Почему происходит разрыв между стратегией и результатами

Компании редко сравнивают текущие результаты с долгосрочными
планами. Менее 15% компаний регулярно сравнивают результаты каждого подразделения с прогнозом для него и с его прошлогодними стратегическими планами.
В результате высшее руководство не знает, опираются ли их прогнозы, лежащие
в основе капитальных инвестиций и портфельной стратегии, на реальные результаты деятельности. Что ещё важнее, они рискуют закрепить то же самое несоответствие между результатами и прогнозами в их будущих решениях об инвестициях.

Результаты редко соответствуют прогнозам на протяжении нескольких лет.
Когда компании все же проверяют результаты на их соответствие прогнозам на протяжении нескольких лет, обычно получается картина, где прогноз на каждый год напоминает жалюзи, висящие диагонально. Если дела обстоят хорошо, начало каждого последующего года чуть выше, чем начало предыдущего, но результаты редко совпадают со сделанным в прошлом году прогнозом. Очевидное осложнение: год за годом результаты хуже запланированных. Феномен жалюзи является источником и других проблем.
Во-первых, поскольку на финансовые прогнозы нельзя полагаться, высшее руководство не может с уверенностью привязать инвестиции к стратегическому планированию. Следовательно, разработка стратегии и распределение ресурсов отделены друг от друга. Во-вторых, без надежного финансового прогноза руководство не знает, стоит ли конкретный бизнес больше для компании и её акционеров, чем для потенциальных покупателей. В результате бизнесы, разрушающие акционерную стоимость, слишком долго задерживаются в портфеле, а бизнесы, создающие стоимость, недополучают капитал и другие ресурсы. В-третьих, плохие финансовые прогнозы затрудняют
коммуникации с инвестиционным сообществом.

«Трудности перевода». Учитывая низкое качество финансовых прогнозов
в стратегическом плане, большинству компаний не удается реализовать полную
потенциальную стоимость стратегии.

Разрыв между стратегией и результатами может стать следствием комбинации факторов, таких как непроработанные планы, неверное распределение ресурсов, ошибки в коммуникации и ограниченный контроль за результатами. Менеджмент обычно начинает со стратегии, которая со временем приведет к определенным
финансовым результатам и росту стоимости (100%). Но невозможность сконцентрировать правильные ресурсы в правильном месте и в правильное время ведёт к снижению потенциальной стоимости стратегии на 7,5%. Примерно 5,2% теряется из-за плохих коммуникаций, 4,5% – плохого планирования, 4,1% – при ошибках в расчетах.
Поэтому перевод стратегии в конкретные шаги и планирование ресурсов становится почти невозможен. Более низкие уровни в организации не знают, что им нужно делать, когда делать, и какие ресурсы потребуются для обеспечения результатов, ожидаемых высшим руководством. Соответственно, ожидаемые результаты так никогда и не материализуются.

«Узкие места» часто просто не заметны руководству. В результате процессов, используемых большинством компаний при разработке планов, распределении ресурсови отслеживании результатов, высшее руководство иногда не может определить, происходит ли разрыв между стратегией и результатами от плохого планирования, реализации, обоих или ни того и ни другого. Из-за переизбытка в планах слишком амбициозных прогнозов компаний часто списывают неудачи при их реализации на завышенные оценки. А когда планы вполне реалистичны, но результаты все равно не достигнуты, это уже тревожный звонок для руководителей.

Разрыв между стратегией и результатами поощряет культуру "расслаб-
ления". Во многих компаниях проблемы с планированием и реализацией усиливаются из-за скрытых сдвигов в культуре. Эти перемены происходят незаметно, но быстро,
и когда они уже произошли, ситуацию очень трудно исправить. Сперва принятие
нереалистичных планов приводит к тому, что вся организация ожидает, что эти планы не будут выполнены. После того, как они оправдались, эти ожидания становятся опытом, а нормой становится то, что обещанные результаты никогда не достигаются. Вместо того, чтобы стараться выполнить взятые на себя обязательства, менеджеры, ожидая неудачи, стремятся защитить себя от последствий. Они тратят свое время на заметание следов, вместо того, что искать пути исправления ситуации. Организация становится менее самокритичной и менее интеллектуально честной в том, что касается ее недостатков. Соответственно, теряется способность к действиям.

Для успешных планирования и реализации стратегии необходимо следовать
нескольким правилам, которые позволяют компаниям объективно оценивать любые неудачи и определять, происходят ли то от стратегии, планирования, реализации или способностей сотрудников. И эти же правила помогают заранее обнаруживать проблемы, что позволяет вовсе избегать неудач.

Правило 1: Необходимо ставить простые и конкретные задачи. В большинстве компаний стратегия является крайне абстрактной концепцией, которую часто путают с видением или стремлением, и её не получается легко переводить на язык конкретных действий. Чтобы направить процессы планирования и реализации на верный путь, лучшие компании избегают длинных описаний великих целей, а вместо этого придерживаются ясного языка для описания будущих действий.

Правило 2: Критиковать и прорабатывать допущения, а не прогнозы. Во многих компаниях стратегический план бизнес-подразделения – это просто некая
договоренность, являющаяся результатом переговоров с корпоративным центром по поводу предполагаемых результатов и финансовых прогнозов. Планирование, таким образом, в основном является политическим процессом, при котором руководство подразделения отстаивает более низкие прогнозы краткосрочной прибыли (чтобы обеспечить себе более высокие годовые бонусы), а топ-менеджмент настаивает на болеедолгосрочных обязательствах (чтобы удовлетворить правление и других заинтересованных лиц). Не удивительно, что появляющиеся в результате этих переговоров прогнозы, почти всегда недооценивают потенциальные результаты в краткосрочной перспективе и переоценивают те, что можно реалистично ожидать в долгосрочной.

