Технология проведения деловой игры «Выявление потенциала работника»

1.Все участники произвольно делятся на команды по 5 человек в каждой; из команд получает индивидуальное имя и соответствующий знак, например, флажок). В каждой команде преподавателем назначается менеджер, предоставляющий преподавателю список команды.

2. Перед началом игры руководитель школы делает вводное сообщение, разъясняя цели, задачи школы, порядок выполнения заданий, а также настраивает участников на активную соревновательную работу. Малые группы по желанию преподавателя обмениваются подготовленными дома вопросами по десяти, указанным в домашнем задании, направлениям.

3. Каждая команда приступает к выполнению ответов. Время тестирования - 30 мин.

4.По истечении заданного отрезка времени на выполнение заданий преподаватель просит прекратить тестирование личное, т.е. каждого участника и приступить к тестированию групповому по каждому вопросу.

5. 15-минутный перерыв, после чего каждая команда в течение 10 минут завершает тестирование и передает результаты личные и групповые для подведения итогов преподавателю.

6. Преподаватель производит необходимые подсчеты для определен рейтингов.

7. По результатам проверки результатов преподавателем составляется отчет, включающий в себя расписание работы, абсолютные индивидуальные рейтинги каждого участника, а также рекомендации по предпочтительным направлениям, деятельности каждого участника (на основании распределения рейтингов).

Осколкин К.А.

Рис. 2.

Круговая диаграмма индивидуального рейтинга участника (рис 2) дает возможность выявить не только структуру наиболее предпочтительных правлений потенциала каждого студента, но и слабые стороны, требующие специальной целенаправленной работы для гармоничного развития личности.

Задание к теме 13: А) Выполнить следующее практикующее упражнение.

Цель: Упражнение позволяет принять решение в групповой дискуссии и понять различие между программированными и непрограммированными решениями.

Процедура: Ниже приводится список типичных организационных решений. Необходимо определить, являются ли они программированными или нет. Упражнение сначала выполняется индивидуально (10 — 15 мин), а затем в малых группах (15—20 мин). При выработке группового решения нельзя пользоваться методами голосования или переговоров. В малых группах должно обсуждаться различие между программированными и непрограммированными решениями, и в каждом случае обсуждение должно продолжаться до тех пор, пока часть участников не согласится с одним из решений. В заключение в классе под руководством преподавателя проводится обсуждение групповых результатов и подводятся итоги (15— 20 мин).

Список решений:

1. Наем заведующим специалиста в исследовательскую лабораторию компании, производящей сложную техническую продукцию.

2. Доведение мастером до рабочих дневного задания.

3. Определение финансовым директором размера дивидендов, которые должны быть выплачены акционерам на девятый год последовательной успешной финансовой деятельности компании.

4. Решение начальника о допущении официального отсутствия подчиненного на рабочем месте в связи с посещением им врача.

5. Выбор членами правления места для очередного филиала банка, уже имеющего 50 отделений в крупном городе.

6. Дача руководителем согласия на принятие выпускника юридического факультета университета на работу в аппарат крупной фирмы.

7. Определение годичного задания для ассистента профессора.

8. Дача начальником согласия на предоставление подчиненному возможности посетить учебный семинар в области его специализации.

9. Выбор авторами печатного издания для размещения рекламы о новом вузовском учебнике.

10.Выбор правлением компании места для строительства ресторана «Вкусно и быстро» в небольшом, но растущем городе, находящемся между двумя очень большими городами.

В) Студенты должны представить описание примера из своего жизненного опыта, когда они наблюдали принятие руководителем или старшими коллегами решения по одной из моделей, описанных в гл. 9 рекомендованного учебника 2 из списка основной литературы.

Задание к теме 14: А) Выполните практикующее упражнение Оценка «снизу вверх».

Цель: Попрактиковаться в умении давать обратную связь своему преподавателю и понаблюдать за динамикой через коммуникационные барьеры. Дать возможность обучающемуся потренироваться и продемонстрировать технику активного слушания. Получить конструктивную обратную связь по читаемому курсу.

