Порядок разработки стратегии фирмы

1. Стратегический диагноз - это распространение ситуации на ранней стадии, слежение за ситуацией.

2. Стратегический анализ - это определение стратегических зон, анализ окружающей среды.

3. Формулирование стратегии - выбор стратегии, разработка программ.

4. Оценка программ - каждая программа оценивается и встраивается в общую политику предприятия.

5. Реализация стратегии - функциональный, проектный, продуктовый ме­неджмент.

6. Стратегический контроль - контроль за реализацией стратегии.

 

Стратегия развития предприятия в качестве своих составляющих включает базовую и функциональную стратегии.

 

Базовая - это модель поведения предприятия в целом отдельной стратегически хозяйственной единицы в той или иной конкретной рыночной ситуации.

Она является стержнем стратегического управления.

Например: стратегия выбора рынков; стратегия конкуренции на выбранном рынке.

А далее уже на выбранном рынке:

- достижение преимущества в конкуренции на основе лидерства в качестве предлагаемой продукции;

- лидерство в ценах;

- рыночная специализация,

- рыночная кооперация.

 

Функциональные - стратегии, конкретизирующие выбранную базовую стратегию в соответствии с основными направлениями деятельности предприятия, это комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений предприятия.

Они имеют подчинённое значение и являются по существу ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию базовых стратегий.

 

По менеджерскому «поведению» различают следующие модификации инновационной стратегии предприятия:

 

Традиционная - предприятие стремится только к повышению качества существующих продуктов, в долгосрочной перспективе такое предприятие будет отставать сначала в технико-технологическом, а затем и в экономическом отношении.

 

Оппортунистическая - предприятие занято поисками продукта, который не требует больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке.

Поиск и использование таких секторов предполагает глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического развития и адаптационные способности.

 

Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Новая технология приобретается у других, например, путём закупок лицензий. Лицензия стоит намного дешевле, приобретается быстрее и действует надежнее, чем собственные разработки, изобретения.

 

Оборонительная - предприятия проводят исследования и разработки без претензий на занятие ведущих позиций, их цель заключается в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и повысить технический уровень производства. Такая стратегия используется в обособленных (государственных) научно-исследовательских учреждениях.

 

Зависимая - наблюдается на мелких предприятиях, которым крупные вменяют новый продукт или производственный метод.

 

Наступательная - амбиция в данном случае заключается в том, чтобы быть первым на рынке.

Ей присущ большой риск и высокая возможность окупаемости.

Она требует от руководителя способности выдавать новые рыночные перспективы и изменения, быстро реализовать их в товар.

 

Защитная - предполагает высокий риск и пригодна для фирм, способных получить прибыль в условиях конкуренции.

Для этого необходимо завоевать значительную долю рынка и поддерживать норму прибыли посредством низких издержек производства.

Успех при этом ожидает те фирмы, которые имеют сильные позиции в производстве и маркетинге.

 

Промежуточная - сводится к разумной конкуренции.

Успех при этом достигается за счет самостоятельного проведения эффективной инновационной политики; для того чтобы не отстать от ведущих фирм, в то же время необходимо избегать риска на рынке высокого уровня потребителей с тщательным отбором продукции.

Такая стратегия не требует серьезных изменений в средствах и технологиях производства, не нуждается в значительных дополнительных затратах умственного труда, не приводит к большим изменениям в технико-технологических характеристиках.

Опыт отечественных фирм показывает, что наиболее приемлемыми в условиях рыночных отношений являются наступательная, защитная, а также совмещенная (защитно-наступательная) стратегии.

 

Степень реализации стратегии фирмы по достижению конкурентоспособности выпускаемой продукции во многом зависит от оптимальности организационной формы инноватора.

Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства.

Фундаментальный источник сил - массовое производство продукции хорошего качества по низким ценам.

За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности.

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей.

Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция.

 

Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах.

Сила местного неспециализированного предприятия - в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объёму нужд конкретного клиента.

Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества, а за счёт индивидуализации услуг.

 

Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка, придерживающиеся этой стратегии - первопроходцы в поиске и реализации революционных решений.

 

Анализ показывает, что труднее всего фирмам, придерживающимся стратегии эксплерента, так как им для выживания приходится одновременно повышать качество товаров и снижать их себестоимость. Чтобы удержаться в данном сегменте рынка при отсутствии возможности совершенствования технологии или организации производства, фирме часто приходится идти на снижение цены товара и уменьшение доли прибыли.

 

Коммутанты и патиенты при сохранении на прежнем уровне издержек производства повышают качество выпускаемых товаров путём внедрения инноваций. Виоленты реализуют стратегию внедрения инноваций в совершенствование технологии, организации производства, труда и управления. Фирмы, не внедрившие своевременно инновации в продукт и процессы, оказываются неудачниками, рынок в соответствии с объективным законом конкуренции их вытеснил.

