Этапы развития и особенности управленческого труда

Сущность менеджмента

Сущность мен-та – управлять всем: производством, финансами, кадрами, ресурсами для упорядочения системы управления, от исходной ситуации – к улучшению результатов.

Элементы, на которые направлена управленческая деятельность, образуют объект управления, направитель управленческой деятельности называется субъектом управления, им может быть отдельный человек или группа людей

Менеджмент – управление в условиях рыночной экономики, совокупность принципов, методов. средств и форм управления производства, разработанных в условиях рыночной экономики и применяемых в странах с развитой рыночной экономикой с целью повышения эффективности производства, увеличения прибыли и прибавочной стоимости

 

Этапы развития и особенности управленческого труда

Сложившиеся в результате эволюции общества экономические законы предполагают обнаружение устойчивой взаимосвязи между всеми экономическими явлениями. Вопросы возникновения и развития управленческого учета всегда интересовали многих ученых-теоретиков и практиков. На сегодня многие опубликованные труды как отечественных, так и зарубежных исследователей формируют концептуальные представления об управленческом учете как о специфичной практической деятельности. Исторические аспекты управленческого учета достаточно подробно исследованы в периоды промышленного (вторая половина ХIХ в.) и современного (ХХ - начало ХХI в.) развития человеческого хозяйствования. Но для познания сущности управленческого учета недостаточно акцентировать внимание лишь на последних по хронологии исторических периодах. Учет - это специфичная информационная технология, направленная на получение всех возможных количественных и качественных параметров событий и факторов жизни общества. Учетная информация используется для управления обществом на различных его организационных уровнях и в разные временные периоды.

Знаменитый экономист К. Родбертус (1890) всю историю учета делил на два этапа -натуральный (докапиталистический) и стоимостной (капиталистический). Лео Гербер (1972) дал своеобразную классификацию развития учета. С его точки зрения, весь учет надо рассматривать как управленческий, и свое начало он берет с момента промышленной революции. Современный французский автор Р. Обер (1979) выделил три этапа: информативный - до 1673 г., юридический - 1673-1973 гг., экономический (управленческий).Всю “чистую” бухгалтерию Р. Обер объединял с экономическим (управленческим, по англо-американской терминологии) направлением и считал, что она, возникнув очень давно, в недрах предыдущего периода, только сейчас полностью завоевала всеобщее признание.Японский автор Иошиаки Джиннаи (1980),говоря об эволюции учета, выделил три этапа:1) трансформация права единой (государственной) собственности в право частной собственности;2) отделение управленческой функции от права собственника;3) отделение бухгалтерской функции от управленческой.Пьер Лассек (1990) выделяет три этапа (эпохи) в развитии учета, но, описывая каждый из них, он не проводит четких временных границ.Первый этап включает как простую, так и двойную бухгалтерию, разница между ними не носит принципиального характера. Учетная информация рассматривается в основном как запись“на память” и не служит для целей управления

(изначально предполагалось: что потрачено, представляет расход фирмы, а что получено - ее доход). В дальнейшем этому дали название in cash -кассовый принцип.

Сравнительная характеристика понятий менеджмент и управление

Термин «менеджмент» по сути, является аналогом термина «управление».Но термин «управление» намного шире,т.к.применяется к различным видам человеческой деятельности (управление автомобилем), различным сферам деятельности (управление в неживой природе, биологических системах, в государстве), к органам управления (подразделениям в государственных и общественных организациях, а также на предприятиях и в объединениях).

Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне отдельной организации, функционирующей в рыночных условиях, хотя в последнее время его стали применять в США и в отношении некоммерческих организаций.

Понятие организации

Понятие организации

Для эффективного функционирования менеджмента должна быть создана организация, в которой осуществляется деятельность менеджеров. Понятие организации в менеджменте с течением времени претерпело ряд существенных изменений. На начальном этапе организация представлялась как структура любой системы. Когда менеджмент как наука выделился в самостоятельную область знаний, слово организация стало ассоциироваться с сознательно определенной, заданной структурой ролей, функций, прав и обязанностей, принятых на предприятии (в фирме). Т.е. под понятием организацией следует понимать предприятие, фирму, учреждение, ведомство и иные трудовые формирования.

Из всего многообразия определений понятие организации можно выделить следующие.

1. Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы.

2. Организация как совокупность (система) взаимоотношении, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.

3. Организация как группа людей с общими целями.

Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно отвечать следующим обязательным требованиям:

1. наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы;

2. наличие по крайней мере одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;

3. наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Таким образом, понятие организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Объект и субъект управления

 

Система знаний науки управления Менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей, т.е. это функция или вид деятельности по руководству людьми, а также область знаний, помогающая реализовать эту функцию. Управление как системное отношение субъекта и объекта и обусловлено - наличием субъекта управления тот, кто управляет и объекта управления тот, кем управляют - существованием между

объектом и субъектом прямой отдание команд, распоряжений и обратной связи информирование о выполнении или невыполнении команд субъекта управления. Социальное управление в обществе подразделяется на два вида государственное управление делами государства и негосударственное управление делами частных организаций, общественных формирований и т.п Существует три принципиально различных инструмента управления, воздействия на людей - иерархия, т.е. организация, в основе которой лежит воздействие по принципу отношения власти

- подчинение - культура, т.е. комплекс разрабатываемых и признаваемых обществом и организацией ценностей социальных норм и установок, шаблонов поведения рынок, т.е. сеть равноправных отношений по горизонтали, основанных на купле-продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, на равновесии интересов продавцов и покупателя. Сегодня наблюдается комплексное сочетание этих вариантов, и в зависимости от удельного веса каждой части определяется тип системы управления.

Эволюция управления заключается в использовании достижений ряда наук для решения главной задачи - как получить желаемые результаты на основе согласованных действий многих людей, производящих продукцию и использующих для этого многообразные ресурсы. 1. Первый подход в теории управления - тейлоризм, т. е. попытка перенесения идей инженерных наук на управление производством и госуправление механистический или технократический подход. 2. Следующий шаг - формирование и распространение принципов управления Файоля Франция, ориентированных на построение формальных организационных структур и систем и ставших основой науки администрирования

Основные виды менеджмента

Финансовый менеджер организации направляет и планирует свою деятельность на реализацию всего ресурсного потенциала организации и достижения максимальной эффективности производства. Менеджмент – это разнообразные формы, приёмы и методы управления персоналом и производством.

Несколько лет назад, когда наука менеджмент только появилась, у неё был один неделимый объект. С течением времени из этого объекта вычленилось ещё несколько объектов, которые, в свою очередь, дали жизнь ещё нескольким направлениям. Причём есть даже такие виды менеджмента, которые характерны для определенной страны, отражают её специфику (например, есть русская модель менеджмента).

Виды менеджмента могут быть разными, и их число продолжает расти. В реальном производстве пробуются новые модели, специалисты используют новые термины и определения. Виды менеджмента – это отдельные области деятельности управления, которые призваны решать разнообразные задачи.

По объектам управления выделяют организационный, стратегический, тактический и оперативный менеджмент. Организационный менеджмент стоит у истоков создания структуры, механизма управления, выработки комплекса управленческих функций, правил и стандартов. Стратегический менеджмент реализует долгосрочные цели в управленческой деятельности после их предварительной установки. Потенциал человеческих ресурсов, переориентация потребностей потребителя на эффективную организацию производства – это основа стратегического менеджмента. Существуют различные модели стратегического менеджмента. Тактический менеджмент в чём-то схож со стратегическим, он разрабатывается в развитие стратегии. Уровень организации таких методов управления – среднее звено управления, и отрезок времени для прогнозирования гораздо короче. Оперативный менеджмент решает задачи, возникающие в процессе производства. Он основан на распределении работ и ресурсов, отслеживание хода выполнения заданий в текущий момент времени

Требования к постановке целей и условия их реализации.

По отношению к любому из типов целей предъявляются определенные требования, обеспечивающие их конструктивность. Эти требования зафиксированы в понятии основных характеристик целей.

Главной характеристикой «хорошо поставленной» цели является ее определенность. Она имеет два аспекта — объективный и субъективный: Объективно определенность означает, во-первых, четкость и однозначность формулировки цели, содержащей полное описание всех параметров будущего результата, который ей предписывается. Во-вторых, определенность объективно требует конкретности в способах задания целей и ее содержания, включая допустимые временные ограничения для ее достижения. В тех случаях, когда это возможно, цель обязательно должна быть пред ставлена не только в качественном, но и количественном виде (требование измеримости целей). Тем самым обеспечивается объ ективность проверки степени достижимости цели. В субъективном плане определенность цели означает полное и точное ее восприятие исполнителями именно в том смысле и в том аспекте, в каком она была изначально сформулирована. Это, в свою очередь, требует от руководителя умения формулировать при обязательном учете особенностей (культурных, общеобразовательных, психологи ческих) тех, кто ее будет реализовывать. Цель должна быть поэтому сформулирована «на языке» ее исполнителей.