Процедура:

1. Малые группы в отсутствие преподавателя формулируют (по состоянию на сегодняшний день) проблемы, вопросы и свои интересы, имеющие отношение к преподаванию изучаемого курса, и
которые они хотели бы коммуницировать преподавателю (15— 20 мин).

2. Малые группы выделяют из своего состава по одному выступающему и по одному наблюдателю для проведения общего обсуждения сформулированных проблем, вопросов и интересов. Выступающие вместе с наблюдателями докладывают результаты работы малой группы по п. 1 непосредственно преподавателю без присутствия других ее членов (10—15 мин).

3. Пока представители малых групп докладывают, остальные их участники обсуждают, как следовало бы провести обсуждение выдвинутых ими проблем и вопросов в классе, готовят себя к беспристрастному восприятию того, что может произойти в ходе общей дискуссии (10—15 мин).

4. Проводится общее обсуждение проблем в присутствии преподавателя. Выделенные от малых групп наблюдатели должны будут сделать свой комментарий после дискуссии (20—30 мин).

Б) Выполните следующее задание: Коммуникация преподавателя и студента в классе. Используя рис. 9.1 из рекомендованного учебника 2 Осн. литература, студенты в терминах гл. 9 схематично описывают коммуникационный процесс на примере взаимодействия преподавателя и студента в классе в ходе разбора конкретной ситуации по управлению. Критериями оценки могут быть адекватность используемых терминов для описания каждого из этапов процесса коммуникации и качество ответов на вопросы. Во внимание также должно приниматься оформление представленного домашнего задания.

В) Тест «Эффективное слушание».

Ниже приводятся 10 вопросов, ответы на которые помогут Вам убедиться в том, как эффективно Вы слушаете своих собеседни­ков. При ответах на вопросы пользуйтесь шкалой:

· всегда - 4 балла;

· часто - 3 балла;

 

· иногда - 2 балла;

· никогда - 1 балл.

 

1. Даете ли Вы собеседнику возможность высказаться, не перебивая его?

2. Обращаете ли Вы внимание на подтекст высказывания собе­седника?

3. Стараетесь ли Вы запомнить, что говорит Ваш собеседник?

4. Обращаете ли Вы внимание на главные стороны сообщения?

5. Слушая собеседника, стараетесь ли Вы сохранить в памяти основные факты сообщения?

6. Обращаете ли Вы внимание собеседника на то, что вытекает из содержания сообщения?

7. Подавляете ли Вы у себя желание уклониться в беседе от неприятных Вам вопросов?

8. Воздерживаетесь ли Вы от раздражения, когда собеседник высказывает противоположную точку зрения?

9- Стараетесь ли Вы удерживать свое внимание на сообщении собеседника?

Ю. Проявляют ли Ваши собеседники интерес к беседе с Вами?

Оценка: подсчитайте сумму баллов; оцените свое умение слушать: 32 и более баллов - отлично; 27-31 балл - хорошо; 22-26 °аллов — посредственно; менее 21 — надо тренироваться.

Задание к теме 15: А)Выполните следующее практикующее упражнение: Различия и тактика должностной власти

Цель: Исследовать основы власти по различным должностям. Продемонстрировать различия во мнениях об основах власти.

Процедура:

Шаг I (10 мин). Индивидуально проранжируйте должности с точки зрения всей власти, которую они должны иметь в своих организациях. Поставьте «1» перед той должностью, которая, по вашему мнению, является наиболее «властной» в указанной организации и «15» — перед должностью, которая наименее «властная» в данной организации. Не забудьте поставить от «2» до «14» во всех остальных случаях.

