Тема 11: «Миссия и цели организации»

Задание 1: Необходимо определить преимущества и недостатки миссии Полароид: «Совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий для удовлетворения растущей потребности американских и европейских семей запечатлеть на фотографии лица родных, дорогие сердцу места и мгновения жизни».

Задание 2: Компания, специализирующаяся на производстве одежды, производит трикотажные костюмы многофункционального назначения – для спорта и дома. Модели костюмов – от традиционных до модных. Используется как синтетическое, так и натуральное сырье. Предпочтение отдается производству крупными партиями, что обеспечивает экономию на издержках и сравнительно низкие цены. Сформулируйте миссию компании.

Задание №3: Частный ресторан специализируется на французской кухне. Блюда предназначены для гурманов и приготовлены высококлассными поварами и кулинарами. Меню ресторана содержит более 50 блюд по достаточно высоким ценам. Сформулируйте миссию ресторана.

 

Методические указания к выполнению задания:

1. Выделите ключевые моменты миссии организации.

Близкая к идеалу формулировка миссии должна включать следующие 6 моментов:

- провозглашение ценностей и убеждений.

- продукты, которые предприятие будет производить и потребности, которые оно собирается удовлетворять.

- рынок, на котором предприятие позиционируется.

- способы выхода на свой рынок.

- ключевые технологии, которые будет использовать предприятие.

- стратегические принципы развития и финансирования.

2. Заполните форму (рис.1), определив миссию (предназначение бизнеса).

3. Сформулируй возможные целевые установки по различным функциональным сферам деятельности организации.

4. Постройте дерево целей организации.

 

Миссия_________________________ заключается в обеспечении (наименование организации) экономического роста и решении __________________________ (формулировка конкретных _______________________________________________________ социальных и / или экономических проблем)

посредством производства и реализации ___________________, (наименование основных продуктов) удовлетворяющих требованиям ___________________________. (стандарты, качество, конкурентоспособность)

Это должно позволить акционерам и / или партнерам _________ _______________________________________________________ (наименование организации)

получить оптимальную прибыль, а ее персоналу – достойное и справедливое вознаграждение.

Рис. 1 Форма, используемая для разработки миссии организации

 

Приложения

Приложение 1

Тест к теме №3.

 

1. Кто является основателем школы научного менеджмента?

- А. Маслоу;

- Э. Мэйо;

- Ф. Тейлор;

- А. Файоль.

 

2. Кто является основателем классической школы?

- А. Маслоу;

- Э. Мэйо;

- Ф. Тейлор;

- А. Файоль.

 

3. С именем какого ученого связано возникновение административного управления?

- Ф.Тейлор;

- Г. Саймон;

- А. Файоль;

- А. Маслоу.

 

4. Родоначальником теории управления считают …

- Л. Брандейса;

- Ф. Тейлора;

- А. Файоля;

- А.Маслоу.

 

5. Кто автор научного труда «Принципы научного менеджмента» (1911)?

- А. Маслоу;

- Э. Мэйо;

- Ф. Тейлор;

- А. Файоль.

 

6. В какой период сформировалась научная школа менеджмента?

- с 90-х годов 19 века по 20-е годы 20 века;

- в 20-30-е годы 20 века;

- в 40-60-е годы 20 века;

- в 70-80е годы 20 века.

7. Ф. Герцберг является представителем …

- школы научного управления;

- школы науки управления;

- школы человеческих отношений;

- школы поведенческих наук;

- классической школы управления.

 

8. Л. Урвик, Д. Муни являются представителями…

- школы научного управления;

- школы науки управления;

- школы человеческих отношений;

- школы поведенческих наук;

- классической школы управления.

 

9. Э. Мэйо является основателем …

- школы научного управления;

- школы науки управления;

- школы человеческих отношений;

- школы поведенческих наук;

- классической школы управления.

 

10. Г. Эмерсон является представителем …

- школы научного управления;

- школы науки управления;

- школы человеческих отношений;

- школы поведенческих наук;

- классической школы управления.

 

11. Супруги Ф. и Л. Гилбрет являются представителями …

- школы научного управления;

- школы науки управления;

- школы человеческих отношений;

- школы поведенческих наук;

- классической школы управления.

