Сущность и особенности управленческих решений

Все существующие разновидности управленческих решений нельзя классифицировать лишь по какому-либо одному признаку. Это можно сделать только на базе ряда критериев. Они в совокупности и дадут достаточно полное представление из общей картине видов решений в достаточности.

Управленческие решения подразделяются на две основные категории: запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что имеют место при решении математического уравнения. Число возможных альтернатив ограниченно, а выбор делается в пределах заданных направлений. Запрограммированные решения имеют следующие особенности:

они принимаются в ситуациях, которые могут быть предвидены заранее, в силу чего к ним можно подготовиться;

они реализуются в стандартных ситуациях, непосредственно связанных с основными задачами деятельности организации, поэтому им присуща достаточная определенность условий и исходных посылок;

для них характерен более или менее известный, определенный набор возможных альтернатив преодоления трудностей, а сами решения сводятся лишь к выбору из них;

сам процесс принятия решений и в первую очередь фаза оценки альтернатив развертывается под четким правилом и носит алгоритмизированный характер;

принимаемые решения характеризуются, поэтому минимальным риском и относительной ценностью путей реализации решения.

Незапрограммированные решения имеют те же особенности, но с «обратным знаком». Незапрограммированные решения – те, которые нужны в ситуациях, имеющих характер новизны, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. В этом случае менеджер обязан разработать процедуру принятия решения. Например, к числу таких решений относится определение способов улучшения качества продукции или усовершенствования структуры управленческого подразделения. Для руководителя в любой ситуации обычно сложно принять решение, не имеющее отрицательных последствий. Каждое решение, затрагивающее все предприятие, будет иметь негативные последствия для каких-то его звеньев. Отсюда столь важно предусмотреть все возможные последствия конкретного управленческого решения для всех подразделений, сотрудников организаций. Эффективно работающий руководитель принимает конкретное решение, направленное на достижение наиболее желательного конечного эффекта, с учетом всех факторов. В практике управления гораздо чаще встречаются решения, частично являющиеся запрограммированными, а частично – незапрограммированными, т. е. комбинированные решения. А.В.Карпов подчеркивает, что два «чистых» типа – запрограммированные и незапрограммированные решения образуют два полюса континуума, внутри которых располагается большинство реальных управленческих решений [71].

По форме мыслительных операций в умственной деятельности руководителя различают решения, основанные на суждениях, интуитивные и рациональные решения. Решения, основанные на суждении – это выбор, обусловленный накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа организованного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. Оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия.

Однако в сложной ситуации суждение или здравый смысл может оказаться недостаточным, поскольку факторов, которые необходимо учесть и при принятии решения, слишком много для человеческого разума и он не в состоянии их охватить и сопоставить. В таких случаях руководитель вынужден опираться или на свою интуицию, т.е. принимать интуитивные решения, или использовать специальную процедуру (технологию) принятия решения. Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. В рамках исследования деятельности менеджеров высшего звена 80% опрошенных заявили, что часто обнаруживали наличие серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информацией и интуиции». Слово «интуиция» происходит от латинского – пристально, внимательно смотреть. Это основанное на предыдущем опыте человека чутье (проницательность), позволяющее непосредственно постигать истину без обоснования с помощью доказательств. Значит, это способ постижения истины, а в нашем случае способ выбора наиболее эффективного решения без аргументированного доказательства, то есть деловой риск.

Существует и другая точка зрения, когда интуиция признается неосознанным и необъяснимым компонентом познавательной деятельности человека. Признается, что ее роль особенно важна, когда возникает потребность в поиске решений вне рамок традиционных приемов познания и при отсутствии исчерпывающей информации и достоверной оценки возникшей ситуации. К сожалению, механизм интуиции еще не изучен до конца, что, естественно, дает повод воспринимать ее несколько настороженно. Между тем, бесчисленное множество факторов не оставляет сомнения в том, что процесс познания не обязательно должен быть сопряжен с развернутыми логическими доказательствами. Недостающие звенья этого процесса могут восполняться интуитивно, что позволяет создавать законченную модель ситуации и вести эффективный поиск способа ее реализации. Если попытаться в каждом случае аргументировать процесс познания ситуации и поиска решения обстоятельной системой доказательств, то во многих случаях оперативное принятие решений оказалось бы невозможным.

Весь зарубежный опыт дает основания утверждать, что предприимчивость, сопряженная с риском, состоит в умении действовать скорее в соответствии с определенными принципами, нежели по нормативным предписаниям. Поэтому предприимчивый руководитель наиболее успешно действует в среде, которая позволяет принимать решения, давая при этом право на ошибку. Поскольку для него риск нормальное состояние, поскольку нормальным должно считаться и терпимое отношение к неудаче.

Если же руководитель не уверен в правильности принятия решения и хочет устранить элементы риска, то он обращается к нормативной процедуре принятия решения. Решение, не зависящее от прошлого опыта и интуиции, принимается с помощью объективного аналитического процесса и специальных методов, принято называть рациональным решением. Процесс принятия рационального решения включает множество последовательных действий (шагов), выполняемых руководителем при активном участии специалистов (см. следующий параграф). Для того чтобы снизить степень риска при принятии решений, ему очень важно четко и ясно представлять, какие различия существуют в типах принимаемых решений и какова относительная трудность проблем, требующих решения. В этой связи выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие (ключевые) навыки.