· Медсестра в больнице

· Ректор в крупном университете

· Генеральный директор в небольшой фирме

· Техник по медприборам в кардиологическом центре

· Специалист отдела кадров в металлургической компании

· Профессор в университете

· Оператор ПЭВМ в известной фирме

· Бухгалтер в поликлинике

· Региональный менеджер по продажам в крупной торговой фирме

· Исследователь в компании высоких технологий

· Милиционер (полицейский) на посту

· Морской прапорщик на авианосце

· Надомный ремесленник

· Секретарь генерального директора в известной нефтегазовой компании

· Депутат Совета Федерации

Шаг II (15—20 мин). Решить, которая из перечисленных выше должностей должна иметь наиболее «сильные»: право на власть; власть вознаграждения; власть принуждения. Напишите до 50 словобъяснения, почему вы выбрали каждую из должностей как наиболее
подходящую для каждой из трех категорий.

Шаг III (10—15 мин). Отберите наименее «властные» должности из своего проранжированного списка и подготовьте краткий перечень источников власти и влияния (через политику в организации), которые могли быть использованы для усиления власти в данной должности.

Шаг IV (15—20 мин). Индивидуальные результаты обсуждаются малых группах.

Шаг V (15 мин). Под руководством преподавателя проводится общее обсуждение в классе.

Б) Выполнгить задание Власть в классе.

Проанализировав свое участие в занятиях, постарайтесь в соответствующих терминах описать, какие основы и источники власти используются преподавателем и студентом в классе. Заполните прилагаемую форму 1.

Форма 1

Власть в классе

Основы власти	Источники власти	Примеры из практики занятий
		Преподаватели
		Студенты

В) Тест. Перед Вами шкала оценки лидерских качеств. Цифра 9 обозначает высшую степень проявления качества, цифра 1 – низшую. Сделайте свой выбор.

Сильно Слабо

1.	Соблюдение норм морали
2.	Быстрота в гибкость ума
3.	Умение понимать других
4.	Рассудительность									I
5.	Стремление брать ответственность
6.	Отсутствие устремленности к роскоши
7.	Широта и глубина познания
8.	Верность слову									I
9.	Умение владеть речью									I
10.	Уважение человека
11111.	Сдержанность					5				I
12.	Адекватность самооценки					5
13.	Рационализм в обращении с вещами					5
14.	Гуманизм					5
15.	Благородство
16.	Любознательность				6
17.	Стремление помочь людям
18.	Постоянство поведения
19.	Упорство в достижении целей
20.	Склонность к самоообслуживанию					5
21.	Культура поведения

Процедуры:

1. Соедините все отмеченные цифры сплошной жирной линией и Вы полуите график самооценки.

2. Попросите несколько человек оценить Вас по данной шкале. Найдите средний балл по каждой строке. Соедините все отмечен­ные цифры сплошной линией другого цвета и Вы получите
график «взгляда со стороны».

3. Поразмыслите над обоими графиками и сделайте для себя выводы. Продумайте программу самовоспитания.

4. Если оценивается кандидат на должность руководителя, то примите во внимание следующее:

· общий балл оценки от 189 до 21,

· средний показатель от 126 до 84,

· низший балл от 42 до 21.

Лица, набравшие менее 80 баллов как правило не признаются лидерами рабочих групп и коллективов.

2.5. Планы занятий в рамках самостоятельной работы студентов (СРС)

Задание к теме 1.

Изучить нижеследующую конкретную управленческую ситуацию и ответить на вопросы к ней. Подготовиться к дискуссии на практическом занятии.

Управленческая ситуация

Фирма «Стейплер»

После успешного окончания университетской программы бакалавра по направлению «Менеджмент» в июле 1997 г. Вадим Крылов был принят на работу в фирму «Стейплер» в качестве помощника менед­жера по международным операциям.

Приобретя опыт после выполнения нескольких заданий, Вадим был включен в группу специалистов фирмы, которой было по­ручено подготовить предложения по расширению объема меж­дународных операций. Фирма «Стейплер» являлась одной из ве­дущих в продвижении на российском рынке импортной компью­терной и конторской техники и технологий. Руководство компа­нии приняло решение начать сборку компьютерной техники в Рос­сии. К этому ее побудили высокие таможенные пошлины на вво­зимую готовую продукцию. Группе было поручено провести оценку открывающихся возможностей и ожидаемого риска в реализации такого решения.

