Сущность управления персоналом

Сущность управления персоналом

Управление персоналом — это деятельность, выполняемая в организациях и направленная на наиболее эффективное использование потенциала работников для достижения поставленных целей.

Важнейшие элементы этой деятельности:

- определение потребности в персонале,

- привлечение персонала,

- развитие персонала,

- вознаграждение,

- высвобождение персонала,

- управление затратами на персонал,

- руководство сотрудниками и т.д.

Если ситуация с кадрами на предприятии неудовлетворительная, то она характеризуется следующими признаками:

- безразличие. Равнодушие работников, недостаточная неудовлетворенность трудом и его результатами, пессимизм, разочарование;

- бюрократизм. Наличие бюрократических элементов в организациях создает недоверие, снижает уровень творчества, часть времени используется непроизводительно;

- непредпринимательское поведение. Недостаточная ориентация на цели предприятия и отсутствие способности мыслить с предпринимательской точки зрения;

- неудовлетворительные условия. Если не созданы условия для достижения высоких результатов, для проявления творческих способностей работников, то ори проявляют свои способности в другом месте, вне предприятия, в свободное от основной работы время;

- эгоизм. Эгоизм в поведении отдельных работников ведет к снижению эффективности коллективного труда, не способствуют сплочению коллектива.

Наиболее типичными ошибками руководителей в вопросах управления персоналом являются следующие.

1. Решение проблем персонала по остаточному принципу.

2. Борьба со следствиями, а не с причинами, порождающими низкую отдачу работников.

3. Высокая формализация работы с персоналом.

4. Замена действительных знаний о людях, работающих в организации, их формальным описанием (возраст, образование, специальность, стаж работы).

Важно отметить, что не существуют какие-то универсальные, запатентованные рецепты эффективной работы персонала, пригодные на все случаи жизни. Тем не менее, имеется выработанный мировой теорией и практикой ряд общих мер и подходов к разрешению проблемы эффективного управления персоналом. Задачей руководства является применение имеющегося положительного опыта к условиям конкретного предприятия, использование всех возможностей существующего механизма управления персоналом.

Механизм управления персоналом включает:

- формирование персонала, т.е. прогнозирование структуры персонала, определение потребности в кадрах, планирование персонала, привлечение, подбор и расстановку персонала, заключение трудовых договоров;

- использование персонала, т.е. управление карьерой сотрудников, формирование благоприятного морально-психологического климата, обеспечение рабочих мест;

- стабилизацию персонала, т.е. совершенствование процесса планирования, подбора, расстановки и перемещений персонала, оценку результатов труда и развитие персонала.

В управлении персоналом выделяют следующие аспекты:

- технико-технологический. Он отражает уровень развития производства, особенности использования техники, технологии, производственные условия;

- организационно-экономический. Он касается вопросов, связанных с планированием численности, состава работающих, с материальным и моральным стимулированием, с использованием рабочего времени;

- правовой. Он включает вопросы соблюдения действующего трудового законодательства в работе с персоналом;

- социально-психологический. Он отражает вопросы социального и психологического обеспечения управления персоналом, использования различных социально-психологических процедур и приемов в практической работе;

- педагогический. Он связан с решением вопросов по воспитанию персонала.

 

Управленческий персонал

К управленческому персоналу относятся работники, профессионально участвующие в процессе управления. Управленческий персонал, разделяемый на руководителей, специалистов и технических исполнителей (служащих), имеет достаточно разветвленную классификацию, представленную в таблице 1.2.

Таблица 1.2 – Классификация управленческого персонала

Классификационный признак	Классификационная группа
Руководители
Вид выполняемой функции	- линейные руководители - функциональные руководители
Уровень иерархии в системе управления	- руководители высшего звена - руководители среднего - руководитель первичного звена
Уровень образования	- руководители с высшим образованием - руководители со средним специальным образованием - практики
Специалисты
Специальность	- инженеры - агрономы - зоотехники - экономисты - бухгалтеры и др.
Профиль деятельности	- специалисты технического профиля - специалисты экономического профиля - специалисты административно-хозяйственного профиля
Уровень образования	- специалисты с высшим образованием, - специалисты со средним специальным образованием; - практики
Уровень квалификации (категория)	- специалист 3 категории (технического профиля) - специалист 2 категории; - специалист 1 категории; - ведущий специалист; - главный специалист
Технические исполнители
Вид деятельности	- технические работы

Руководители возглавляют коллективы, направляют и координируют их работу, контролируют результаты их деятельности.

