Инновационное управление трудом. Стадии жизненного цикла кадровой работы предприятия

Инновационная деятельность отличается от всех остальных типов организацион-ных инициатив. Во-первых, менеджеры работают с людьми новаторского склада ума, для которых характерны оригинальность; приверженность цели, решительность, самомотивация, энтузиазм и усердие; стремление к совершенству во всем и самокритика; гибкость ума и чувство юмора; независимость от чужого мнения, сопротивление давлению извне и уверенность в своих силах.; сомнение, любопытство, терпимость к двусмысленности и сложности в проблемных ситуациях.

Творческая деятельность связана с неопределенностью, инновациями и исследованиями. Вместе с этим при жестком контроле инновации и творчество легко блокируются.

Из-за присущей инновациям неопределенности жесткое планирование и прогнозирование сроков или качества их результата не представляется возможным. Практически невозможно установить жесткие критерии, которые бы предсказывали или контролировали работу творческих личностей. Однако деятельность их слишком важна, чтобы оставлять ее вообще без контроля. В управлении инновационными задачами применяются следующие методы:

· оценка прогресса проекта;

· перераспределение исследователей;

· контроль за расходованием ресурсов.

Каждый принимаемый к разработке проект должен иметь четкое описание ожидаемого результата, применяемой методологии и предполагаемых сроков. Текущий контроль над проектом осуществляется с использованием двух концепций: регулярных (периодических) контрольных точек и промежуточных этапов — конкретных (определенных заранее) точек контроля. Оба подхода дают оценку уже проделанной работе. Для компетентной и объективной оценки используются рефери, команды наблюдателей, экспертные группы или презентации текущих итогов проекта.

Творческие работники и результаты их деятельности могут оцениваться только в долгосрочной перспективе. Оценка индивидуальных результатов должна проводиться на регулярной основе, как минимум раз в два года. По результатам анализа числа выполненных проектов, опубликованных статей и полученных патентов определяются лучшие и худшие 25% творческих работников. В качестве необходимого психологического стимула применяются периодическое перераспределение людей между задачами, а также эффективная система оплаты труда.

Менеджеры, управляющие инновационной деятельностью, не должны полагаться на жесткий, детальный контроль. Методы, применимые для повторяющихся, рутинных операций, могут быть совершенно неадекватны при контроле над творческой деятельностью. Суть контроля над инновациями выражена в следующем обращении к руководству: способствуйте творчеству, устраняйте все, что ему мешает!

Эффективное управление инновационными организациями основано на следующих принципах:

· приверженность качеству и высокому уровню в масштабах всей организации;

· поиск новых возможностей и более инновационных подходов;

· создание и использование инновационных команд;

· гибкая организация работы (например, предпринимательский подход, «матричная» организация, разбиение на специальные команды и свободная форма организационной структуры);

· организационное обучение, мониторинг различных источников знаний, технологический прогресс и идеи;

· видение лидеров и лидерство на примере;

· поддерживающая творчество организационная культура, признание и вознаграждение инноваций.

Сегодня в центре внимания менеджмента в ориентированных на нововведения организациях находятся процессы:

· преодоление ограниченности технократических форм разделения труда;

· внесение инновационных параметров в расширение трудовых функций;

· изменение форм контроля и расширение полномочий на микроуровне, распространение групповых форм работы;

· радикальная смена подходов к оценке профессионализма;

· непрерывное планирование карьеры работников;

· развитие системы формальных и неформальных инновационных коммуникаций;

· создание атмосферы внутреннего инновационного предпринимательства;

· усложнение трудовой мотивации, переориентация системы ценностей работников на самовыражение, развитие и творчество;

· стимулирование инновационного поведения работников;

· создание корпоративной культуры инновационного типа.

При организации инновационной деятельности на предприятии необходимо помнить, что это прежде всего трудовая деятельность и представляет собой особого рода специфический труд по созданию и распространению новшеств на рынке инноваций, в основе которого лежат продуктивные, творческие факторы деятельности человека.

Инноватор - специалист, активно участвующий в инновационном процессе, умеющий действовать в условиях неопределенности и риска, находить нетрадиционные решения проблем, обеспечивать высокую продуктивность и коммуникабельность.

Сегодня постиндустриальная стадия экономического развития, в которую вступили наиболее развитые страны мира, может быть охарактеризована следующими основными признаками:

· радикальными техническими инновациями,

· интеллектуализацией используемых технологий;

· повышением роли сферы интеллектуальных услуг и информационного сектора экономики в совокупном общественном продукте;

· повышением значения деятельности по производству, хранению, передаче и использованию научных знаний и информации;

· усложнением трудовой мотивации и переориентацией системы ценностей работников на самовыражение, развитие и творчество.

Всё это, безусловно, требует принципиально иного подхода к управлению трудом. Речь идет о формировании системы инновационного управления трудом (ИУТ), которая имеет свой объект и предмет исследования.

Объектом ИУТ являются человеческие ресурсы организации, а предметом - развитие творческого потенциала и инновационного поведения работников.

Таким образом, на смену традиционному управлению трудом, характерному для индустриальной стадии экономического роста, приходит управление, основанное на качественно новых инновационных принципах.

Можно сказать, что инновационное управление трудом - это управление, основанное на развитии творческого потенциала работников, направленное на мотивацию и стимулирование инновационного поведения персонажа.

Следует отметить, что инновационное управление персоналом, с одной стороны, наиболее характерно для инновационных организаций, действующих в высокотехнологических отраслях производства, и организаций, руководствующихся предпринимательской стратегией, но с другой стороны, любая современная организация, которая хочет успешно конкурировать в рыночной среде, должна реализовывать инновационные принципы управления трудом. В этом случае все обычные функции управления трудом выступают таковыми и в рамках инновационного управления. Наполнение же их существенно меняется: каждая функция настраивается на инновационность и изменения. Также очевидно, что ИУТ, во-первых, должно быть встроено в стратегическое управление организацией, а во-вторых, должно быть соответствующим образом организовано, иметь свои специфические функции, т.е. представлять собой определённую систему.

Основными специфическими функциями ИУТ являются:

· инновационный климат, основанный на взаимном доверии и направленный на развитие инновационной деятельности в организации;

· формирование системы эффективного генерирования идей и механизма аккумулирования творческих идей и предложений;

· развитие внутрифирменного инновационного предпринимательства;

· развитие инновационных коммуникаций;

· развитие персонала в рамках непрерывного организационного обучения;

· мотивация и стимулирование инновационного поведения персонала;

· внесение инновационных аспектов в традиционные функции управления трудом.

Следует заметить, что выделение носит достаточно условный характер, поскольку все эти функции тесно переплетены между собой, однако каждая функция требует отдельного анализа.

Стадии жизненного цикла кадровой работы предприятия. Согласно органи-ческому подходу к управлению функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность.

В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации ни одна фирма (предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий. Можно выделить несколько уровней рассмотрения подобной этапности.

Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, мы будем называть - стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, - циклами развития.

Первая стадия развития организации - ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю.

Если организации удается найти свое место на рынке, “раскрутить” свой товар, то она может перейти в следующую стадию - интенсивный рост. На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности.

Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии - стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию - кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.

Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.

Стадия формирования - в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.

Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.

Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, - закрепление на достигнутом - потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная “пассионарность отцов-основателей”, означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй - азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее “аутентичности” существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

Стадия кризиса организации - самый трудный этап ее существования, поскольку это - сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив.

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации (табл.8).

Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.

Таблица 7