Руководитель группы, в которую входит Вадим, попросил его подготовить предварительную оценку ситуаций, а также список во­просов, ответы на которые должны быть получены от руководства и подразделений компании.

Вопросы к конкретной ситуации:

1. Войдя в роль Вадима, как бы вы выполнили задание руководи­теля группы?

2. Принимая во внимание учебный план, по которому Вы обучаетесь, определите, какой из учебных курсов представляет наивысшую полезность для Вадима в выполнении им задания руководителя группы.

Задание к теме 3:

Изучить нижеследующую конкретную управленческую ситуацию и ответить на вопросы к ней. Подготовиться к дискуссии на практическом занятии.

Управленческая ситуация

«Форд» вчера, сегодня и завтра

Генри Форд был великим руководителем. Он представлял собой ар­хетип авторитарного предпринимателя прошлого. Склонный к оди­ночеству, в высшей мере своевольный, всегда настаивающий на соб­ственном пути, презирающий теории и «бессмысленное»

чтение книг, Форд считал своих служащих «помощниками». Если «помощ­ник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. На фирме «Форд Мотор» только один человек принимал решения с любыми послед­ствиями. Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным».

Форд сделал свою модель «Ти» настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек. Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продавае­мый всего за 290 долл., и платя своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени — 5 долл. в неделю. Так много людей купили модель «Ти», что в 1921 г. «Форд Мотор» контролировала 56 процентов рынка легковых автомобилей и заодно почти весь мировой рынок.

Форд, как уже отмечалось, был несгибаемо жестким, своевольным и интуитивным человеком. «Человек не должен шляться взад и впе­ред», — говорил Форд. Напротив, на каждого руководителя были возложены определенные обязанности и дана была свобода делать все, что необходимо для их выполнения.

В то время как «Форд Мотор» сохраняла верность черной модели «Ти» и традиции, согласно которой босс командует, а остальные выполняют, фирма «Дженерал Моторс» ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент сти­левых и цветовых оформлений и доступный кредит. Доля «Форд Мотор» на рынке резко сократилась, а рейтинг ее руководителей сильно снизился. В 1927 г. фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запо­здавшей модели «А». Это позволило «Дженерал Моторс» захватить 43,5 процентов автомобильного рынка, оставив «Форду» менее 10 процентов.

Несмотря на жестокий урок, Форд так и не смог прозреть. Вместо того чтобы учиться на опыте «Дженерал Моторс», он продолжал действовать по старинке. В следующие 20 лет фирма «Форд Мотор» едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышлен­ности и почти каждый год теряла деньги. От банкротства ее спасало только обращение к резерву наличных в 1 млрд. долл., который Форд скопил в удачные времена.

 

«Форд» — вторая в сегодняшнем мире автомобилестроительная ком­пания — в 1994 г. бросила вызов своим конкурентам. Впервые в своей истории компания ставила цель превратиться во всемирную корпорацию, разрушить национальные и региональные барьеры, ко­торые мешают ей продвигаться по пути создания «универсальных» моделей автомобилей, ориентированных на общемировой рынок сбыта. В своем смелом продвижении вперед, нацеленном на то, чтобы избавиться от оков «исторических» традиций, «Форд» плани­ровала переход к единой совокупности технологических процессов и систем, которая должна пронизывать все стороны деятельности компании: конструирование, производство, снабжение и сбыт.

В случае успеха компания «Форд» установила бы новые высокие стандарты, до которых нелегко будет дотянуться большинству кон­курентов.

Стремясь повысить эффективность своих громадных инвестици­онных программ и, одновременно, расширяя гамму собственной про­дукции, все пользующиеся мировой известностью автомобилестро­ительные компании сталкиваются с одной и той же сложнейшей проблемой. Им необходимо сократить цикл доведения продукции до рынка и в то же время буквально на ходу «впрыгивать» во вновь возникающие его секторы, будь то многоцелевые автомобили, спортивные машины или микролитражки. Они должны сократить свои огромные расходы на закупку материалов и комплектующих, а сде­лать это можно, если отказаться от региональной замкнутости и обратиться к мировым ресурсам деталей и систем.