Линейные руководители действуют на основе единоначалия и ответственны за состояние и развитие организации или ее части: объединения, предприятия, цеха, участка, бригады.

Функциональные руководители возглавляют подразделения, осуществляющие конкретные функции управления (техническое и технологическое обеспечение производства, организация труда и заработной платы, технико-экономическое планирование, финансовая деятельность, маркетинг и др.).

Специалисты решают конкретные производственные и управленческие задачи. Они разрабатывают проекты решений, нормы и нормативы, а также предоставляют руководителям информацию. Специалистами считаются инженеры, агрономы, зоотехники, экономисты, бухгалтеры и т.д.

Технические исполнители передают, фиксируют и обрабатывают информацию, выполняют учетные, вычислительные, множительные работы, отвечают за обслуживание системы управления. Это секретари, лаборанты, техники, экспедиторы и т.д.

 

Норма управляемости»

Норма управляемости - это то количество подчиненных, которыми эффективно может управлять руководитель.

Наиболее традиционным ответом на вопрос о норме управляемости или диапазоне управления является: от 4 до 8 на верхнем уровне управления и от 8 до 16 — на более низких.

Некоторое представление о степени возрастания сложности управленческой деятельности в зависимости от количества подчиненных дает теория связей «руководитель-подчиненный», согласно которой между руководителем и подчиненными существует три вида связей.

1. Прямая единичная связь, т.е. непосредственная связь руководителя с каждым из его подчиненным. И, если у руководителя А есть два подчиненных В и С, то у них существует две прямых единичных связи.

2. Прямая групповая связь, которая существует между руководителем и любой возможной комбинацией подчиненных, т.е. руководитель может работать с одним подчиненным в присутствии другого (или других) или со всеми вместе. Если у руководителя А двое подчиненных В и С, то возможны связи:

- А с В в присутствии С,

- А с С в присутствии В,

- А с В и С одновременно.

3. Перекрестная связь, когда подчиненные работают друг с другом под контролем руководителя. Если у руководителя А два подчиненных В и С, то возможна одна перекрестная связь В - С под контролем А.

В общем случае количество связей, которые должен контролировать руководитель определяется по формуле:

где n — количество подчиненных.

Эта теория позволяет установить степень усложнения управленческой деятельности при увеличении числа подчиненных. Однако основной ее недостаток — отсутствие учета интенсивности и продолжительности связей «руководитель-подчиненный».

Факторы, влияющие на сокращение частоты и продолжительности служебных контактов:

- профессиональная подготовленность подчиненного.

- четкое формулирование стоящих перед подчиненными задач.

- делегирование полномочий.

- используемая техника связи.

Власть руководителя

Руководитель предприятия — это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть.

Власть — это возможность влиять на поведение других людей.

Власть руководителя зависит от ряда факторов:

- зависимость от вышестоящего начальства;

- зависимость от подчиненных и коллег;

- зависимость от внешней среды (поставщики, смежники, заказчики, потребители, конкуренты).

Основные формы власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление.

3. Законная власть. Влияние через традиции.

4. Власть примера или эталонная власть. Влияние с помощью харизмы.

5. Власть эксперта. Влияние через разумную веру.

Организационная роль

Организационная роль работника предприятия считается заданной, если определены:

- поддающиеся проверке цели его деятельности;

- основные обязанности, полномочия и границы свободы деятельности;

- контролер его деятельности.

Основными компонентами организационной роли являются:

- содержание деятельности,

- требования к исполнителю,

- пространственно-временная ориентация,

- технология исполнения,

- условия исполнения роли.

Содержание деятельности — это действия, которые должен совершать человек, исполняющий данную организационную роль.

Требования к исполнителю организационной роли включают в себя такие человеческие качества, как способности, образование, навыки, опыт, здоровье, темперамент, черты характера и другие индивидуальные качества.

Пространственно-временная ориентация организационной роли определяет степень свободы исполнителя при решении о начале и месте работы.

Технология исполнения организационной роли определяет степень свободы работника относительно средств (методов и предметов), с помощью которых должен быть получен желаемый результат.

Условия исполнения организационной роли представляют собой характеристики комфортности деятельности.

Содержанием названных компонент определяются параметры организационной роли:

- масштаб,

- сложность,

- отношения с другими ролями.

Масштаб является преимущественно количественной характеристикой организационной роли и определяется количеством задач или операций, выполняемых исполнителем роли.