 

Инновация требует сравнительно продолжительного времени (5, 10, 15 лет), и предприятие сможет успешно реагировать на рыночные изменения, если оно подготовилось и в его распоряжении имеются необходимые научно-технические разработки. Поэтому предприятие должно основывать свое будущее на долгосрочной стратегии, оно может рассчитывать на успех лишь в случае своей наступательной стратегии, которая считается с накопленным знанием и опытом, с внешними и внутренними условиями развития предприятия. Процесс стратегического управления состоит из взаимосвязанных этапов: стратегическое планирование (анализ ситуации, разработка стратегий), реализация стратегий и стратегический контроль. Интеграция этих фаз образует систему стратегического менеджмента на предприятии. Она обеспечивает управляющему возможность воздействовать на все звенья и элементы, занятые решением стратегических задач. Чтобы их увязать воедино, необходимо наличие соответствующей организационной формы.

 

В наибольшей степени условиям реализации стратегических инновационных задач на предприятиях соответствует матричная организационная структура.

Матричные организации создаются в том случае, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий.

Важной составной частью матричной структуры является активное использование различных полуавтоматических групп или коллективов, которые создаются под проект для решения конкретной проблемы и пользуются определенной свободой в проведении своей работы. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать ее структуру более динамичной.

 

Если необходимость комплексного охвата элементов внешней среды предприятия (сегментов рынка) не возникает, то выявляемые в этом случае ор­ганизационные образования представляют собой условные управленческие единицы предприятия. Их основной задачей является достижение поставлен­ных перед ними стратегических целей. Стратегической хозяйственной едини­цей может быть либо группа продукции (продуктовая линия), либо продуктово-рыночная комбинация (сегмент), либо самостоятельное рыночно ориентиро­ванное подразделение предприятия. В новых условиях хозяйствования концеп­ция выделения стратегических хозяйственных единиц как относительно само­стоятельных структурных частей предприятия становится актуальной.

Стратегические управленческие решения во многом зависят от принци­пов управления фирмой, перспектив его развития и принятых методов плани­рования. В практике наибольшее распространение получили стили и принципы управления на основе:

- контроля, когда предполагается стабильное развитие на перспективу;

- экстраполяции, когда предполагается развитие на перспективу таких же тен­денций, как в прошлом периоде; в этих целях применяется составление теку­щих бюджетов, бюджетов капиталовложений, долгосрочное планирование;

- разработки принципиально новых стратегий, когда становятся очевидными новые тенденции развития и требуется принятие новых принципов управле­ния (стилей, методов и форм организации и техники управления);

- принятия оперативных решений при возникновении непредвиденных об­стоятельств и тенденций развития.

В зависимости от принятого стиля работы в фирме или масштаба реали­зуемой инновационной идеи в практике стратегического менеджмента приме­няются различные способы достижения поставленных целей. Например, метод согласования целей обеспечивает четкую ориентацию исполнителей на главные целевые установки фирмы. Успешная реализация стратегических инновацион­ных задач зависит от уровня управления на фирме в целом, от способностей и умения команды менеджеров, принципов их поведения, от стиля управления.

 

 

6.3. Особенности инновационной стратегии предприятия в условиях рынка

 

При разработке инновационной стратегии должны учитываться различные варианты инновационной деятельности предприятия и факторы, которые оказывают на нее влияние. К ним относят: научно-технический потенциал; уровень развития опытно-экспериментальной базы; состояние нематериальных активов и наличие заготовок результатов уже выполненных НИОКР; структуру выпускаемой продукции с учетом доли рынка, стадии жизненного цикла; угрозу технологического и функционального замещения.

 

Инновационные стратегии предприятия можно разделить на две основные группы:

 

1) стратегии проведения НИОКР;

 

2) стратегии внедрения и адаптации нововведений.

 

Стратегии проведения НИОКР связаны с проведением предприятием исследований и разработок. Они определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими видами продукции и процессами.

 

Стратегии адаптации нововведений относятся к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ.

 

Основными видами стратегии проведения НИОКР являются:

Лицензионная стратегия. Данная стратегия используется, когда предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок научно-технических или других организаций.

При этом приобретаются завершенные и незавершенные разработки с целью их дальнейшего развития и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. Поэтому предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.

 

Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достижение долговременного пребывания предприятия на передовых позициях в области НИОКР. Данная стратегия предполагает стремление находиться по большинству видов продукции на начальных стадиях роста.

Однако она требует постоянных инвестиций в новые НИОКР, что для многих российских предприятий является невозможным в современных условиях дефицита финансовых ресурсов.

 

Стратегия следования жизненному циклу означает, что НИОКР жестко привязаны к циклам жизни выпускаемых продуктов и применяемых предпри­ятием процессов.