 

12. Для какой школы менеджмента характерно использование информационных систем управления и компьютерной техники?

- школа научного управления;

- школа человеческих отношений и поведенческих наук;

- количественная школа;

- классическая школа.

 

13. Для какой школы менеджмента характерно управление межличностными отношениями и применение психологии и социологии?

- школа научного управления;

- школа человеческих отношений и поведенческих наук;

- количественная школа;

- классическая школа.

 

14. В какой школе менеджмента большое внимание уделялось организации труда?

- школа научного управления;

- школа человеческих отношений и поведенческих наук;

- количественная школа;

- классическая школа.

 

15. В какой школе менеджмента большое внимание уделялось линейным и функциональным структурам управления?

- школа научного управления;

- школа человеческих отношений и поведенческих наук;

- количественная школа;

- классическая школа.

 

16. Какую из перечисленных функций А. Файоль считал основной?

- техническая деятельность;

- коммерческая деятельность;

- администрирование;

- мотивация.

 

17. К основному итогу Хоторнских экспериментов (школа человеческих отношений) можно отнести …

- пересмотр роли человеческого фактора в производстве;

- открытие явления неформальной организации;

- совершенствование технической стороны производственного процесса.

 

18.Длякакогоподходавменеджментехарактерноувязываниеприемов управления и решения с конкретной ситуацией?

- системный;

- процессный;

- ситуационный;

- целевой.

 

19. В каком подходе в менеджменте ключевым положением является взаимодействие и взаимозависимость всех компонентов организации?

- системный;

- процессный;

- ситуационный;

- целевой.

 

20. Какой подход в менеджменте рассматривает управление как взаимосвязанные действия?

- системный;

- процессный;

- ситуационный;

- целевой.

 

 

 

Приложение 2

"ВудК° Инкорпорейтед" хочет торговать русским лесом

 

Американская компания "ВудК Инкорпорейтед" занимала устойчивые позиции на рынке деревообрабатывающего оборудования США и Канады. В середине 80-х гг. компания создала несколько филиалов в Европе. Одновременно произошла диверсификация ее деятельности. Кроме торговли оборудованием "ВудК° Инкорпорейтед" стала заниматься глубокой переработкой древесины и торговлей лесоматериалами.

Рыночные перемены в России обусловили интерес компании к российскому рынку леса и пиломатериалов. Руководством компании было принято решение изучить возможности создания в европейской части страны совместного с российским бизнесом предприятия по лесопереработке. Требовалось подыскать российского партнера.

Владимир Грымник, эмигрант, депортированный из Советского Союза в годы Второй мировой войны, все еще неплохо говорил по-русски. Это послужило основанием для руководства... направить Владимира в Россию для поиска партнера и первичной проработки проекта. В 1995—1996 гг. Владимир Грымник более десятка раз посещает Тверскую и Костромскую области Российской Федерации. Знакомится с состоянием местной лесоперерабатывающей промышленности. Устанавливает контакты и связи. Ведет переговоры о создании СП. В конечном счете он останавливает свой выбор на недавно приватизированном леспромхозе, расположенном в полусотне километров от Твери.

Главой и основным собственником леспромхоза является 58-летний Виктор Гордеев, опытный руководитель с хорошими связями в Тверской области и г. Твери. До перестройки товарищ Гордеев занимал должность первого секретаря местного райкома партии. Он имел инженерное образование. Хотел, чтобы леспромхоз "вышел из прорыва", потому что это "работа для населения". "Деньги для меня не главное, — любил повторять он. — Главное — производство". Гордеев любил компанию и обычно использовал любой повод для того, чтобы посидеть за столом и "выпить с друзьями". В ходе нескольких встреч с Гордеевым, сопровождавшихся застольем, Владимир Грымник в общих чер­тах обсудил план по созданию СП. Стремясь завоевать располо­жение Гордеева, Владимир подарил ему несколько небольших сувениров, которые были приняты с благодарностью.

На одной из встреч Гордеев сказал, что был бы не прочь по­участвовать в СП, если ему и его российским партнерам будет принадлежать 51% уставного капитала. Позже было оговорено, что "ВудК° Инкорпорейтед" в качестве своей доли уставного капитала поставляет современное оборудование и вносит не­большую денежную сумму (для использования на первое время как оборотные средства). В качестве бизнеса, который должен был принести прибыль предприятию и возвратить вложенные средства, стороны рассматривали экспорт пиломатериалов через Прибалтику в Западную Германию.

