О структурах ведущих корпораций мира

Развитие современных тенденций в управлении меняет структуру рыночно оринтированной организации в следующих направлениях. Связи в структуре организации формируются больше под воздействием от­ношений организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями. Соответственно организация проектируется, исходя из потребностей потребите­ля. В результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы. Этим группам обычно придается статус «центра прибыли» или бизнес группы. Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса. Образуется, таким образом, сетевая схема структуры.

Одним из вариантов, по которому строится общая схема структу­ры организации, ориентированной на рынок, может быть следую­щий. Наверху организации обычно централизуются только ключевые функции, определяющие ее положение на рынке. Так, в ИБМ (рис.1) на уровне штаб-квартиры корпорации централизованы главным образом функции, связанные с общим развитием компа­нии: исследования и разработки, финансы, персонал, информацион­ные системы. На следующем уровне организации, как правило, децентрализу­ются производственные операции. С конца 1985 г. вместо имевшейся ранее «продуктизации» в ИБМ была проведена регионализация структуры корпорации. В результате этого в компании была осущест­влена децентрализация производства на уровне «континентов».

ОБЩЕЕ РАЗВИТИЕ КОРПОРАЦИИ

"ОБЩЕМИРОВАЯ" КООРДИНАЦИЯ

ШТАБ КВАРТИРА КОРПОРАЦИИ Исследования Финансы Персонал Информация

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ОПЕРАЦИИ

ОРГАНИЗАЦИЯ ПО "КОНТИНЕНТАМ"

Соединенные Штаты

Европа, Ближний Восток, Африка

Азия, бассейн Тихого океана

Центральная и Латинская Америка

МАРКЕТИНГ

ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ПО СТРАНАМ

Франция

Италия

Германия

Великобритания

Другие страны

Рисунок 4 Схема структуры компании ИБМ

На нижнем уровне организация группируется по продуктовому или географическому принципам с созданием на этой основе центров прибыли. В ИБМ данный уровень сгруппирован на основе «странового» маркетинга. Именно на этом уровне начинается прямой выход орга­низации на потребителя, на рынок. Связь между данным и следую­щим вверх уровнями строится на основе матрицы, совмещающей продукт и территорию. Страновым филиалам ИБМ предоставила высокую степень автономии. Руководство каждого филиала возглав­ляется советом, почти полностью состоящим из граждан данной страны и включающим в лучшем случае одного обязательного дирек­тора — иностранца. В отношении исследований и производственных операций филиал подчиняется штаб-квартире. По всем остальным вопросам в рамках страны базирования филиал самостоятельно осу­ществляет управление без какого-либо существенного внешнего вме­шательства сверху.

В другой компьютерной компании «Диджитл Эквипмент Корпо­рейшн», также ориентированной на рынок, схема структуры больше напоминает предпринимательский вариант, хотя в основе лежит общий принцип построения организации, ориентированной на рынок (рис.5).

Потребители

________________________________________________________

Подразделения, ответственные за рынки

Децентрализация по регионам

Поддерживающие функциональные структуры

Руководство корпорации

 

Рисунок 5. - Схема структуры рыночноориентированной организации — вариант «Диджитл Эквипмент Корпорейшн»

Процесс выполнения работы в рыночно ориентированной органи­зации также приобретает особую форму. Так как главным становится выполнение каждого отдельного заказа, то и работы группируются по этой цепочке. Работниками осваивается процесс в целом, а не какие-то отдельные функции. Важным становится учет общих расхо­дов, а не только расходов в производственной сфере. Снабжение также становится общим для всех видом деятельности в организации. Развивается система единого сквозного планирования, пронизываю­щего все ункции. Этому способствует доведенная до каждого от дельного работника информационная система, функционирующая на базе персональных компьютеров и информационных центров. Описанная организация работы становится эффективной, если все работают буквально под одной крышей, т.е. в одном здании.

Особое значение в рыночно ориентированной организации при­дается распределению прав и ответственности. Наверху сохраняет­ся столько прав, сколько необходимо для обеспечения оптимального выполнения работы. Это сочетается с автономизацией рабочих групп или производственных отделений. Поскольку решения приближают­ся к потребителю, то становится меньше согласований этих решений по уровням. Главной задачей руководства в этих условиях становится определение политики, общих правил деятельности. Действия руко­водства в этом направлении заключаются в формировании органи­зационной культуры, развитии информационных систем и измере­нии результатов выполнения работы. Все это сопровождается общим сокращением «аппаратного» персонала, наделением рабочих групп административными функциями и, наоборот, административных — рабочими. Риск в бизнесе и доверие во взаимоотношениях кладутся в основу организации рыночного типа.

Новым становится положение индивида в организации, движимой рынком. Преобладают такие черты, как профессионализация, упор на управленческие роли. Приоритет отдается горизонтальному росту работника и развитию межфункционального опыта. Групповой ре­зультат приобретает больший вес, чем индивидуальный. В основу планирования карьеры кладется не описание работы, а установление индивидуальных целей. Из допущенных работником ошибок дела­ются не выводы, а извлекаются уроки. Культивируется менторство и ценится умение слушать. Оценка работника строится в зависимости от того, как быстро он реагирует на изменения, насколько он пони­мает потребителя и насколько он инновативен в решении проблем. Принимается во внимание его умение делегировать полномочия, уровень его мотивированности и стремление добиться повышения качества. В этих условиях организации испытывают потребность в кадрах высокой квалификации и в их периодической ротации. На­пример, в компании ИБМ почти каждый сотрудник в той или иной форме меняет работу примерно каждые два года.

Вопросы:

1. С каких уровней на Ваш взгляд следует изменять структуру при переходе организации к ориентации на рынок?

2. Какой уровень организации при этом должен проявлять инициативу?

3. Какие особенности необходимо учитывать при создании структуры такого типа?

4. Какие новые системы управления могут быть внедрены в новой организации на Ваш взгляд?

Задание к теме 10:

Изучить нижеследующую конкретную управленческую ситуацию и ответить на вопросы к ней.

Управленческая ситуация 1