Ясно, что в теперешней ситуации перепроизводства и сокраще­ния прибыли они не могут себе больше позволить роскошь дублиро­вания. Слишком расточительно, например, разрабатывая автомо­биль класса «Эскорт» для Европы, параллельно разрабатывать анало­гичную по классу, но совершенно иную по исполнению машину для Северной Америки. А это как раз то, что и делала компания «Форд» до сих пор из-за своей укоренившейся традиции деления на незави­симые региональные «вотчины». Однако сейчас компания осознала необходимость с этим порвать. Главная проблема компании «Форд» (в равной мере это относилось и к ее главному отечественному сопер­нику самой крупной в мире автомобилестроительной фирме «Дженерал Моторс») в том, что на ней лежало тяжкое бремя «истори­ческого наследия», от чего практически свободны ее более гибкие японские конкуренты.

Крупные японские фирмы — «Тойота», «Ниссан» и «Хонда» — сколь-нибудь значимо вступили на мировые рынки всего 20 лет назад. Благодаря преимуществам современных средств связи у них сложились более рациональные организационные структуры. Во многом благодаря этому во всех регионах мира та или иная японская фирма продает, по существу, один и тот же автомобиль. Например, модель «Королла» компании «Тойота», продаваемая в Северной Аме­рике, мало отличается от той, что продается в Европе или в самой Японии. Если говорить об основных характеристиках, то машина разрабатывалась и конструировалась только один раз, хотя сборка ее осуществляется на четырех континентах.

Напротив, дочерние компании американских гигантов — «Форд Европа» и «Дженерал Моторс Европа» — создавались как полностью независимые автомобилестроительные фирмы с законченным цик­лом производства. В течение долгих лет большая часть их продукции проектировалась, разрабатывалась и конструировалась с ориента­цией только на европейский рынок (иногда, правда, предусматривал­ся некоторый экспорт в другие части света). Таким образом, они дублировали, а не дополняли деятельность своих материнских ком­паний в Северной Америке.

В рамках своей революционной перестройки компания «Форд» планировала создать подразделение «Форд Аутомотив Оперейшнс», в котором эффективно слились бы европейское и североамерикан­ское направления бизнеса, а также фордовская группа компаний — производителей автомобильных деталей. «Форд» реорганизовалась так, что на смену практически независимым региональным компани­ям должны были прийти несколько глобальных, построенных по видам выпускаемой продукции направлений — в форме пяти цент­ров автомобилестроительных программ (ЦАП). Четыре из них долж­ны были быть созданы в Северной Америке, один — в Европе.

Европейский ЦАП со своими исследовательскими и конструктор­скими центрами, которые были бы размещены в Великобритании и Германии, должен был заниматься малым и средним предпринимательством — водными автомобилями. При этом его деятельность не была бы ограничена определенными регионами, наоборот, она охватывала бы все автомобильные заводы, выпускающие такие машины, будь то в США, Мексике или Европе. Он занимался бы разработкой автома­шин классов «Фиеста», «Эскорт» и «Мондео» в Европе и Северной Америке. Функции четырех остальных ЦАП должны были выпол­нять расположенные в США фордовский исследовательский и кон­структорский центр в Дирборне под Детройтом (штат Мичиган). Эти ЦАП занимались бы: первый — большими переднеприводными автомобилями (типа «Форд Таурус»); второй — заднеприводными автомобилями (такими как «Форд Граун Виктория», а позднее также машиной класса «Ягуар», хотя производство «Ягуаров» будет по-прежнему базироваться в Великобритании); третий — грузовиками для личного пользования (такими как многоцелевая машина «Форд Уиндстар»); четвертый — грузовиками коммерческого назначения. Этот последний ЦАП взял бы на себя начатую в Европе разработку очень удачного грузовика-фургона «Форд Транзит».