По возвращении в США Грымник доложил руководству "ВудК" Инкорпорейтед", что завоевал расположение Гордеева и договорился с ним в принципе, а также что можно приступать к работе над юридическими и финансовыми аспектами сделки.

Для завершения переговоров, детальной (но оперативной) проработки финансовой стороны сотрудничества и уставных до­кументов руководство фирмы решило направить в Тверскую об­ласть 32-летнюю сотрудницу фирмы мисс Диану Пиерс.

Диана Пиерс, спортивно сложенная чернокожая женщина, выглядела существенно моложе своего возраста. Она окончила Стэнфордскую школу бизнеса и уже семь лет работала в компа­нии. В ее активе было подписание ряда выгодных для фирмы контрактов на Американском континенте. Мисс Пиерс пару раз бывала в Европе с второстепенными поручениями. В Россию ехала впервые.

Уставные документы СП, а также несколько тщательно про­писанных соглашений между "ВудК" Инкорпорейтед" и лес­промхозом были заранее подготовлены американской стороной на английском и русском языках и высланы Гордееву.

Пиерс планировала пробыть в леспромхозе 1-2 дня, что, по ее мнению, было вполне достаточно для оценки финансового состояния партнера, обсуждения бизнес-плана и либо подписа­ния документов, либо в крайнем случае их окончательной подго­товки к подписанию. Поскольку Пиерс не владела русским язы­ком, с собой она взяла Теда Брауна, студента международной программы МВА Университета Южной Каролины, который только что вернулся с шестимесячной стажировки в Москве и бегло говорил по-русски.

За неделю до приезда в тверской леспромхоз Пиерс отправила факс Гордееву с точным временем прибытия. В факсе также со­держалась просьба подготовить к приезду бухгалтерскую докумен­тацию, аналитическую справку по финансовому состоянию лес­промхоза и краткий обзор положения на рынках лесопродукнии и лесоперерабатывающего оборудования (с перечислением конку­рентов и потенциальных преимуществ создаваемого СП). Кроме того, Пиерс интересовали налоги, экспортно-импортное законода­тельство России и система таможенных тарифов России и При­балтийских стран, а также расчетный срок окупаемости инвести­ций и опенка денежных потоков (cashflow). Исчерпывающую ин­формацию по этим вопросам она рассчитывала получить от своего российского партнера при первой же встрече, поскольку, по ее пониманию, они входили в стандартный набор вопросов, которые партнер должен готовить передтакого рода переговорами.

Диана Пиерс и переводчик прибыли в Тверь утренним поез­дом (около 8 часов утра) и были встречены заместителем Гордее-ва, 65-летним Юрием ШерстнеЙ. На стареньком "газике" гостей доставили в контору леспромхоза — деревянное, по-российски уютное здание на окраине Твери. Здесь Диану Пиерс ждало пер­вое разочарование. Гордеев заставил американских гостей ждать в приемной. У него заканчивалось оперативное совещание. До его окончания гостей развлекал Юрий Шерстня, рассказывая об историческом прошлом Твери. На предложение Дианы Пиерс начать обсуждение с ним Шерстня с добродушной улыбкой отве­тил: "Давайте немножко подождем. Пусть босс освободится. У нас в России — тише едешь, дальше будешь".

Встреча Гордеева с американцами состоялась примерно через полчаса после их прибытия в контору. Гордеев поздоровался с гостями и, желая сделать комплимент Диане Пиерс, сказал: "Какая молодая и красивая женщина, даже жаль, что придется говорить о бизнесе". На что Диана сухо предложила перейти к делу. Повернувшись к Шерстне, Гордеев смущенно улыбнулся и заметил вполголоса: "Ну, вот! А нас все раньше учили, что там негров притесняют". Хотя последняя реплика была сказана тихо и не была переведена, Диана услышала слово "негров" и поняла его без перевода. Слово показалось ей оскорбительным, хотя она не подала вида, что обиделась.

