агрессивны — вместо ожидания атак со стороны конкурента наступающая фир­ма берет инициативу в свои руки и начинает контролиро­вать ситуацию на рынке.

Оборонительные тактики применяются, когда фирма предпочитает защищать сложившуюся ситуацию и реаги­ровать на внешние события по мере их возникновения.

Вторая шкала бизнес-тактик предполагает выбор меж­ду предупредительными, или профилактическими, дейст­виями и вступлением в бой.

Предупредительные тактики помогают избежать кон­курентных войн. Маневры проводятся так, чтобы полу­чить преимущество над конкурентом, не вызывая его при этом на открытый бой.

Боевые тактики включают в себя различные активные маневры и действия, характерные для реальной битвы ме­жду Соперниками.

Путем наложения этих дихотомий друг на друга созда­ется матрица, состоящая из четырех ячеек. Она использу­ется для организации широкого разнообразия известных тактик в более общие и удобные для работы категории: уп­реждение, атака, сдерживание и реакция.

Упреждение является агрессивным действием, наце­ленным на то, чтобы опередить потенциальных соперни­ков и занять новую рыночную нишу раньше их, дабы из­бежать конкуренции. Широко известные тактики упреж­дения включают радикальные инновации, атаки с новыми идеями на самого себя, демонстрацию мощи и захват.

Атака означает прямую конфронтацию на позициях, занимаемых конкурентами. Атаки могут осуществляться в разных формах: лобовая атака, обход с фланга, партизан­ская война и длительная осада.

Цель тактики сдерживания — повлиять на расчеты со­перника, касающиеся того, что он может выиграть или проиграть, если атакует ваши позиции. В результате при­менения этой тактики можно убедить потенциального аг­рессора, что атака будет для него невыгодна, или изменить направление атаки так, чтобы она стала менее опасной для обороняющегося.

Фирмы, реагирующие на атаку со стороны конкурен­тов, также могут выбирать различные тактики действия, которые включают контратаку, быстрое преследование конкурента, начавшего занимать новую нишу рынка, со­кращение своих позиций или отступление.

Десять школ

В настоящее время в стратегической теории домини­руют десять глубоко укоренившихся, хоть и узких концеп­ций. Ученые и консультанты продолжают фокусироваться на этих односторонних подходах, однако менеджеры долж­ны стараться увидеть картину своей стратегии со всех сто­рон. На самом деле самые крупные неудачи в области стра­тегического управления происходили именно тогда, когда менеджеры принимали одну из этих концепций чересчур близко к сердцу.

Школа дизайна рассматривает процесс создания страте­гии как достижение оптимального баланса между внутрен­ними силами и слабостями организации и внешними угро­зами и возможностями для нее (SWOT-анализ).

Школа планирования использует тот же принцип, что и школа дизайна, но с одним исключением: здесь использу­ется более формальный подход. Эта концепция плохо соот­ветствует требованиям новой, быстро изменяющейся эко­номики, поскольку не допускает ни создания стратегии в реальном масштабе времени, ни творчества.

Школа позиционирования сужает стратегию до несколь­ких основных позиций, выбранных путем формально­го анализа ситуации в отрасли. Таким образом, создатели стратегии превращаются в аналитиков.

Предпринимательская школа, как и школа дизайна, в центр процесса ставит руководителя, но, в отличие от шко­лы дизайна и в полном контрасте со школой планирования, при создании стратегии полагается в основном на интуицию.

Школа познания характеризуется более субъективным взглядом на стратегическое управление: познание исполь­зуется для создания стратегий как творческих интерпрета­ций, а не для простого построения карты реальности.

Школа обучения подвергает сомнению директивные ме­тоды прочих перечисленных здесь школ. Она заявляет, что стратегии постоянно развиваются, что стратегом может быть любой человек в организации и что формулирование и реализация стратегии переплетаются.

Силовая школа основывает формулирование стратегии на силе, причем микросиловая школа во главу угла ставит политическое давление внутри организации, а макросило-вая — оказание давления на внешних игроков.

Культурная школа, в противоположность основанной на личных интересах и фрагментации силовой школе, фоку­сируется на общих интересах и интеграции. Создание стра­тегии рассматривается как социальный процесс, корни ко­торого лежат в культуре организации. Стратегическое пре­имущество является продуктом культурных факторов, ко­торые трудно скопировать.

Экологическая школа ставит на первое место рыночную среду и подстраивает стратегию под ее требования.

Конфигурационная школа смотрит на организацию как на структуру — связанный набор характеристик и типов по­ведения — и таким образом в некотором смысле объединя­ет подходы прочих школ. Например, в механистических, стабильных организациях упор делается на планирование, а в динамичных и быстрорастущих — на предприниматель­ское лидерство.

 

Различие между воином и обычным

человеком состоит в том, что воин видит

во всем вызов и возможность новых достижений,

в то время как обычный человек видит во всем

либо благословение, либо проклятие.

Карлос Кастанеда

Лет — и все еще молода

Книга Сун Цзы «Искусство войны» — одна из лучших книг о стратегии и конкуренции. Она была написана при­близительно в 500 г. до н. э. На протяжении более 25 сто­летий секреты, описанные Сун Цзы, помогают читателям книги найти и упрочить свое конкурентное преимущество. «Искусство войны» — первая классическая книга по тео­рии ведения войн — предлагает четкую философию того, как найти путь к успеху. Эта философия работает в любой конкурентной среде, где люди соревнуются или борются друг с другом за достижение некоторой цели. Сегодня мно­гие лидирующие бизнес-школы во всех странах мира учат своих студентов тому, как создать конкурентное преиму­щество, опираясь на методы Сун Цзы. В стратегическом управлении книга «Искусство войны» послужила прочным фундаментом для создания школы позиционирования. Принципы этой школы доминировали во взглядах на фор­мулирование стратегии в 1980-х гг.

История успеха. Гари Гальярди, ведущий специалист Америки по использованию методов Сун Цзы в современ­ной конкуренции, дважды пытался создать свой бизнес, прежде чем открыл для себя «Искусство войны». Первая фирма стабильно приносила убытки, и после двух лет бес­плодных стараний Гари ее закрыл. Вторая развалилась ме­нее чем через год. После того как Гари начал изучать мето­ды Сун Цзы, дела его третьей фирмы пошли в гору. Журнал Inc. включил ее в число 500 наиболее быстрорастущих ча­стных предприятий Америки.