Сложность исполнения является преимущественно качественной характеристикой организационной роли и определяется характером используемой информации, самостоятельностью в принятии решений, ответственностью за их исполнение.

Отношения с другими ролями характеризуют количество и содержание контактов между исполнителями организационных ролей.

 

Потребность в персонале

Целью определения потребности в персонале является текущее и будущее кадровое обеспечение организации. Основными факторами, влияющими на потребность в персонале, являются:

- производственная структура предприятия и оргструктура управления;

- выполняемые функции

- миссия, цели и стратегия предприятия;

- программа выпуска товаров и оказания услуг;

- производственный процесс;

- степень механизации и автоматизации производства.

Потребность в персонале выступает в формах брутто- и нетто-потребности.

Брутто-потребность в работниках одной профессиональной и квалификационной категории — это их количество, одновременно привлекаемое к производственной деятельности.

Нетто-потребность рассчитывается как разность брутто-потребности и наличия на предприятии работников данной категории.

Выделяют текущую потребность в рабочей силе — потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появится спустя некоторое время.

Широкое применение находят следующие методы расчета потребности в персонале:

- установление функциональных зависимостей между параметрами деятельности предприятия и потребностью в персонале. Такими параметрами, прежде всего, являются временные характеристики производственной программы предприятия и существующие нормы обслуживания;

- экстраполирование, которое предполагает расчет будущей потребности в персонале на основе прошлых потребностей;

- метод экспертных оценок, производимый с использованием опыта специалистов и руководителей.

При определении потребности в персонале используются такие категории, как явочный и списочный состав (или явочная и списочная численность) персонала. В явочный состав включаются все работники, явившиеся на работу, а в списочный состав — помимо явившихся на работу включаются еще не вышедшие на работу по болезни, находящиеся в различного рода отпусках, занятые выполнением государственных обязанностей и т.д.

Как правило, списочная численность превышает явочную (на 5–10 %). Величина этого превышения устанавливается, исходя из имеющихся статистических данных предприятия, и зависит, прежде всего, от демографического состава персонала и условий труда. Если в составе персонала преобладают женщины и люди пожилого возраста, а условия труда не являются благоприятными, то разрыв между явочным и списочным составом будет большим, чем на аналогичных предприятиях с иным демографическим составом.

 

Планирования персонала

Планирование персонала осуществляется одновременно с каждым видом планирования в организации (производство, организационное развитие, техническое развитие, финансы, сбыта и т.д.), так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами.

С временной точки зрения планирование персонала разделяют на:

- краткосрочное, которое распространяется на период не более одного года;

- среднесрочное, при котором имеют место планы, приходящиеся на временной интервал от одного до пяти лет;

- долгосрочное, включающее планы на более чем пятилетний период.

Временные перспективы планирования персонала тесно связаны с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования персонала:

Планирование персонала нередко позволяет разрешать конфликтные ситуации в организации. К таким ситуациям относятся:

- незаполненность рабочих мест;

- несоответствие работника занимаемому месту;

- неудовлетворенность работника условиями работы и др.

В то же время планирование персонала само может порождать конфликты. Конфликты возникают на почве слухов о возможных увольнениях, перестановках.

Система планирования персонала включает:

- определение потребности в персонале;

- планирование набора персонала;

- планирование использования персонала;

- планирование развития персонала;

- планирование высвобождения персонала;

- планирование затрат на персонал.

Система планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка персонала, ведущего к излишним расходам.

В планировании персонала обычно выделяют три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

 

Рынки рабочей силы

В процедуре привлечения персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы. Использование работников своего предприятия — это внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, составляют внешний рынок.

Внутренний рынок предпочтительнее в том смысле, что предприятие лучше знает своего работника, “свой” адаптирован к условиям труда на предприятии. Нельзя не учитывать и профессиональный феномен, т.е. желание работника сделать карьеру. И если предприятие не предоставит такой возможности своим работникам, то лучшие уйдут.

Однако нельзя не учитывать и аргументы против внутреннего рынка. На освободившееся место часто претендуют “свои”, но не имеющие достаточной квалификации работники. И если человек, ожидающий повышения, не получает его, то появляются апатия, обида, неудовлетворенность, которые значительно снижают эффективность трудовой деятельности.