Первый уровень определяется как рутинный тип решений, который требует наличия и развития таких ключевых навыков, как неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство и контроль. При принятии такого рода решений руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Его функция состоит в том, чтобы распознавать и идентифицировать ситуацию, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности могут возникнуть, если руководитель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания относительно той или иной ситуации, действует нелогично, принимает ошибочные решения или проявляет нерешительность, либо вовсе не требует творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

На втором уровне тип решений называется селективным и требует следующих ключевых навыков: установление целей, планирование, анализ развития и анализ информации. На этом уровне требуются инициатива и свобода действий, однако, в определенных границах. Здесь руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных действий, те которое лучше всего подходят к данной проблеме. Результативность зависит от способности менеджера выбрать такое направление действий, которое с максимальной вероятностью окажется приемлемым, экономичным и эффективным.

Третий уровень характеризуется адаптационным типом решений, требующим наличия таких ключевых навыков, как идентификация проблем, систематизированное решение проблем, создание рабочих групп и анализ возможного риска. На этом уровне возникают дополнительные трудности, так как здесь менеджер должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Обычно на этом уровне существует набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех менеджера зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Менеджер ищет новое решение известной проблемы.

И, наконец, четвертый уровень - это инновационный тип решений. Здесь важны такие ключевые навыки, как творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие. Инновационные решения имеют место тогда, когда ситуация не может быть преодолена каким-либо известным способом и требуется создание принципиально нового способа ее решения.

Управленческая практика показывает, что принимаемые решения могут быть как индивидуальными, так и коллективными. В первом случае руководитель сам принимает решение, и принятое решение доводит до сведения подчиненных для его исполнения в виде указаний, распоряжений или приказов. Коллективное принятие решений предполагает активное участие сотрудников в процессе его подготовки и выборе одного из вариантов альтернатив. По мнению ученых, в настоящее время возникает множество проблем, требующих коллективного принятия управленческого решения. Во многих случаях бывает не просто определить, какого решения требует данная управленческая ситуация: коллективного или индивидуального. А эффективность принятия обоих видов решения во многом зависит от условий, определяющих ее, а также от содержания и степени сложности решаемых проблем. Для некоторых управленческих ситуаций наиболее приемлемым оказывается коллективное принятие решений [108].

Следует отметить, что существует определенный круг проблем, связанных непосредственно с процессом функционирования производства, где часто достаточно индивидуальных решений. Однако сложные управленческие проблемы, включающие специально-экономические, социально-психологические и нравственные аспекты, в которых в различной степени проявляется человеческий фактор, требуют комплексного рассмотрения. Поэтому в таких случаях коллективные решения являются необходимыми.

Коллективные управленческие решения имеют как положительные, так и отрицательные качества. В некоторых случаях, связанных с характером решаемых проблем, коллективное принятие решение может оказаться более эффективным по сравнению с индивидуальным. Причиной этого может быть то, что в коллективе легче преодолеваются стереотипы мышления. В этом случае возникает новое решение, и участники его не боятся идти на риск, исходя из положительной коллективной мотивации достижения успеха в деятельности. Это легко просматривается при принятии коллективного решения по методу мозгового штурма. Как известно, цель коллективного принятия решений – рождение новых идей, способов решения. Метод мозгового штурма как раз и направлен на создание творческой обстановки, преодоление инерционности мышления. Указанный метод позволяет реализовать положительную коллективную мотивацию и творческий коллективный потенциал; коллективный поиск решения управленческой задачи позволяет рассмотреть гораздо больше возможных вариантов решения. В результате появляется большая вероятность нахождения оптимального или близкого к нему способа решения управленческой задачи; в коллективном решении находит место более адекватное отражение существа решаемой проблемы. Разные управленческие задачи имеют ту или иную степень неопределенности. Многие исследования по вопросам управления показывают, что по сложным проблемам с большой степенью неопределенности групповые (коллективные) оценки ближе к истине, чем индивидуальные; единство мнений, к которому приходят в результате выработки решения, представляет собой положительный мотивационный фактор, как для эффективной трудовой деятельности каждого отдельного работника, так и для коллектива в целом, и принимается оно на основе положительной коллективной мотивации.

Наряду с положительными качествами коллективного управленческого решения, необходимо выделить и отрицательные:

увеличивается время на принятие решения;

могут возникать ситуации из-за столкновения различных точек зрения;

могут иметь место компромиссы, способствующие принятию неоптимального решения, удовлетворяющего наибольшее число дискутируемых по данному вопросу. Такой компромисс является поверхностной и неэффективной формой согласия, поскольку примиряет между собой различные точки зрения, пренебрегая истинным положением дела;

возможным является принятие такого решения, за которое выступали самые активные участники групповой дискуссии, не являющиеся вовсе наиболее компетентными по данному вопросу;

в силу различия мотивационных образований, проявляющихся в разнообразии установок, интересов, стремлений, желаний и д.р., часто возникает состояние неудовлетворенности и напряжения. При этом каждый участник дискуссии хочет, чтобы признали непременно его точку зрения.

В целях создания положительной коллективной мотивации необходимо вовлечь в дискуссию других членов коллектива, а также поддержать высказанные ими суждения и аргументацию в пользу принятия определенного вида решения. Однако некоторые участники дискуссии пытаются уйти от обсуждения. В основе такого поведения могут лежать индивидуальные различные мотивы, например: желание задеть другого, стремление уйти от критических замечаний в свой адрес и т.п. Выдвигая ту или иную позицию по обсуждаемой проблеме, каждый участник дискуссии гораздо лучше понимает свою собственную точку зрения по сравнению с чужой.

Для того чтобы все члены группы (т.е., исполнители), принимающие участие в подготовке управленческого решения, реализовали должным образом свой интеллектуальный потенциал, руководители пытаются активизировать их и ищут необходимый подход к своим подчиненным в целях воздействия на мотивацию. В этой связи, каждый руководитель должен четко и ясно представлять и понимать, насколько каждый участник группы причастен к принимаемому решению, несет за него ответственность.

Процесс подготовки и принятия управленческого решения