Гордеев начал встречу с обширного вступления об истории г. Твери. Особо остановился на красотах местной природы. Пригласил гостей "как-нибудь специально приехать на рыбалку и охоту — с ушицей и шашлычком по окончании". Гордеев за­явил, что русский лес — как золото для иностранных купцов и что он не удивлен "большим желанием американцев" заняться его экспортом.

"Для того чтобы успешно экспортировать лесную продукцию, — продолжал Гордеев, — нужно поставить хорошее и современное американское оборудование". Далее Гордеев объяснил гостям, что леспромхоз имеет большую социальную значимость для рай­она, поскольку обеспечивает работой прилегающую к нему де­ревню. "Для нас прибыль никогда не была главной целью. Важ­но дать людям заработать. Это наш моральный и социальный долг", — сказал он.

После этого гостей повезли в леспромхоз, чтобы "все посмот­реть на месте". На предложение Дианы Пиерс "начать с финан­сового и маркетингового анализа проекта и посмотреть бухгал­терскую документацию, потому что завтра вечером она уезжает, а вопросы требуют времени", Гордеев возразил: "Бумаги — зав­тра утром, а сегодня надо увидеть предприятие и людей".

Когда вечером гости возвратились из поездки, Гордеев при­гласил их в свой кабинет. Там был накрыт импровизированный стол. Гордеев предложил "по русской традиции" выпить за успех "нашего безнадежного дела". Диана вежливо, но твердо отказа­лась, заметив, что в их компании это не принято и что, будучи спортсменкой, она не пьет. Возникла небольшая неловкость, слегка сглаженная тем, что "за Диану" выпил американский пе­реводчик. Вскоре гостей отвезли в гостиницу.

Во время утренней встречи Гордеев показал гостям несколько страниц плохо переведенного текста с общими рассуждениями о прибыльности экспорта леса. Диана Пиерс всегда стремилась называть вещи своими именами и гордилась этой чертой соб­ственного характера. Бегло просмотрев страницы текста, пере­данные ей Гордеевым, мисс Пиерс, стараясь быть максимально вежливой и корректной, высказала ряд замечаний, особо отме­тив, что "документ не отвечает на ряд важнейших вопросов в области управления финансовыми потоками и вообще не затра­гивает проблему сбыта".

Замечания, высказанные по документу, обидели Гордеева. Он даже не смог этого скрыть, сказав, что он инженер и знает, как производить и работать с людьми. А продавать товар и делать при­быль его не учили. Как и в предыдущий вечер, в беседе возникла неловкая пауза. Пытаясь выбраться из тупика, Диана предложила обсудить устав (на 52 страницах) будущего СП и ряд других доку­ментов, разработанных американскими юристами. Хотя предложе­ние и было принято, реального обсуждения не получилось. Как только американской стороной задавался сколь-нибудь серьезный вопрос, Гордеев говорил, что он не юрист и что это российский юрист позже уточнит и свяжется с американцами.

Через полтора часа общей беседы Гордеев, подводя итоги, за­метил, что, по его мнению, встреча была очень важной, потому что руководители русской и американской компаний впервые познакомились. "Вы знаете, — сказал он Диане, — законы часто меняются. Пусть их изучают юристы. Они за это деньги получа­ют. А мы верим в людей, — и добавил: — Мы ждем вас в гости летом. Здесь будет такая красота. Передайте руководству компа­нии, что хорошо будет, если приедет ваш вице-президент или даже президент компании. Мы познакомим его с руководством района и организуем встречу с губернатором области. И доку­менты можно будет подписать".

Вечером американская делегация покинула город.

После их отъезда Гордеев сказал Шерстне: "Не уважают они нас. То эмигранта какого-то прислали, то эту девчонку-негри-тянку. Жизни в России не знает, а лезет критиковать. Правильно я ей показал ее место. Если уважают, пусть присылают солидно­го человека. Пришлют... Куда они денутся. Все они хотят на рус­ском лесе наживаться. А не пришлют, так и не надо нам таких партнеров".

