Организация использования трудовых ресурсов

Другой аспект организации труда менеджера связан с использованием трудовых ресурсов в нужном направлении, ответственностью, важнейши­ми качествами менеджера и делегированием полномочий.

Ответственность – это обязанность осуществлять предусмотренные фор­мы деятельности, выполнять предписанную ему работу, приложив все свои способности. Источником ответственности служит сам индивидуальный ра­ботник. Ответственность не может быть делегирована или передана подчи­ненным или сотрудникам. Ответственность связана со следующими тремя сферами: разделением труда, вычленением трудовых операций менеджмента и взятием на себя ответственности. Степень ответственности, с которой менед­жеры подходят к своим обязанностям, можно определить путем анализа их отношения к подчиненным, вышестоящему начальству, другим коллективам организации, а также личных установок и ценностей.

Существуют методы, способы и формы разделения ответственности, связанные в основном с предотвращением дублирования и разрывов ответ­ственности. Некоторые из этих способов и форм названы в книге Шамха­лова Ф.И. Американский менеджмент: теория и практика. – М.: Наука, 1993.-С.83.

- общая ответственность: менеджер руководит реализацией функций через лицо, которому делегирована оперативная ответственность;

- оперативная ответственность: менеджер несет полную ответственность за выполнение определенной функции;

- конкретная ответственность: менеджер несет ответственность за выполнение какой-либо конкретной или ограниченной функции;

- необходимость консультации: если решение сказывается на круге деятельности того или иного работника, то последний должен быть поставлен в известность до принятия решения для обеспечения его согласия на практическую реализацию этого решения;

- желательность консультации: менеджер может обратиться к работнику, которого данное решение касается, за информацией, советом или рекомендацией;

- необходимость уведомления: работник должен быть уведомлен относительно принятого решения;

- необходимость одобрения: работник, который не несет общую или оперативную ответственность, должен одобрить или не одобрить принятое решение.

После такого установления менеджерам остается определить отноше­ния между этими формами ответственности.

Труд коллег и подчиненных менеджера можно организовать и по пра­вилам, выделяющим их важнейшие характеристики, в соответствии с кото­рыми отдельным работникам поручается выполнение определенного круга работ. Эти характеристики отражают практически все отношения менед­жера: с подчиненными, с вышестоящим начальством; отношения с другими группами, отношения с внешним социальным окружением; личные уста­новки, интересы и ценности и их приближение к установкам, интересам и ценностям предприятия.

Важным моментом при организации труда подчиненных и коллег яв­ляется наличие у менеджера управленческо-властных возможностей. Они позволяют менеджеру не только приказывать и указывать, но и право реа­лизовывать цели, а также право вето на ошибочные решения других ме­неджеров. Но наряду с этими возможностями менеджер должен наделять полномочиями тех, кому он делегирует часть властных функций. Делеги­рование властных функций наряду с задачами и ресурсами расширяет гра­ницы и автономию сотрудников, получивших полномочия.

Прежде чем говорить о полномочиях и их делегировании, рассмотрим во­прос организации менеджером задания своим подчиненным или сотрудникам.

При распределении обязанностей следует руководствоваться принципом: трудность порученного задания не должна превышать верхней границы воз­можностей работника. Могут быть следующие теоретические варианты: за­дание превосходит возможности; задание ниже возможностей; задание нахо­дится на уровне верхней границы возможностей.

Первый вариант лишен смысла, так как незачем давать задание, зара­нее зная, что оно не будет выполнено.

Второй вариант чреват рядом отрицательных моментов: расточитель­ством средств общества, а также знаний и опыта работников; лишает ра­ботника удовлетворения от работы; потерей квалификации; моральным развращением; текучестью кадров.

Третий вариант в принципе отвечает требованию максимальной полез­ности и хорошей организации предприятия. Против третьего варианта тоже Могут быть возражения. Например, работа в условиях максимального напря­жения сил, по высшему уровню квалификации слабо стимулирует, мобилизу­ет работника, не уверенного в себе. Эти возражения могут быть оценены по-другому. Но один вывод из них является очень важным: максимальная грани­ца возможностей работника, по крайней мере по двум причинам, не является стабильной: каждая выполненная на таком уровне работа поднимает уровень последующих задач и для других работников; постоянно происходит рост об­разовательного и профессионального уровня работников.