«Объединив все наши технологические процессы и избавившись от дублирования в работе, мы смогли бы оптимально использовать наши творческие и технические ресурсы», — считал председатель правления компании, ее главный управляющий Алекс Тротман. Он заявил далее, что новый подход компании «Форд» к делу обеспечит потребителей более широкой гаммой автомашин в большинстве сек­торов рынка и создаст гарантии высокой конкурентоспособности ком­пании, как по качеству, так и по стоимости продукции на фоне даже самых сильных соперников во всем мире. В то же время упрощение процессов конструирования, матери­ально-технического снабжения и других видов деятельности «суще­ственно сократит издержки компании». Согласно этой оценке, потен­циальная экономия вследствие реорганизации к концу десятилетия составила бы не менее 2 — 3 млрд. долл. в год.

Уже более десяти лет компания нащупывала свой путь к расши­рению масштабов своей деятельности на весь мир. Ее высшее руко­водство давно испытывало буквально танталовы муки в поисках «философского камня», так называемого общемирового автомобиля, а также жаждало добиться экономии, связанной с «однократной» разработкой изделий для его производства и продажи на различных континентах.

Первая попытка была сделана в конце 70-х годов, когда была предло­жена общая программа создания модели «Форд Эскорт» в Европе и Северной Америке. Однако автомашины, сошедшие с конвейеров в начале 80-х годов, не имели между собой ничего общего, кроме названия и овальной голубой фордовской эмблемы на радиаторе.

За прошедшие несколько лет компания «Форд» существенно при­близилась к своей давней мечте, приступив к реализации 6-миллиард­ной программы создания общемирового автомобиля «Мондео». Она стала попыткой разработать «универсальную» машину, призванную заменить как «Сьерру» в Европе, так и «Форд Темпо»/«Меркьюри Топаз» в Северной Америке.

Когда компания «Форд Мотор» собиралась выпустить осенью 1993 г. свой новый «Форд-Контур» и его собрата «Меркурий-Мистик», у обоих автомобилей был бы такой же двигатель и такой же привод, как и у новой в то время европейской модели «Мондео». Компания рассматривала «всемирный автомобиль» как ключ к будущему. Од­нако по расчетам этот глобальный проект обошелся бы отнюдь не в 6 млрд. долл., которые были вложены в создание семейства модели «Мондео».

Хотя эта фордовская система оформлялась в течение нескольких лет, она за несколько недель до назначенного срока была подведена под единую «электронную крышу» — так назвала компания свою новую организацию объединенных конструкторских работ, располо­женную в Дирборне (штат Мичиган). Другие главные центры — в Дантоне (Англия), Кельне (Германия), Турине (Италия), Валенсии (Калифорния), Хиросиме (Япония) и Мельбурне (Австралия). Сеть (спутниковая связь, подводные кабели и наземные линии), приобре­тенная у поставщиков электронной связи, позволяет фордовскому инженеру в Дантоне, к примеру, передавать в Дирборн огромные компьютерные файлы трехмерных чертежей модели конца 90-х годов. В Мичигане конструктор может получить эти чертежи на рабочей стан­ции, позвонить по телефону английскому коллеге и работать вместе с ним, анализируя экранное изображение и даже рассматривая эту трехмерную картинку со всех сторон. Через несколько часов файлы информации могут быть переданы посредством спутника или по волоконно-оптической связи в Турин, где компьютеризированная формовочная машина может за несколько часов выдать модель в глине или пласт­массе. В каждой точке этой системы «Форд» может использовать местных экспертов или оборудование на благо компании в целом.

«Это позволяет более эффективно использовать наши ресур­сы, —­­­ сказал Джек Телнак, новоназначенный вице-президент по объ­единенному проектированию фирмы «Форд», работающий в Дирборне. — Одним нажатием кнопки мы оказываемся в любом кон­структорском бюро». Дж. Телнак надеется, что эта новая структура даст возможность инженерам, производственникам и поставщикам, находящимся в разных уголках земли, включиться в проектирование на ранних стадиях; поэтому, когда прототип новой модели выедет из заводских ворот, он не будет нуждаться в существенных переработ­ках. До 40 процентов расходов на новую модель вызваны переделками уже готовой машины.