Если же претендент приходит извне, то эффект может достигаться прежде всего за счет того, что этот работник может привнести на предприятие новые технологии, новые методы решения аналогичных проблем и тем самым сделает существенный вклад в развитие предприятия. Но нельзя не учитывать, что набор извне, как правило, обходится предприятию дороже: нового работника надо обучить особенностям работы на новом месте, ему надо предоставить лучшие условия и оплату труда. При этом нельзя сбрасывать со счетов и риск того, что работник извне не подойдет предприятию.

Для набора персонала на внешнем и внутреннем рынках используются различные средства.

Средства внешнего набора персонала:

- публикации объявлений в газетах и журналах;

- доски объявлений;

- обращение к агентствам по трудоустройству;

- приглашение населения подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Методы набора персонала за счет внутренних резервов предприятия:

- уведомление своих работников о вакансиях (они могут подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления со стороны);

- обращение к своим сотрудникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых;

- работа по совместительству;

- внутрипроизводственные назначения.

Определенную помощь при подборе персонала из внешних и внутренних источников могут оказать различные источники информации о кандидатах:

- заявление о приеме — дает первое общее впечатление о кандидате;

- фотография — дает представление о внешности;

- биография — показывает процесс становления человека, позволяет узнать некоторые детали;

- анкета — содержит систематизированную информацию о кандидате;

- аттестат, диплом — дают представления об успехах в школе, училище, вузе;

- трудовая книжка — подтверждает места работы, занимаемые должности, сферы деятельности и содержит квалификационные характеристики;

- рекомендации — освещают ряд аспектов профпригодности;

- разговор с поступающим — дает личное впечатление о поступающем на работу, заполняет пробелы в информации о кандидате от других источников;

- пробная работа — выявляет способность выполнять определенную работу;

- психологические тесты — направлены на определение профпригодности, интеллекта, эрудиции, профессиональных качеств, черт характера.

 

Подготовка руководящих кадров

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением является необходимость удовлетворения работниками потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управлен­ческих кадров может проводиться следующими методами.

1. Организация лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбор конкретных деловых ситуаций, чтение литературы, деловые игры и ролевой тренинг. Хороший эффект дают организуемые курсы и семинары по проблемам управления.

2. Ротация по службе. Руководитель низового звена перемещается из отдела в отдел, на срок от трех месяцев до одного года. Так он знакомится со многими сторонами деятельности организации. В результате молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязи между различными подразделениями. Такие знания не только жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях.

3. Подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Перспективным новым руководителям с самого начала поручают достаточно ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но предположительно, приходящуюся им по силам.

Женщины непропорционально представлены среди руководителей. Основные причины этого имеют глубокие корни в культуре и выражаются в целом ряде предрассудков, сложившихся у мужчин-руководителей по отношению к женщи­нам. К таким предрассудкам относятся, например, следующие предположения:

- женщины, выходя замуж, покидают работу;

- женщины не будут работать, пока у них маленькие дети;

- женщины неуютно чувствуют себя в мире мужчин, а когда они в него попадают, то мужчины начинают ощущать неудобства;

- женщины — ненадежные работники, они слишком эмоциональны и могут сорваться в кризисной ситуации.

Программы, направленные на увеличение доли женщин-руководителей и повышение эффективности их работы, предусматривают:

- развитие должного понимания специфики поведения лиц обоего пола на рабочем месте;

- оказание помощи женщинам в осознании некоторых психологических и социально-этических барьеров на пути к исполнению руководящих ролей;

- обучение прямому и твердому стилю общения с мужчинами и женщинами.

 

Развитие персонала

Развитие персонала включает в себя профессиональную ориентацию, адаптацию, обучение работников и их использование.

Профориентация — это комплекс экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального признания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или смену рода деятельности.

Основные формы профориентационной работы:

- профессиональное просвещение;

- профессиональная информация;

- профессиональная консультация.

Адаптация персонала — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда.

Выделяют два направления адаптации:

- первичная. Это приспособление молодых работников (не имеющих опыта);

- вторичная. Это приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

Обучение персонала — это процесс непосредственной передачи новых профессиональных знаний сотрудникам организации с целью подготовки их к успешному выполнению стоящих перед ним задач.

Обучение персонала полезно и требуется в трех основных случаях.

1. Когда человек поступает в организацию.

2. Когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу.

3. Когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Виды обучения персонала:

- обучение сотрудников предприятия на рабочем месте;

- обучение сотрудников вне рабочего места внутри организации;

- обучение сотрудников вне организации.