При организации распределения обязанностей необходимо учитывать ряд правил:

1) принцип реальности и конкретности в постановке задач. Они должны быть точно сформулированы с указанием конкретных сроков и качества выполнения;

2) равномерность заданий, позволяющая правильно спланировать силы, средства, распределить время. Существует общая закономерность, состоящая в том, что задание с точно очерченными контурами, ясными задачами и определенными методами будет первоочередной для исполнителя;

3) задания не должны противоречить друг дугу. Это может возникнуть при реализации противоречивых тенденций: специализации и кооперации; централизации и децентрализации; чрезмерных запасов оборотных средств и потерь, вызванных простоями из-за недостатка этих средств; между инженером качества и менеджером, отвечающим за реализацию и заинтересованным. в максимальном снижении цен и т.п. В таких условиях все может зависеть не столько от аргументов, сколько от ловкости, красноречия, быстрой реакции. На научной основе такие противоречивые ситуации разрешаются с помощью субарбитража (специалистов или руководителей высшего уровня);

4) установление степени ответственности при распределении заданий;

5) правильное сопоставление ближних и долгосрочных задач. Приоритет ближних целей по сравнению с долгосрочными тормозит прогресс на предприятии. Ближайшие цели должны быть этапами к достижению долгосрочных целей;

6) при организации выполнения задач оставить возможности для инициативы, самостоятельности и творчества исполнителям;

7) в задании всегда должен быть предусмотрен прогрессивный элемент – усовершенствование организации труда;

8) четыре принципа, которые постоянно должен иметь ввиду менеджер при формулировании заданий:

 

- принцип единоначалия (в отличие от принципа единоличного управления) выступает как требование о том, чтобы каждый подчиненный или коллега получал однозначное указание как с точки зрения поставленной цели, так и методов ее достижения;

- принцип технической связи. Во избежание несогласованности действий, возникающей из-за практической невозможности детально предусмотреть все подробности технологического процесса и многочисленные горизонтальные связи между работниками, поставленные задачи должны в большей степени приобретать характер директивы, указывающей общие направления;

- принцип пропорционального распределения в границах выделенных средств;

- принцип соответствия заданий органическим функциям.

При рассмотрении вопросов распределения и поручения заданий важ­ным элементом является сам процесс поручения заданий. При этом и в оте­чественной, и в западной литературе по менеджменту эти вопросы либо игнорируются вовсе, либо рассматриваются в рамках психологии управления. Вместе с тем здесь существует множество аспектов, играющих важную роль в деятельности менеджера, его взаимодействии с подчиненными и со­трудниками.

А. Предварительным условием правильного поручения заданий и вообще всяких контактов менеджеров является точный язык. Эта проблема осо­бенно обостряется при контактах в письменной форме. Научно разрабо­танных методов оценки доходчивости текстов на русском языке пока нет.

Тем не менее, при обучении менеджменту некоторые моменты необхо­димо взять на заметку.

- каждое задание тем больше понятно, чем оно короче (то же самое об инструкциях, постановлениях, распоряжениях, приказах и законоположениях);

- следует везде, где только возможно без ущерба для содержания, пользоваться общепринятыми и понятными словами;

- официальный язык, которым пользуются различные учреждения является тяжелым, запутанным и малодоступным, а потому требует переработки.

Б. Объективизация распоряжений или деперсонализация распоряжений. Распоряжение должно быть преподнесено в такой форме, чтобы казалось очевидным, что оно является логическим следствием объективно существую­щей ситуации. В этом состоит суть закона ситуаций, которому в интересах учреждения должны подчиняться все. Объективизация распоряжений нужна для того, чтобы задания не вызывали духа противоречия и поведения проти­водействия. Отсюда следует целесообразный практический принцип – избе­гать в задании подтекстов, которые могут шокировать, обидеть или оскор­бить. И еще практический вывод: везде, где это возможно, распоряжения, приказы и т.п. следует заменять принципами (например, задумайтесь над ре­акцией на два таких замечания: 1) наш начальник не терпит непунктуально­сти; 2) в нашем отделе принцип пунктуальности один из важнейших.

В. Ритм труда. Выданное задание не должно серьезно изменять естест­венный ритм работы, равномерное выполнение функций. Необходимо исхо­дить из условия, что наивысшую производительность можно достигнуть только при нормальном для организма человека темпе труда с соблюдением рациональных пропорций составного времени (отдыха, перемены деятельно­сти и т.п.). То есть нужно по возможности избегать заданий, обозначенных на бумаге грифами «срочно», «очень срочно»; излишнего рвения «средних чи­нов»; нерациональной соревновательности или конкуренции; хаотичности в своей работе.

Г. Чрезмерное инструктирование исполнителя сверх определенной границы указаний, норм, предписаний и т.п., которое чаще всего приводит к чрезмерному контролю, увеличению систематических инспекций, мелоч­ной опеке, снижению интереса к работе, равнодушию. Следует давать та­кое количество указаний, которым работник в состоянии пользоваться.

Д. Требование полноты инструкций появляется всякий раз, когда их чрезмерное количество, много неясности, ошибок, наложений, есть недоста­точная продуманность и конкретность. Такая практика дезорганизует работу группы, становится главной причиной беспорядка, увеличивает объем рабо­ты, повышает затраты, вносит элементы недоверия руководителям.

Е. Чрезмерная жесткость указаний появляется либо при амбициозных действиях, либо при перегрузке указаний деталями, желанием охватить жизненные ситуации. Такая жесткость оставляет исполнителю единствен­ный путь выполнения задания, лишает его возможности творчества, само­стоятельности и т.п.