Теперь инженеры могут быстро обменяться информацией и ре­шить, подходит ли для данной машины, скажем, определенный тип кондиционера. Такое взаимодействие сократит в будущем процесс создания новой модели до 24 месяцев против 35 месяцев, что ушли на создание «Мустанга» 1994 г., хотя и эта цифра значительно ниже средней по отрасли в США — 54 месяца.

Разумеется, «Форд» — не единственная компания—производи­тель автомобилей, пользующаяся компьютерным проектированием. Но компания утверждает, что она создала всемирную электронную сеть, и многие аплодируют этому новшеству. Замысел компании «Форд», — говорят независимые эксперты, — состоит в том, чтобы уско­рить процесс моделирования при помощи компьютерной сети, при этом не исключая человеческого суждения и личного взаимодейст­вия. Но с чисто технологической точки зрения предпринятая компа­нией «Форд» реорганизация — «очень смелый, отважный шаг, время которого пришло», — так сказал Рон Хилл, являющийся руководите­лем отдела транспортного дизайна.

Создание трехмерного образа автомобиля на экране компьютера, который можно перемещать и рассматривать в разных перспективах, потребовало сложных математических формул, заключающих в себе массу информации — 50 Мбайт или больше, что превышает общий объем памяти большинства отечественных компьютеров. И хотя по­добные солидные файлы — «легкая закуска» для мощных рабочих станций, быстрая обработка такого объема информации и стреми­тельная ее передача по всему миру не всегда оказывались легкой задачей.

Конструирование на расстоянии. Ниже приводится пример того, как действует глобальная система конструкторских работ компании «Форд» (указанные часы соответствуют восточному американскому дневному времени).

5:30 утра. С компьютерной рабочей станции в Дантоне (Англия) инженер-координатор передает файл объемом 100 Мбайт в конструк­торский отдел в Дирборне (США, Штат Мичиган). Файл содержит подробные чертежи автомобиля, выпуск которого планируется на конец 90-х годов. Информация во время передачи кодируется и дешиф­руется по поступлению в Дирборн.

5:45 утра. Передача закончена, конструктор в Дирборне пересы­лает информацию на рабочую станцию и приступает к доработке.

8:00 утра. Конструктор в Дирборне звонит по телефону коорди­натору в Дантоне; обмениваясь устными замечаниями, они вносят в файл последние исправления. Перед глазами у каждого одна и та же картинка на дисплее и они видят, как вносятся исправления.

11:30 утра. Исправленные чертежи передаются в одно из кон­структорских бюро «Форд» — в Турин (Италия). Это занимает тоже 15 мин.

1:30 дня. Бюро в Дирборне, Дантоне и Турине включаются в пере­кличку, в ходе которой идет обмен устными замечаниями и инфор­мацией. Обсуждаются последние поправки, все участники совеща­ния видят эти изменения на своих дисплеях.

2:00 дня. Автоматическая формовочная машина в Турине, руководствуясь указаниями компьютерного файла, приступает к созданию новой модели автомобиля в глине.

Возможность строить глобальные планы на будущее компания «Форд» получила совсем недавно. В 1991—1992 гг. компания несла большие убытки и лишь в последующие годы снова стала работать с прибылью. Первый квартал 1994 г. (компания только что подвела итоги) показал, что результаты улучшаются. Оборот достиг 34,8 млрд. долл. (рост на 4,4 млрд. долл.). Начинала приносить первые плоды затеянная компанией «Форд» гигантская программа реструк­туризации под названием «Форд 2000». Главный ее вдохновитель — президент фирмы Алекс Тротман. Ее цель в самом общем виде — превратить довольно разрозненные и действующие самостоятельно подразделения компании по всему миру в единый организм и до­биться за счет этого снижения расходов на 2 млрд. долл., присутствия во всех секторах мирового автомобильного рынка и более гибкого реагирования на его требования.

