Факторы эффективности внедрения новшеств

0Даже если внедрение какого-то новшества может быть потенциально полезным, это не значит, что его внедрение в конкретной школе даст полезный результат. Как свидетельствует практика, существуют большие различия в том, насколько эффективным оказывается внедрение одного и того же новшества в образовательных учреждениях. Инновационная деятельность нередко оказывается малоэффективной или даже совсем не эффективной. Ее недостатки проявляются в следующих основных формах:

1) потенциально эффективные новшества не внедряются или внедряются с значительной задержкой во времени, поэтому упускается возможность получить полезный эффект от использования новшества;

2) внедряется новшество, которое не обладает необходимым инновационным потенциалом (ошибки в оценке полезности новшества или же новшество внедряется не потому, что оно может дать полезный эффект, а потому что оно модно);

3) из-за явного или скрытого сопротивления или плохой организации внедрение новшества не дает ожидаемого результата;

4) внедрение новшества требует значительно больших затрат, чем ожидалось вначале;

5) сроки внедрения оказываются значительно большими, чем первоначально ожидалось из-за их ошибочной оценки, плохой организации внедрения или сильного сопротивлению нововведению.

0Специальные исследования показывают, что успеху внедрения новшеств способствуют:

· гибкость организационной структуры, проявляющуюся в способности организации создавать временные структурные единицы, ориентированные на достижение четко поставленных конечных целей, и обеспечивать горизонтальную, а не вертикальную координацию[13] совместных действий;

· культура организации;

· стиль руководства;

· информированность членов организации о существующих проблемах;

· информированность членов организации о достоинствах новшества;

· вовлечение персонала в процесс планирования внедрения и управления им;

· наличие четко поставленных целей;

· хорошее планирование процесса изменений;

· наличие поддержки основных влиятельных групп в организации;

· мотивированность исполнителей (существование адекватных вознаграждений);

· способность руководства анализировать причины сопротивления и применять адекватные методы для его преодоления;

· организация обучения персонала;

· регулярный и эффективный контроль хода процесса внедрения;

· наличие отлаженной системы коммуникаций.

Внедрение новшества в большинстве случаев требует участия не одного человека, а группы. Формирование таких временных рабочих групп – дело не простое, и от того, насколько хорошо оно будет выполнено, во многом зависит результативность и эффективность внедрения. Именно потому, что в рабочих группах между их членами неудачно распределяются обязанности, у них нет взаимопонимания, существуют напряжения в межличностных отношениях, они не могут скоординировать свои действия без участия руководства школы, процесс внедрения нередко протекает с большими трудностями и даже прекращается. В п. 8.6. будут специально рассмотрены вопросы создания рабочих групп внедрения новшеств.

В каждой организации существуют определенные ценности, нормы, правила, традиции, обычаи, разделяемые и принимаемые всеми или большинством ее членов, и выступающие в функции регуляторов их совместной деятельности и отношений. Эту совокупность регуляторов называют организационной культурой. Существующая в школе организационная культура может сильно влиять на внедрение новшеств. Если, например, в педагогическом коллективе не явно действует норма, ориентирующая на поддержание стабильности, то инновации не будут встречаться позитивно, поскольку они нарушают стабильность. И наоборот, если стремление сделать совместную работу более эффективной является нормой в коллективе, и инновационная активность учителей им поддерживается, то в такой школе атмосфера для нововведений будет благоприятной.

Как качество педагогической, так и качество инновационной деятельности в школе сильно зависят от того, как в ней реализуется функция управления. В деятельности каждого руководителя формируется определенный почерк. Его называют стилем руководства. В зависимости от выработанного стиля руководители придают разное значение решению тех или иных управленческих задач и используют разные методы их решения. Реализуемый руководителем стиль может побуждать творческую активность подчиненных, способствовать формированию в коллективе психологического климата, благоприятного для инновационной деятельности, а может, наоборот, порождать у подчиненных пассивность, установку на то, чтобы не брать на себя ответственность и "не активничать".

Но даже, если руководителям школы удалось создать в ней атмосферу, мотивирующую участие педагогического коллектива в инновационной деятельности, это еще не значит, что они будут поддерживать и активно участвовать во внедрении конкретного новшества. Чтобы создать у учителей положительную мотивацию участия во внедрении конкретного новшества нужно, чтобы они были хорошо информированы о его достоинствах, могли адекватно оценить, что оно даст школе и им лично, каких усилий потребует его внедрение, каков риск неудачи. Формирование позитивной или негативной мотивации начинается уже на стадиях принятия решения о внедрении и его планирования. Если оценку новшества и его выбор осуществляют директор школы и его заместители, а учителя в этот процесс не включаются, то тем самым делается серьезный шаг антимотивации. Цели, в формировании которых человек не участвовал, – не его цели. Точно также негативно на мотивацию участников внедрения будет влиять неучастие в планировании внедрения. И наоборот, участие в планировании способствует снятию неуверенности в успехе и боязни неудачи.

Эффективное внедрение новшеств невозможно без хорошего планирования. Необходимо, чтобы все участники внедрения четко знали, какие результаты и к какому сроку они должны получить. Наличие хорошо проработанного плана внедрения, известного всем участникам, облегчает задачу согласования их усилий при достижении конкретных результатов, дает возможность своевременно выявлять проблемные ситуации в ходе внедрения и находить эффективные способы выхода из них. Наиболее распространенные недостатки планов внедрения новшеств – неопределенность или неконкретность конечных и промежуточных результатов, неполнота состава планируемых действий, их нескоординированность по срокам и результатам.

Всякая совместная деятельность предполагает коммуникацию между ее участниками, т.е. передачу информации от одного к другому. Когда в сетях коммуникации возникают сбои, это не может не отразиться на ходе и результатах совместной работы. На пути коммуникаций стоит множество преград. Информация, передаваемая вверх и вниз, может искажаться преднамеренно или случайно из-за неумения людей слушать, строить сообщение, понимать и др., она может быть неполной. Преграды на путях движения информации могут возникать из-за перегрузок коммуникационных каналов (например, из-за чрезмерной загруженности педагогов различными делами, когда им становится трудно найти время, для встреч и совместного обсуждения общих тем). Другой преградой может стать отсутствие канала коммуникации. Если, например, в выработке решений, касающихся внедрения новшества, участвуют только руководители, а мнения и предложения учителей их не интересуют, то оказывается не сформированным коммуникационный канал. Это будет вызывать отчуждение между подчиненными и руководителями. Разрывы в коммуникационных сетях возникают также в случае плохого социально-психологического климата в коллективе. Конфликты между сотрудниками могут приводить к прекращению необходимого делового общения, хотя открыто это может и не проявляться.