Что было потом? Переговоры между сторонами так и не воз­обновились. Через полтора года СП было создано с немецким партнером

 

 

 

Приложение 3

 

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Принятие групповых решений в Центре систем и исследований фирмы «Ханиуэлл»

 

Многие организации создают группы для принятия решений по различным вопросам — от найма сотрудников и финансирования колледжей до разработки и продвижения на рынок новых изделий. Центр систем и исследований отделения «Аэроспейс энд ДефенсДивитн» фирмы «Ханиуэлл» пользуется этим методом с 1971 г. и часто в очень необычных ситуациях. Центр прибегает к групповым решениям даже по поводу замены руководителей высшего звена.

Краеугольным камнем группового подхода Центра к принятию решений является группа управления Центром. В эту группу входит несколько руководителей высокого ранга, включая вице-президента Центра, инспектора, директора по кадрам, директоров по исследованиям, развитию, современному планированию и совершенствованию структуры организации. Кроме работы в этой группе, каждый ее член возглавляет группу руководителей менее высокого уровня в своем отделе. Последние в свою очередь стоят во главе групп, состоящих из контролеров и начальников технических секторов. Группа управления Центром собирается раз в две недели, чтобы рассматривать различные вопросы, связанные с планированием, кадрами и распределением ресурсов.

Недавно была создана должность директора по развитию, который входит в состав группы управления Центром. Во многих организациях определение необходимости замены и подбор кандидатур входит в обязанность вице-президента, которому в определенной мере помогает директор по кадрам. Другие директора, равные по уровню директору по развитию, не участвуют в этом деле. В Центре вопросы замены находятся в ведении группы управления.

Группа была очень озабочена тем, чтобы на эту должность попал наиболее подходящий человек, т.к. директор по развитию отвечает за разработку и реализацию планов, стратегию маркетинга и ведение дел. Он несет также ответственность за поддержание нормальных отношений фирмы с потребителями. Группа управления сначала попросила других руководителей высшего ранга предложить кандидатуры на этот пост и дать сведения по их квалификации и заинтересованности в работе такого рода. Затем состоялся «мозговой штурм».

Целью последнего стало составление списка кандидатов. Хотя члены группы имели разные мнения о квалификации предложенных кандидатов, на время составления списка группы об этом временно «забыли». По завершении «штурма» вице-президент Центра попросил каждого члена группы собрать все возможные сведения о каждом из кандидатов, попавших в список. Совещание с целью сужения списка претендентов на должность назначили через неделю.

На этом совещании члены группы начали высказывать свои предпочтения. При этом одни говорили о том, как тот или иной кандидат показал себя на прежнем месте работы, другие же выделяли индивидуальные качества этих людей — стиль их работы, и жизненные ценности. Несмотря на различия в подходах и предпочтениях, группа в течение часа смогла сократить список с десяти до пяти человек.

После совещания вице-президент встретился с начальниками оставшихся пяти претендентов и сообщилим, кого именно решила проинтервьюировать в связи с вакантной должностью группа управления. Некоторые из этих начальников негативно восприняли новость о своих подчиненных, а другие были полны энтузиазма. Директор по кадрам организовал одночасовые собеседования кандидатов с каждым из членов группы управления Центром. По завершении интервьюирования было собрано совещание для выбора наилучшего кандидата.

Группа управления ставит условием согласие всех своих членов с окончательным выбором кандидата. Выбранный, в конечном счете, кандидат вполне может не быть номером один для каждого члена группы, а раз так, он может не быть номером один для любого члена группы. Тем не менее, каждый должен принять общее решение и согласиться сним.

Когда группа собралась, чтобы сделать окончательный выбор, два кандидата из пяти отсеялись очень быстро, поскольку им не хватало опыта такого рода, который, по мнению группы, на данном месте обязателен. После часового обсуждения группа согласилась переместить в конец списка еще одного претендента. По мнению группы, претендент не имел особой склонности к управлению с привлечением рядовых работников, и его действия могли оказаться неэффективными в условиях Центра, где привлечение всех к участию в управлении было принципом.

В конце концов, группа разделилась между двумя оставшимися кандидатами, каждый из которых был хорошо подготовлен для должности и хотел работать на этом месте. Более полутора часов члены группы обсуждали квалификационные показатели и управленческий стиль каждого из двух этих людей. Наконец, решение было принято. Все члены группы были им удовлетворены, а кандидату предложили занять новое место.