Она позволяет постоянно накапливать результаты НИОКР, которые могут быть использованы для замещения выбывающих продуктов и процессов.

 

Стратегия параллельной разработки предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс.

При этом преследу­ется цель их форсированного опытного освоения и проведения с его учетом собственных разработок. Такая стратегия может быть использована, если поставлена цель форсированного освоения новых продуктов и процессов при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприятия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоении данных инноваций.

 

Стратегия опережающей наукоемкости используется, если для предприятия характерно стремление повысить наукоемкость продукции выше среднего уровня от отрасли.

Она может быть применена в условиях острой конкуренции или в периоды, когда важно опередить другие предприятия в области снижения цен и издержек производства.

 

 

Стратегии внедрения и адаптации нововведений подразделяются на следующие основные виды:

 

Стратегия поддержки продуктового ряда заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению.

 

Стратегия ретро нововведений применяется к устаревшим, но поль­зующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изго­товление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы.

 

 

Стратегия сохранения технологических позиций используется предприятиями, которые занимают прочные конкурентные позиции, но по определенным причинам на некоторых этапах своего развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не имеют возможности вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Она не может быть успешной в долгосрочном аспекте.

 

Стратегия продуктовой и процессной имитации сводится к тому, что предприятие заимствует технологии со стороны. Подобное заимствование осуществляется по отношению как к продукции, так и к процессам ее производства. Если приобретаются уже использующиеся технологии, то возникает опасность выпуска устаревшей продукции. Эта стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для него сферу бизнеса.

 

Стратегия стадийного преодоления предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минус низшие. Она тесно связана с имитационными стратегиями, а также со стратегией опережающей наукоемкости, которые используются как способы реализации.

 

Стратегия технологического трансферта реализуется головными предприятиями вертикально интегрированных структур, которые передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в структуру. Они, как правило, работают на более крупные и поэтому вынуждены использовать предложенные им технологии.

 

Стратегия технологической связанности используется, когда предприятие осуществляет технологически связанные инновации, изготовляет технологически связанную продукцию.

 

Стратегия следования за рынком нацеливает предприятие на выпуск наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в данный момент времени продукции. Она может быть использована на начальных стадиях развития предприятия, когда еще не определены приоритеты в выпуске продукции.

 

Стратегия вертикального заимствования характерна для малых предприятий в составе крупных вертикально интегрированных структур, которые вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий-лидеров данных структур.

 

 

Стратегия радикального опережения выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом. В ряде случаев предполагается реализация двух стратегий НИОКР - исследовательского лидерства и опережающей наукоемкости. Данная стратегия имеет большую долю риска. Однако она оправдывает себя в случаях применения на молодых фирмах, имеющих передовые разработки.

 

Стратегия выжидания лидера принимается крупными фирмами-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем в случае успеха инициативу перехватывает лидер.

 

 

Контрольные вопросы

1. Какие задачи решает стратегическое управление?

2. В чем заключается значение и разработка стратегии предприятия?

3. По каким основным принципам группируются инновационные стратегии?

4. Порядок разработки стратегии предприятия.

5. Как осуществляется организация процесса стратегического управления?

6. Какой стратегии должно придерживаться инновационное предприятие?

7. Методы выбора инновационной стратегии.

8. От каких факторов зависит стратегия инновационной организации?

9. Подготовка информации для выработки стратегии.

 

 

Глава 7. Оценка эффективности инноваций

 

Виды эффекта от реализации инноваций Общая экономическая эффективность инноваций

 

 

7.1. Виды эффекта от реализации инноваций

 

Эффективность деятельности организации выражается через экономиче­ские и финансовые показатели. Обычно к системе показателей предъявляются следующие требования:

• показатели должны охватывать процессы на всех стадиях жизненного цикла товара;

• показатели должны формироваться на перспективу, минимум на 3-5 лет, на основе ретроспективного анализа деятельности организации;

• показатели должны опираться на данные по конкурентоспособности кон­кретных товаров на конкретных рынках и за конкретный период;

• важнейшие показатели должны быть выражены абсолютными, относитель­ными и удельными величинами (например, прибыль, рентабельность товара и производства, удельная цена товара);

• показатели должны быть состыкованы со всеми разделами плана и должны отражать все аспекты финансовой деятельности организации (доходы, расхо­ды, страхование, ликвидность ценных бумаг и средств, налоги, эффектив­ность использования ресурсов и др.);

• проектирование окончательных показателей должно осуществляться на ос­нове многовариантных расчетов, с определением степени риска и устойчиво­сти финансовой деятельности, с использованием достаточного количества объема информации, характеризующей технические, организационные, эко­логические и социальные аспекты деятельности организации.