Использование персонала — это комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и трудового потенциала работников. Оно должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде.

Основные принципы использования персонала:

- обеспечение рациональной занятости работников;

- обеспечение стабильной и равномерной нагрузки в течение рабочего периода;

- обеспечение соответствия трудового потенциала работника, его квалификации, психофизических данных требования рабочего места и производства в целом;

- периодический переход работников с одного рабочего места на другое.

 

Оценка персонала

Оценка персонала — это процесс определения соответствия качественных характеристик работников требованиям должности или рабочего места, исполняемой организационной роли.

Оценка персонала на предприятии служит трем основным целям:

1. Административная цель. Это — повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений.

2. Информационная цель. В результате оценки появляется возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает свои сильные и слабые стороны.

3. Мотивационная цель. Результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив хороших работников, их можно вознаградить.

Различают два основных вида деловой оценки:

- оценка кандидатов на вакантную должность. Она обычно проводится при найме работников;

- текущая периодическая оценка сотрудников организации.

При оценке персонала используют различные показатели:

- объективные показатели. Они достаточно легко измеримы и, как правило, охватываются информационной системой предприятия. Их используют для оценки производственного персонала предприятия и тех функциональных подразделений, результаты деятельности которых могут иметь количественное выражение. Например, служба главного инженера (соблюдение сроков планово-предупредительного ремонта техники, время устранения неисправностей), агрономическая служба (сроки проведения полевых работ) отдел материально-технического снабжения (сроки поставок и цены);

- субъективные показатели. Они используются при оценке тех подразделениях, где достаточно сложно установить численные критерии эффективности деятельности (планово-экономический отдел, юридическая служба);

- показатели профессионального поведения. Они охватывают такие стороны деятельности, как стремление к сотрудничеству, самостоятельность в принятии решений, готовность к принятию дополнительной ответственности;

- показатели личностных качеств. Из всего многообразия качеств личности необходимо выбрать те, которые в наибольшей степени определяют результаты профессиональной деятельности.

Выделяют следующие методы оценки персонала:

- прогностические методы. Здесь используются анкетные данные, письменные и устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы, тесты;

- практические методы. Пригодность работника к выполнению служебных обязанностей определяется на основе результатов его практической работы. При этом могут использоваться пробные перемещения;

- имитационные методы. Претенденту дается конкретная ситуация, которую он должен разрешить.

Одной из разновидностей оценки персонала является аттестация. Это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. В центре этого процесса аттестационное собеседование.

 

Высвобождение персонала

На каждом предприятии имеет место процесс выбытия персонала. При этом может быть реактивное и опережающее высвобождение персонала.

Реактивное высвобождение персонала применяется лишь в том случае, когда необходимо в течение короткого промежутка времени избавиться от излишков рабочей силы. Обычно это порождает большую социальную напряженность на предприятии и свидетельствует о плохой кадровой работе.

Опережающее высвобождение персонала основано на прогнозах потребности в персонале и использует такие средства как альтернативное применение сотрудников, естественная убыль рабочей силы, что позволяет своевременно сократить штат и избежать увольнений.

Разрыв трудовых отношений работника с организацией может быть или по профессиональным причинам, или по личным.

При своевременном получении информации об уходе работника, предприятие должно предпринять поиски условий для его неувольнения.

Организация может быть и инициатором увольнения работника, причем по двум причинам: из-за личных качеств работника или из-за ситуации на предприятии. При этом работник может занять другую должность или быть уволенным.

Причинами увольнения из-за личности работника:

- деятельность, не соответствующая занимаемой должности;

- недостаточная готовность устранить недостатки (например, учиться);

- напряженность в отношениях с другими работниками.

Причины увольнения по условиям предприятия:

- изменение квалификационных требований;

- изменение структуры предприятия и упразднение должностей;

- изменение формы хозяйствования.

Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований:

- по собственному желанию, по соглашению сторон;

- в связи с переводом;

- прогул без уважительных причин;

- появление на работе в состоянии наркотического или алкогольного опьянения;

- по сокращению численности;

- в связи со смертью;

- выход на пенсию.

Этот анализ может быть сопоставлен с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Причиной увольнения «по собственному желанию» может быть:

- неудовлетворенность уровнем оплаты труда и задержки выплаты зарплаты;

- причины личного характера;

- тяжелые и опасные условия труда;

- неприемлемый режим работы;

- отсутствие перспектив роста;

- несложившиеся отношения с руководством;

- неудобное расположение работы.