Суть программы «Форд 2000» — «универсальность» и отход от старого принципа производства автомобилей, предназначенных для определенных рынков. Теперь компания «Форд» намерена выпускать модели, которые (возможно, с незначительными изменениями) будут продаваться и в Старом Свете, и в Новом Свете, а также в Азии. Благодаря этой программе компания «Форд» планирует значительно сократить расходы не только на разработку новых автомобилей, но и на их производство. Типичные представители нового поколений «универсальных» машин — «Мондео» и «Фиеста». Гамма будет все­охватывающей. В ней будет и готовящийся к производству моно-спейс «Форд Гэлэкси» и даже маленькая городская машина, пока известная под кодовым названием «Ка»; она должна была появиться в конце 1995 года.

Говорить о результатах программы «Форд 2000» пока, видимо, рано, но уже очевидно, что ее приоритет — ориентация на весь мир. Программа «Форд 2000» перекраивает всю структуру фирмы. Прези­дент компании «Форд» Алекс Тротман назвал ее «самой большой переделкой за всю историю компании».

Алекс Тротман руководит компанией «Форд» около двух лет. Его недаром называют «Мистер Форд 2000»: программа по объединению «Форд Европа» и «Форд Америка» — его детище. После прихода Тротмана в фирму (он совмещает здесь функции президента и испол­нительного директора) значительно изменилась ее политика. При нем началось сотрудничество между материками: американские и европейские разработчики совместно занялись дорожными дредно­утами и микролитражками.

Главная задача — преодолеть традиционный барьер между евро­пейским и американским рынками. Причем речь идет не только о конкретных моделях, но и о всей структуре производства: сейчас в Европе и Америке машины производятся независимо, сотрудничество в изготовлении комплектующих практически отсутствует. С нача­ла 1994 г. компания «Форд» стремилась к тому, чтобы закупать у ограниченного круга поставщиков комплектующие, которые можно использовать по обе стороны Атлантики. Для этого «Форд», как от­мечалось, создал пять центров (четыре в США и один в Европе), каждый из которых занимается одним типом машин. В специализа­ции центров учитываются вкусы местного рынка. Американские центры отвечают за традиционно популярные на местном рынке большие седаны, грузовики-пикапы и мини-вэны, европейский центр (он базируется одновременно в Англии и Германии) — за переднеприводные автомобили малого и среднего класса. Этот сег­мент мирового авторынка растет сейчас быстрее других и уже состав­ляет 25 млн. машин в год. Кроме того, в ведении Европейского центра будет находиться производство всех четырехцилиндровых моторов и механических коробок передач. Здесь опять чувствуется груз тра­диций: американский рынок недолюбливает как первое (моторы там должны быть большие, многоцилиндровые), так и второе (почти 90 процентов американских машин оснащены автоматическими коробками передач).

Программа «Форд 2000» позволит компании гораздо быстрее реа­гировать на нужды региональных рынков. Сегодня, если все европей­ские родители вдруг решат подарить своим детям по «Фиесте», ком­пания «Форд» ничем не сможет им помочь, мощности не позволя­ют. В будущем можно будет подключить мощности сразу нескольких заводов за их пределами. Кроме того, фирма будет быстрее реагиро­вать на изменение покупательского вкуса (в чем японцы пока обго­няют Америку) — время на разработку модели благодаря слаженной работе дизайнерских и технических центров по всему миру будет сокращено. Цель — сократить время рождения новой модели с трех до двух лет, а разработку мотора — с одного года до трех месяцев.

В 1995 г. проект «Форд 2000» должен был быть распространен на Азию и Латинскую Америку, а первые по-настоящему мировые мо­дели предполагалось выпустить в 1997 г. Планируется, что к концу века «Форд 2000» позволит компании сэкономить 2—3 млрд. долл. Такая «грубая» оценка не должна удивлять. Программа разработана приблизительно и дополняется одновременно с ее реализа­цией. Она претерпела значительные изменения даже за про