Экономический эффект - показатели учитывают в стоимостном выра­жении все виды результатов и затрат, обусловленных реализацией инноваций.

Научно-технический эффект - показатели новизны, простоты, полезно­сти, эстетичности, компактности.

Финансовый эффект - все финансовые показатели.

Ресурсный эффект - показатели отражают влияние инноваций на объём производства и потребления того или иного вида ресурса.

Социальный эффект - показатели учитывают социальные результаты реализации инноваций.

Экологический эффект - показатели учитывают влияние инноваций на окружающую среду (шум, электромагнитное поле, освещённость, вибрация).

За счет получения экономического эффекта в форме прибыли инновационная организация осуществляет комплексное развитие и повышение благосостояния со­трудников. Остальные виды эффекта несут в себе потенциальный экономический эффект. Например, разработанное инновационное изобретение как новшество выс­шего уровня может дать экономический эффект после его продажи или после реа­лизации товара, разработанного на основе изобретения. Снижение выбросов вред­ных компонентов в атмосферу, почву, воду сохраняет экосистему, увеличивает продолжительность жизни человека и т.д. Этот эффект невозможно сразу перевести в прибыль. Приведенные примеры позволяют сделать следующий вывод: экономи­ческий эффект разработки, внедрения у себя (превращение в инновацию) или про­дажи новшеств может быть потенциальным или фактическим (реальным, коммер­ческим), а научно-технический, социальный и экологический эффекты могут иметь форму только потенциального экономического эффекта. Если принимать в расчет только конечные результаты внедрения или продажи новшеств, то любой вид ин­новационной деятельности можно оценить в стоимостном выражении. Критериями конечной оценки здесь являются: время получения фактического экономического эффекта и степень неопределенности его получения. Альтернативные варианты решений должны приводиться в сопоставимый вид по 8-ми факторам: фактору вре­мени; фактору качества; фактору масштаба; фактору освоенности объекта в произ­водстве; методик получения информации; условиям применения объекта; фактору инфляции; фактору риска и неопределенности.

 

 

7.2. Общая экономическая эффективность инноваций

 

Критерием принятия управленческого решения является экономический эффект. В соответствии с рекомендациями Организации Объединенных Наций по промышленному развитию в зарубежной практике применяются следующие показатели эффективности инновационной деятельности:

1. Чистый дисконтированный доход:

 

2. Простая норма прибыли:

 

3. Простая норма прибыли на акционерный капитал:

 

 

4. Коэффициент финансовой автономии проекта:

 

 

5. Коэффициент текущей ликвидности:

 

 

6. В качестве интегрального показателя, характеризующего эффектив­ность инновационной деятельности организации, может быть использован ко­эффициент результативности работы (r):

Для оценки общей экономической эффективности инноваций может использоваться система следующих показателей:

1. Интегральный эффект.

2. Индекс рентабельности.

3. Норма рентабельности.

4. Период окупаемости.

 

Интегральный эффект (чистый дисконтированный доход; чистая приведённая стоимость; чистый приведённый эффект) - это сумма разности результатов и инновационных затрат за расчётный период, приведённых к одному, обычно начальному году, с учётом дисконтирования результатов и затрат.

 

 

Индекс рентабельности инноваций (индекс доходности) - это отношение приведённых доходов к приведённым на эту же дату расходам.

 

Норма рентабельности (внутренняя норма прибыли, норма возврата инвестиций) - это та норма дисконта, при которой величина дисконтированных доходов за определённое число лет становится равной сумме вложенных инвестиций.

 

Период окупаемости

 

Основными задачами анализа эффективности инновационной деятельности являются: анализ обоснованности идеи и структуры проблемы; анализ рационализации структуры инновационной организации (ИО); анализ правовой обоснованности проектов; анализ финансового и материально-технического обеспечения; анализ качества экспертизы проектов; анализ структуры портфеля новшеств и инноваций; анализ качества расчетов показателей эффективности инновационной деятельности; анализ системы мотивации и ответственности инновационной деятельности и др.

Основные этапы анализа эффективности инновационной деятельности ИО: выявление проблемы, формулирование целей и задач анализа; формирование временной творческой группы для проведения анализа; разработка проекта программы анализа; выбор методов выполнения работ; сбор и обработка необходимой информации и документов; проведение анализа по перечисленным выше задачам и системе показателей; подготовка, согласование и утверждение отчета о проделанной работе; принятие мер по результатам анализа.

 

 

Контрольные вопросы

1. Какие требования предъявляются к системе показателей экономической эффективности инноваций?

2. Какой вид эффекта от реализации инноваций является критерием принятия управленческого решения?

3. Что является основными задачами анализа эффективности инновационной деятельности?

4. Инновационный проект считается экономически эффективным, если инте­гральный эффект больше единицы или если он меньше единицы?

5. Как определяется чистый дисконтированный доход?