Ж. Навязывание методов работы приносит практически тот же эф­фект, что и чрезмерная жесткость указаний. Здесь искусство менеджера может быть проявлено в тактичном, но настойчивом преодолении всякого противодействия исполнителей методом, разработанным и усовершенст­вованным специалистами.

3. Необходимость более широкой постановки задач, чем это непосред­ственно нужно для выполнения данного задания. Это вызывается рядом факторов:

- реализацией принципа свободы маневра (возможность отклониться от предварительно намеченного плана действий, чтобы выполнить задание в изменившихся условиях);

- гетерогенностью (неоднородностью) целей. Почти каждое задание представляет совокупность целей. Роль менеджера состоит при этом в их интеграции, замыкании, увязке в цели всего учреждения;

- информацией, неадекватной потребностям исполнителя (исполнитель не ориентируется в задачах и целях учреждения и не может проявить творческой инициативы в обеспечении организации ценной информацией);

- недостатками в поручениях (недостаточная продуманность плана действий, неучет всех факторов и т.п.). Они могут быть безболезненно исправлены «снизу», если руководитель и менеджер обеспечивают исполнителей полной информацией и свободой мышления и маневра;

- эмоциональностью восприятия и сопоставления интересов исполнителя с интересами организации;

- ограничением задачи после выдачи задания и выяснением у исполнителя его роли в нем.

И. Право исполнителя совершить ошибку. Это не амнистия ошибок. Лимит ошибок в пределах квалификации хорошего специалиста повышает требование к персоналу. Работники, лишенные такого права, неуверенно чув­ствуют себя в самоконтроле, эмоционально постоянно возбуждены, отвлека­ют менеджера или руководителя по пустякам.

К. Показатели необходимы прежде всего исполнителю, чтобы он знал, по каким признакам его будут контролировать и мог сам себя контроли­ровать. Для менеджеров показатели играют следующую роль:

- при помощи их можно сравнивать работу разных людей без необходимости подробного вникания в нее;

- облегчают взаимный обмен информацией, создают общий язык с исполнителями;

- создают стимул к лучшему исполнению;

- дают для оценки работы более объективный материал, чем интуиция;

- создают условия для своевременного реагирования по принципу обратной связи, когда есть еще время для внесения коррекций в производственный процесс;

- формализуют процесс трудовых взаимоотношений с исполнителями.

Л. Обход служебных рамок проявляется чаще всего при нарушении су­бординации или превышении своих функциональных прав и может при­вести к негативным последствиям – дезориентации исполнителей, наруше­нию единства управления, затруднению координации действий, пониже­нию авторитета менеджера, изменению трудовой ситуации и т.п.

Проблемы организации полномочий достаточно полно раскрыты в книге Мескона М.Х., Ольберта М. и Хедоури Ф. Основы менеджмента. – С.308-329. При этом необходимо отметить своеобразие подхода авторов работы к про­блемам: особенности терминологии, понятийная нечеткость и многознач­ность, нетипичность примеров для других стран мира, крайняя конкретность изложения порой безо всякой аргументации.

Организация полномочий и их делегирование больше относится к теории управления и организации. В плане организации менеджером труда коллег и подчиненных, на наш взгляд, важнейшим вопросом является структура пол­номочий, которые передаются исполнителю вместе с заданием, и порядок их делегирования.

Напомним, что делегирование полномочий – это передача руководи­телями ограниченного права принимать решения относительно ресурсов предприятия и организации труда людям, готовым принять ответствен­ность за реализацию известных целей. В книге «Основы менеджмента» на с.310-311 передача полномочий фактически отождествляется с передачей задания. На наш взгляд, это далеко не одно и то же. Полномочия как меха­низм, средство делегируются исполнителю либо для более качественного выполнения задания, либо управления процессом выполнения задания.

Полномочия могут быть полными и неполными, постоянными и вре­менными. Полные полномочия бывают, как правило, временные (это ис­полняющие обязанности, назначенные при увольнении основного менед­жера). Неполные полномочия всегда ограничены. Пределы ограничения устанавливаются чаще всего руководителем организации. Постоянные полномочия делегируются руководителем организации своим заместите­лям по отдельным вопросам.

По характеру полномочия бывают линейными (иерархическими); аппа­ратными (горизонтальными); рекомендательными (ограничены лишь кон­сультациями); функциональными (в рамках компетенции); параллельными (для уравновешения власти, при принятии решений в Совете).

Полномочия обычно ограничены планами, процедурами, правилами и Устными распоряжениями начальника, а также факторами внешнего соци­ального окружения (законами, культурными ценностями, социальными установками).

Наиболее эффективным путем разрешения проблемы делегирования полномочий является формализованный путь, построенный на научной основе: создание резерва на выдвижение по каждой должности, четкий об­мен информацией, реализация принципа соответствия и эффективная сис­тема стимулов за повышение ответственности.