Делегирование прав и ответственности подчиненным.

В рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение

функций отдельных субъектов, называемое на Западе делегированием

организационных полномочий и ответственности. Но принципы его были разработаны

в 1920-х гг. советским ученым П. М. Керженцевым.

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает ориентировку в ситуации.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

• решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются

заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

• осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировку первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве

случаев рутинный характер, но тем не менее позволяющую продемонстрировать свои способности;

• присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

Причем черновую и малоинтересную работу рекомендуется чередовать с увлекательной,

побуждающей работников совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться

друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этого обстоятельства

подрывает саму идею делегирования.

В то же время не делегируется решение проблем, связанных с выработкой политики

и стратегии; особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях

критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение

конфиденциальных вопросов; поощрение и наказание сотрудников (только выработка

для этого нормативов).

Процесс делегирования полномочий обычно тщательно планируется отдельно

по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля

и создаются инструкции, определяющие границы ответственности.

Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут вносить

в них предложения и поправки.

Условиями эффективного делегирования полномочий являются:

• обладание исполнителями достаточным опытом, знаниями, пониманием проблемы;

• заинтересованность, добровольное принятие людьми на себя обязанностей и ответственности;

• благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителями и подчиненными;

• делегирование преимущественно новых обязанностей, с которыми сотрудникам прежде сталкиваться не приходилось;

• равномерное распределение заданий, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы;

• недопустимость излишнего вмешательства со стороны администрации, поощрение самостоятельности и инициативы;

• ориентация в первую очередь на молодежь.

Существующая на Западе практика выработала две модели делегирования полномочий.

Традиционная модель (делегирование задач, или ограниченное делегирование)

предполагает, что исполнителями даются задания, которые руководителю нецелесообразно выполнять самому, и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей их решения. Исполнители отвечают за результаты своей деятельности перед ним (а тот в свою очередь перед высшим руководством). Поэтому он

вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи.

Бад-Гарцбургская модель Р. Хена (делегирование ответственности, или полное

делегирование) состоит в том, что подчиненным передается не только решение задач,

но и ответственность перед вышестоящим руководством за все, что они делают

в рамках соответствующих функций. Работник в этих условиях не может больше

прятаться за спину руководителя, а тот — приписывать полученные им результаты себе.

Выполнение работы без ответственности получило в связи с этим название нулевого делегирования, а перекладывание исполнителем работы и ответственности на руководителя - делегированием наоборот.

Делегирование полномочий и ответственности требует:

• четкого разграничения ответственности исполнителя и руководителя;

• определения случаев, когда работники могут принимать решения сами, и лиц, с которыми нужно контактировать (исполнители, например, могут представлять результаты своей работы заказчику лично, минуя непосредственного начальника).

В этой модели меняется роль инструкций. Они не расписывают точно все действия,

а лишь определяют их диапазон, содержат постановку задачи, описание применяемых

технологий. Единые для всех условия делегирования и контроля определяет высшее руководство.

Контроль над реализацией полномочий может быть возложен на самих исполнителей с периодическим информированием руководителя, осуществляться последним в обычном режиме, быть специальным в отношении отдельных моментов (тогда имеет место так называемое выборочное делегирование). При необходимости постоянного сплошного контроля полномочия не делегируются.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных

ситуациях не может быть четко определена заранее, их делегирование связано с риском. Однако он оправдан вследствие немалых выгод.

Во-первых, в организации делегирование полномочий:

• уменьшает иерархичность;

• приближает принятие решений к месту реализации, повышает их качество,

гибкость, оперативность;

• предотвращает потери времени на ожидание указаний;

• улучшает морально-психологический климат;

• способствует обучению персонала, подготовке кадрового резерва.

Во-вторых, руководители:

• освобождаются от текучки и могут заняться решением наиболее сложных и важных проблем;

• получают возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них помощников и возможных преемников.

В-третьих, подчиненным делегирование позволяет:

• проявить инициативу и самостоятельность;

• продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; развить себя как личность; повысить свой престиж;

• создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;

• получить большую удовлетворенность от работы.

Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные часто сопротивляются

делегированию полномочий. Причинами этого бывают:

• непонимание важности и отсутствие четкой политики в этом вопросе; существующие

в организации авторитарные традиции;

• неумение определить объект делегирования; отсутствие времени для постановки

задач подчиненным, помощи и контроля;

• неуверенность руководителей в себе, их недостаточная компетентность, боязнь

потерять место, власть, престиж, любимое дело, которому отданы многие годы (считается, что ради «хобби» руководитель может оставлять за собой не более 5 процентов объема соответствующей работы), прослыть бездельником;

• неспособность рисковать, неверие в возможности подчиненных, боязнь нести

ответственность за их неудачи;

• опасение конфликтов с исполнителями в случае возложения на тех дополнительных

обязанностей.

Подчиненные в свою очередь уклоняются от принятия полномочий по таким

причинам, как:

• нехватка знаний, некомпетентность;

• отсутствие веры в себя;

• страх ответственности за ошибки;

• боязнь оказаться умнее руководителя;

• перегрузка другими обязанностями;

• недостаток информации, ограничивающий реальную возможность что-то сделать;

• формальный подход к делу со стороны администрации, имеющий форму

«фиктивного делегирования», т. е. передачи тех полномочий, которые исполнители

давно уже имеют.

Коллективное управление.

Еще одним направлением борьбы с бюрократизацией управления считается

развитие групповых методов управления (принятия решений) на всех уровнях

организации. Для этого формируются команды специалистов, которые после

соответствующего обсуждения сообща принимают многие важные и сложные

решения.

Групповое управление может быть коллегиальным и коллективным.

В первом случае участниками являются назначенные (обычно в соответствии

с занимаемой должностью) лица, которые обсуждают в деталях с правом совещательного

голоса сравнительно узкий круг проблем.

Во втором случае работники инициативно включаются в соответствующие группы,

где с правом решающего голоса рассматривают любые вопросы, активно отстаивают

свои предложения. Координацию работы обычно берет на себя один

из них, наиболее подходящий для выполнения этой миссии.

Коллективное управление на уровне организации происходит с помощью производственных советов, консультативных комитетов, «рабочих директоратов» и проч.

Администрация ставит им задачи, определяет границы решений, создает необходимые

для работы условия, консультирует, поддерживает благоприятный морально-психологический климат.

В основном речь в рамках коллективного управления идет о решении научно-

технических проблем, задач, связанных с организацией, регламентацией, вознаграждением труда, выработкой политики занятости и др.

Целесообразность коллективного управления в свое время обосновал великий русский

естествоиспытатель В. М. Бехтерев. В своих трудах он пришел к следующим

выводам.

1. Наблюдательность отдельных лиц в группе возрастает как в количественном, так

и в качественном отношении.

2. Коллективное решение является по своему характеру компромиссным между индивидуальными

решениями, отбрасывая их крайности.

3. В критике индивидуальных ошибок группа, несомненно, имеет преимущество перед

индивидами.

4. Группа превосходит индивидов в наблюдательности, объеме и прочности запоминания

материала, исправлении индивидуальных ошибок.

5. Группа предлагает решения, которые, как правило, более верны с нравственной

точки зрения.

6. Групповое решение способно оказать влияние на индивидуальное, обогатить

и усовершенствовать его.

7. Отдельные особо одаренные личности в индивидуальном творчестве могут превосходить

группу.

8. В целом от совместной работы с другими людьми человек, несомненно, выигрывает.

Современные специалисты полагают, что преимущества коллективного управления обусловливают следующие обстоятельства:

• наличие у группы по сравнению с отдельным субъектом более значительного

творческого потенциала, широкой информации, более полного видения ситуации;

• применение эффективной тактики выдвижения идей и активизация мышления

каждого в рамках дискуссии на основе соревновательности;

• объединение усилий тех, для кого проблемы не являются «своими», и они не

желают брать на себя полностью за них ответственность, но готовы разделить

ее с другими;

• укрепление связей между специалистами различных подразделений, улучшение

обмена информацией между ними;

• возможность привлечения к работе все^ заинтересованных лиц, прежде всего

будущих исполнителей, что стимулирует их активность, помогает расширять

знания и повышать квалификацию;

• обеспечение принятому решению широкой поддержки, укрепление преданности

организации.