Высокопроизводительные компании подходят к планированию по-другому. Они хотят, чтобы их прогнозы поддерживали то, что они в действительности делают. Для этого они должны удостовериться, что допущения, лежащие в основе их долгосрочных планов, отражают и реальную экономику их рынков, и результаты компании по сравнению с конкурентами.

Правило 3: Использовать жесткую структуру, говорить на простом языке. Для того, чтобы быть продуктивным, диалог между корпоративным центром и бизнес-подразделениями по поводу рыночных тенденций и предположений должен вестись в рамках четкой структуры. В этих рамках долгосрочные результаты бизнеса привязаны к сумме резервов прибыли, доступных на каждом из рынков, где он работает. Этот показатель зависит от доли в каждом из отраслевых резервов, которая в свою очередь привязана к доле рынка бизнеса и относительной прибыльности по сравнению
с конкурентами на каждом рынке.

При таком подходе корпоративный центр и подразделения должны вначале прийти к согласию относительно общего роста совокупной прибыли. Полезно прямо оценивать размер каждого резерва путем подробного бенчмаркинга*, а затем прогнозировать изменения в размере и потенциальном росте резерва. Затем каждое подразделение оценивает, какую долю отраслевого резерва прибыли оно может со временем захватить, учитывая его бизнес-модель и позиционирование. Бизнесы, обладающие конкурентным преимуществом, могут захватить большую долю, завоевывая или удерживая большую долю рынка, обеспечивая прибыльность выше средней или и то и другое. Бизнесы, не обладающие таким преимуществом, обычно получают незначительную долю отраслевого резерва прибыли.

Правило 4: Как можно раньше обсуждать распределение и использование ресурсов. Компании смогут составлять более реалистичные прогнозы и более реальные планы, если они сразу обсудят уровень и сроки использования важных ресурсов.

Правило 5: Чётко определять приоритеты. Чтобы успешно реализовать любую стратегию нужно предпринять несколько ключевых шагов, и если их предпринять правильно и вовремя окажется, что запланированных результатов вполне возможно достичь. Нужно правильно расставлять свои приоритеты так, чтобы каждый руководитель знал, куда направить свои усилия.

Правило 6: Постоянно отслеживать результаты. Необходимо отслеживать результаты в режиме реального времени, чтобы ускорить процесс, а именно постоянно наблюдать за тем, как используются ресурсы, и сравнивать результаты с планом, используя постоянную обратную связь, чтобы вносить коррективы в предположения, сделанные при планировании, и перераспределить ресурсы. Информация в режиме реального времени позволяет менеджменту замечать и исправлять недостатки в плане и ошибки при его реализации. Постоянный мониторинг результатов особенно важен в подвижных отраслях, где события никем не контролируются и могут разрушить любой план.

Правило 7: Необходимо развивать и награждать способности к реализации стратегии. Наградой за сокращение разрыва между стратегией и результатами для большинства компаний будет рост ключевых показателей и эффективности на 60%–100%. Компании, создавшие крепкие связи между своими стратегиями, планами
и результатами часто получают множительный культурный эффект. Со временем, по мере того, как они превращают стратегии в результаты, лидеры этих компаний становятся все увереннее в своих способностях. В свою очередь менеджеры, выполняющие свою часть работы, получают более быстрое продвижение и рост зарплаты, что мотивирует их на дальнейшее улучшение результатов. В связи с этим возникает культура постоянно превышения запланированных результатов. Инвесторы начинают доверять руководству, когда речь заходит о смелых ходах и действиях. Репутация компании среди потенциальных сотрудников повышается, создается виртуальный цикл, когда таланты обеспечивают результаты, результаты обеспечивают достойную компенсацию.

Вопрос 55. Концепции TQM и управление эффективностью бизнеса.

Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов всеобщего управления качеством (TQM).

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) — это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления основанного на идее непрерывного улучшения всего, что делает организация. Отсюда качество — это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации.

Всеобщее управление качеством — это принципиально новый подход к управлению любой организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направленный на достижение долгосрочного успеха посредством удовлетворения требований потребителя и выгоды, как для сотрудников организации, так и для общества в целом.

В настоящее время Всеобщее управление качеством все в большей степени становится идеологией, охватывающей различные слои общества. TQM необходимо и нам, если мы хотим не только выйти из кризиса, но и начать конкурировать с экономически развитыми странами. Вот почему знание TQM и его применение на практике в ближайшем будущем станут необходимыми руководителям не только крупных, но и малых предприятий.

Основными целями TQM являются:

· увеличение удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей

· возведение качества в ранг цели предпринимательства

· оптимальное использование всех ресурсов организации

· усиление имиджа и репутации фирмы

· повышение производительности туда

· рост морали работников

· увеличение прибыли

Основные принципы TQM

Всеобщее управление качеством — это динамично развивающаяся концепция. На сегодня существует несколько основных «школ» ТQМ (японская, американская, европейская). Возможно, поэтому в среде специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется ТQМ. Основными же признаны следующие восемь:

1. Ориентация организации на потребителя.

2. Ведущая роль руководства.

3. Вовлечение сотрудников.

4. Процессный подход.

5. Системный подход к управлению.

6. Постоянное совершенствование.

7. Принятие решений, основанное на фактах.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.