Восприимчивость персонала к нововведениям. Сопротивление изменениям: проблемы и пути их решения

Сопротивление нововведениям - противодействие персонала нововведениям в процессе их возникновения, разработки и реализации. Сопротивление вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса реализации кадровых нововведений. Различают:

· индивидуальное сопротивление отдельных работников; и

· -сопротивление, оказываемое группой работников.

Сопротивление изменениям возникает всякий раз, когда организационное нововведение влечёт за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управления. В целом, сопротивление изменениям - это не случайность, а фундаментальная проблема, без решения которой любые нововведения будут сведены на нет.

В отношении к любым изменениям всегда проявляются большие индивидуальные различия как между людьми, так и между разными группами. Так, российским психологом А.Л.Журавлёвым было предложено выделять различные социально-экономические типы людей по их отношению к организационным нововведениям в зависимости от интенсивности проявления трёх психологических компонентов:

· психологической готовности к нововведениям (мотивированный компонент);

· подготовленности к жизнедеятельности в новых условиях (знания, умения, навыки, опыт и т.п.);

· реальной активности (действия, поступки, деятельность).

· Разные сочетания желаний, знаний и действий позволяют разбивать людей на следующие условные социально-психологические типы:

· «активные реформаторы» (желают изменений, умеют работать в новых условиях и активно действуют);

· «пассивные реформаторы» (желают, умеют, но не действуют);

· «пассивно-положительно относящиеся к нововведениям» (в основном желают изменений, но не умеют и не действуют);

· «преодолевающие себя» (умеют и действуют, но не желают изменений);

· - «неэффективные» (желают и действуют, но не умеют); «выжидающие» (умеют, но не желают и не действуют);

· «слепые исполнители» (выраженного желания нет, не умеют, но действуют в направлении изменений с помощью других);

· «пассивные противники» (не желают, не умеют и не действуют); - «активные противники» (не желают, не умеют и действуют против изменений).

Различные социально-психологические типы людей необходимо оценивать по-разному и работать с ними разными методами.

Исследование хода инновационных процессов и их результатов позволили установить, что чаще всего сопротивление рядовых сотрудников нововведениям возникает в случае, когда:

· не объяснены цели перемен. Известно, что таинственность и двусмысленность порождают неизвестность и беспокойство;

· сотрудники не принимали участия в планировании нововведений;

· сотрудники недостаточно информированы о намеченных переменах;

· сотрудникам кажется, что в подготовке реформ допущена ошибка. Это чувство особенно усиливается, если люди заподозрят, что над ними нависла угроза в виде снижения зарплаты, понижения в должности или потери расположения руководства;

· внедрение нововведения грозит сотрудникам резким увеличением объёма работ;

· есть ощущение, что и так хорошо;

· инноватор не пользуется уважением и доверием. Люди часто смотрят и оценивают не сам проект, а его автора. Если он антипатичен и не вызывает доверия, то это бессознательно переносится и на его предложение, независимо от истинной ценности.

 

Наряду с индивидуальным существует и групповая реакция на изменения. Намного легче отодвинуть в сторону одного человека, когда он стоит на пути нововведений, чем изменить культуру и структуру группы и лишить её влияния.

Известно, что группы через определённый промежуток времени вырабатывают общие взгляды и устанавливают критерии и нормы поведения для своих членов. Например, в некоторых организациях негласный лозунг «Мы не раскачиваем лодку» имеет силу приказа, наоборот в инновационных фирмах бытует мнение: «Если это не ново, то это плохо».

Существует три основные причины сопротивления переменам:

· Неопределённость. Человек повышенно реагирует на изменения просто потому, что он не знает, каковы будут последствия. Когда человек подозревает угрозу своей защищённости, он реагирует сознательно или бессознательно, выражая своё отрицательное отношение к изменениям, или проявляет дисфункциональное поведение в период осуществления изменений.

· Ощущение потерь, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо личной потребности. Например, работники, занятые в производстве, могут полагать, что нововведение в технологии приведёт к увольнениям или нарушению социальных отношений. На самом деле работники сопротивляются не нововведениям в технологии как таковым, а изменениям в социальных отношениях, которые, как правило, сопровождают технический прогресс.

 

· Убеждение, что изменения для организации не являются необходимыми и желательными. Работники в данном случае считают, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число.

С другой стороны, практика показывает, что персонал положительно реагирует на перемены, потому что:

Если суммировать рекомендуемые методы, с помощью которых можно уменьшить или устранить сопротивление, то они сводятся к следующим:

 

· Необходимо открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены.

· Привлечение сотрудников к принятию решений даёт возможность некоторым их них, которые могут оказать сопротивление, свободно выразить своё отношение к нововведениям.

· Психологическая и организационная поддержка является средством, с помощью которого сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Возможна дополнительная профессиональная подготовка для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.

· Уступки и формирование улучшенных условий, материальных, служебных и творческих привилегий.

· Кооптация сотрудников, оказывающих сопротивление, в ведущую группу осуществлению нововведения.

· Выборочное использование информации с целью оказать желаемые воздействия на подчинённого.

· Принуждение с угрозой лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы с целью получения согласия на перемены.

Реалистично оценивая возможности разнообразных средств, мотивации и стимулирования, менеджеры ни от одного способа действия (даже в лучших организациях) не ждут, что он будет эффективен вечно. Поэтому налицо стремление иметь под рукой различные наборы мотивационных программ. Как правило, такие программы основываются на следующих принципах:

Уважение к человеку, его идеям и нуждам.

Признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, с целью дальнейшего стимулирования их творческой активности. Признание является всеобщей потребностью и большинство людей не представляют себе жизни без этого. Высшая степень удовлетворения сотрудников достигается в результате признания и оценки их труда.

Принято различать пять основных форм признания:

· материальная компенсация;

· денежное вознаграждение;

· общественное признание отдельной личности;

· общественное признание деятельности группы;

· личное признание руководства.

В практике продвинутых инновационных организаций распространены разнообразные формы моральной поддержки и поощрения инноваторов. Это индивидуальное и групповое награждение, присвоение почётных титулов и званий, публичное вручение грамот и сертификатов, значков и жетонов, публикации результатов соревнований и конкурсов во внутрифирменных газетах и бюллетенях. Многочисленные, в том числе и символические формы поощрения позволяют охватить большое число работников.

Создание мотивирующей оценки труда. Наиболее эффективной системой оценки труда в инновационных организациях является система «Управление по целям».

Создание мотивирующей системы материальной компенсации и денежных вознаграждений, включающей в себя:

· гибкую систему оплаты труда, которая, с одной стороны, учитывает вклад отдельного работника, а с другой -обеспечивает взаимодействие сотрудников, а не конфликты между ними;

· участие в прибылях через льготную покупку акций (исследование 360 высокотехнологичных компаний США, проведённое в середине 80-х годов, показало, что фирмы, на которых сотрудники являются совладельцами, развиваются в 2-4 раза быстрее, нежели фирмы, не внедрившие подобные программы)];

· различные дополнительные выплаты, бонусы, отсроченные платежи;

· различные внутрифирменные социальные программы и программы помощи в виде страхования жизни, медицинского страхования и обслуживания, помощи в оплате расходов на образование, субсидии на питание, транспортных расходов, скидки на покупку товаров фирмы, пенсионные планы и т.п.

Развитие сотрудников в рамках системы непрерывного организационного обучения.