Причем чем выше уровень развития группы, тем эти преимущества проявляются

в большей мере.

Недостатками коллективного управления считаются:

• повышенная рискованность принимаемых решений, игнорирование трудностей

их реализации. Это обусловлено разделением ответственности между участниками, желанием каждого выделиться, продемонстрировать свои способности с одновременной надеждой на остальных;

• отторжение информации, не совпадающей с общим установками, затрудняющее

поиск новых вариантов;

• консервативность, стремление придерживаться традиционных методов работы;

• нежелание утруждать себя поиском оптимальных вариантов, ограничение

числа обсуждаемых альтернатив даже при появлении новых возможностей

или препятствий;

• большие затраты времени по сравнению с индивидуальной работой.

С учетом сказанного выше коллективное управление наиболее эффективно

в том случае, когда необходимо найти решение сложной противоречивой

проблемы на основе совместных знаний и опыта разных специалистов.

Коллективное управление себя не оправдывает, если:

• решаемая проблема является частью должностных обязанностей тех или

иных лиц, и они должны работать над ней самостоятельно;

• решение уже принято руководителем, считающим его единственно верным;

• у проблемы есть очевидное решение;

• способности членов группы существенно различаются;

• по тем или иным причинам невозможно наладить эффективное сотрудничество.

Для проблем, требующих строгой логики мышления, групповые решения могут

оказаться хуже индивидуальных, поскольку группа обычно не способна к кропотливой работе, а также отвергает наиболее оригинальные идеи.

Наконец, коллективное управление вообще исключено при опасности утечки

коммерческой информации или необходимости принимать решения, касающиеся

персонального положения кого-то из членов коллектива, а также при отсутствии

времени.

Успех коллективного управления определяется следующими обстоятельствами:

1) оптимальным количеством членов группы. Крупный коллектив способен решать более сложные и разнообразные проблемы, ибо его участники обладают существенно большим совокупным опытом, знаниями и квалификацией. Однако его действия сложно координировать, особенно при рассмотрении проблем, не имеющих однозначного решения. Кроме того, с увеличением числа участников

вклад каждого в результаты ее деятельности сокращается, а общая эффективность падает. Причинами служат «социальное безделье», «диффузия ответственности», попытки переложить свои обязанности на других, противоречие интересов.

2) правильным подбором участников с учетом их социального статуса, профессионального и образовательного уровня, психологической совместимости. Этим обеспечивается сплоченность, взаимная поддержка и ответственность, улучшение морально-психологического климата. Правда, как показывает опыт, сплоченные группы оказываются весьма уязвимыми в отношении различного рода неудач;

3) хорошим пониманием задач, готовностью отказаться от своего решения

в пользу лучшего чужого, ответственностью каждого за свой участок работы;

4) активным обменом информацией;

5) своевременным поощрением;

6) наличием руководителя (координатора), стимулирующего коллективное творчество.

Психологи выделяют следующие типы координаторов групповой работы:

• демократа, заботящегося в первую очередь об эмоциональной стороне процесса и межличностных отношениях и не придающего значения интеллектуальным возможностям членов группы; считается, что принимаемые под его началом решения не будут оптимальными;

• диктатора, ставящего на первое место профессиональную подготовку участников, в результате чего решения оказываются хотя и правильными, но «без полета»;

• пессимиста, считающего, что работа в одиночку более эффективна, а поэтому применяющего метод формально;

• организатора, дающего возможность проявить каждому индивидуальные способности, даже в ущерб другим;

• манипулятора, объединяющего людей и их позиции, который сочетает в себе черты предыдущих типов, что помогает достигать наибольшего успеха.