Для освобождения работников от работы на предприятии имеются следующие возможности:

- отстранение от информации и принятия решений (бойкот);

- перемещение на другие должности (высылка);

- побуждение к согласованному увольнению (золотое рукопожатие). В доверительной беседе работник побуждается к расторжению договора;

- побуждение к расторжению договора работником (выживание);

- инициатива увольнения работника со стороны предприятия (выставление за дверь). Здесь следует учитывать правовые и договорные нормы досрочного отстранения работника от должности.

Вообще говоря, увольняемым работникам должна оказываться помощь (психологическая, информационная, консультационная). Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены:

- рекомендательные письма;

- психологическая консультация;

- обучение методам поиска работы;

- консультация по порядку обращения в службу занятости,

- грамотно составленное резюме;

- список предприятий, где набирается персонал.

Это позволит:

- снизить количество претензий от уволенных;

- сохранить положительный имидж предприятия;

- остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

 

Методы подбора персонала

Существует несколько методик оценки кандидатов на должность руководителя. Хотя каждая из них имеет определенные недостатки, применение их дает возможность в основном правильно оценить кандидата с точки зрения соответствия тем требованиям, которые предъявляются к руководителю, и тем самым поставить решение вопроса на более объективную основу.

На практике при рассмотрении кандидатур на руководящую должность используют следующие методики:

1. Анализ письменных характеристик и других документов. Он заключается в сравнении основных данных каждого претендента и определение наиболее подходящей кандидатуры с точки зрения оценивающего лица.

2. Метод эталона. Какая-либо из кандидатур выбирается в качестве эталона по одному, нескольким или по всем оцениваемым параметрам и с ним сравниваются остальные кандидатуры.

3. Классификация по порядку. Все кандидатуры располагаются по порядку от лучшей к худшей по каждому из оцениваемых параметров. После этого определяются итоговые оценки кандидатов как суммы полученных ими порядковых номеров. Лучшим кандидатом является тот, у которого меньше суммарная оценка.

4. Попарное сравнение. Эта методика применяется, если кандидатов больше трех. Она заключается в последовательном попарном сравнении кандидатур друг с другом по всей совокупности параметров с точки зрения их общей ценности для предприятия. При каждом сравнении отмечается, например плюсом, кандидатура, признанная лучшей. Кандидат, получивший наибольшее количество плюсов, признается лучшим.

5. Конкурс. Суть его в том, что должность периодически (через 3, 4, 5 и лет) объявляется вакантной и замещается по конкурсу в установленном порядке.

6. Конкурс проектов. Кандидатам дается задание на разработку определенного проекта, в котором автор излагает свою точку зрения, вскрывает недостатки, излагает новые идеи, выдвигает и обосновывает свои предложения. Автор лучшего проекта имеет больше шансов занять место руководителя.

7. Метод тестов. Этот метод находит все более широкое использование. Здесь критерием являются откровенные ответы на целенаправленные вопросы или качество выполнения предлагаемого задания.

8. Оценка кандидатов с применением бальной системы. Эта методика предполагает разработку требований к различным качествам претендентов, определение критериев и шкалы их оценки.

Необходимо отметить, что использование только одного метода для оценки кандидата на предмет соответствия его должности зачастую бывает недостаточным. Необходима комплексная оценка моральных, деловых и личностных качеств претендентов. Поэтому целесообразно одновременно применять в сочетании несколько методов, а также использовать и другие пути изучения кандидатов.

Теории мотивации

Существующие теории мотивации можно разделить на две группы: содержательные и процессуальные (таблица1).

Таблица 1

Теории мотивации

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ	ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ
Теория иерархии потребностей Маслоу	Теория ожиданий
Теория Х и У Макгрегора	Теория справедливости
Теория мотивационной гигиены Герцберга	Модель мотивации Портера-Лоулера

 

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Теория Маслоу базируется на том, что люди имеют множество различных потребностей, с помощью которых можно попытаться объяснить характер влияния внутренних и внешних факторов, воздействующих на поведение человека. В соответствии с предложенной Маслоу классификацией была построена иерархическая пирамида мотивов, в которой все потребности объединены в 5 групп (рис. 1).

 

Потребности самовыражения

Потребности в уважении

 

Социальные потребности

 

Потребности в безопасности и

уверенности в будущем

Физиологические потребности

 

Рис. 1. Иерарх<