Другой важной характеристикой целей является их реалистичность, т.е. высокая вероятность достижения в сложившихся конкретных условиях (другое название этой характеристики — «достижимость»). При всей понятности и очевидности этого свойства его реализация в повседневной практике управления сопряжена с большими трудностями и даже — глубинными противоречиями управленческого труда. С одной стороны, руководитель заинтересован в максимизации и усложнении целей, которые он ставит перед подразделениями или отдельными исполнителями. С другой стороны, он не может при этом не учитывать реальные ограничения групп или отдельных индивидов в плане возможности выполнения целей. Для этого руководитель должен их, по крайней мере, знать и уметь учитывать. Однако последнее связано с большими дополнительными усилиями по диагностике этих ограничений, на что часто руководитель просто не способен или не хочет идти. В идеале цель должна выступать поэтому как своеобразный оптимальный компромисс между нормативными требованиями руководства и реальными возможностями исполнителей. Когда он нарушается (чаще, конечно, в сторону нормативных требований), уменьшается не только объективная вероятность достижения цели, но снижается или даже полностью блокируется субъективная мотивация исполнителей в процессе ее достижения.

Одним из наиболее важных в психологическом отношении является евойство обоснованности, понятности целей для тех, кто их будет реализовывать. Это — решающее условие трансформации нормативной (формальной) цели в реально принимаемую. Важное значение в этом плане имеет показ тесной связи какой-либо вновь формируемой формулируемой цели с более общими и уже принятыми подчиненными целями организации.

Ключевым параметром совокупности целей организации является понятие их взаимно-поддерживающего характера. Это означает, что эффективность достижения многообразных и разнородных целей организации требует обеспечения положения, при котором действия по их реализации не мешали бы друг другу, а наоборот — способствовали этому. Данное свойство, однако, столь же значимо, сколь велики и трудности его реализации. Последнее связано с очень явной несогласуемостью ряда'целей, а часто — их антагонистичностью.

Законы менеджмента.

Организация как совокупность людей, работающих вместе для достижения общих целей, является экономической категорией. Поэтому существует необходимость использования экономических законов, определяемая объективным характером их действия, в условиях деятельности отдельного человека или производственного коллектива. Экономическое содержание имеют также и законы менеджмента. Действие экономических законов находит свое выражение в существенных сторонах отношений менеджмента. Экономические законы проявляются при формировании механизма и методов управления, а также в результатах деятельности коллектива организации.

Такое проявление является основанием для объединения экономических законов и законов менеджмента, существующего в современной литературе. Современный уровень развития менеджмента показывает, что учет экономических законов в управлении недостаточен для эффективной работы организаций. Менеджмент является специфическим видом трудовой деятельности, отношения и зависимости которого формируются под воздействием собственных законов.

Можно выделить следующие законы менеджмента: закон общности целей, закон разделения труда, закон внешнего дополнения, закон инерции, закон экономии времени

Организационные патологии.

Господство структуры над функцией. Нередко рост организации приводит к образованию все новых и новых подразделений. Структура компании становится все более многообразной и сложной, согласование действий и процессов между подразделениями — все более затруднительным, требующим больше сил и времени. В результате основные цели организации достигают все труднее и дороже.

Например, в компании существует отдел по стратегическому планированию и инновациям. Данная структурная единица была создана не потому, что компания стала прогрессивна или начала больше заботиться о создании новых продуктов, хотя это и было задекларировано, а потому что необходимо было «пристроить» племянницу генерального директора. Таким образом, компания создала новое структурное подразделение, а инновативную функцию как выполнял отдел маркетинга, так и выполняет.

Или другой пример: согласно структуре отдел логистики подчиняется директору по производству, а фактически им управляет директор по дистрибуции, однако любое решение руководитель логистики согласовывает сразу с двумя руководителями, тратя на это недели...

Автократия подразделений. Имеется в виду замкнутость отделов, служб и подразделений организации на собственных нуждах и задачах, углубленность деятельности в спектре внутренних проблем. При этом происходит существенное ослабление взаимодействия с другими службами, отделами и фирмой в целом. Процессы на стыке отделов разваливаются или совсем приостанавливаются. Это проявляется в сокрытии внутренней информации, в решении собственных проблем, которые наносят ущерб общему делу. Автократия подразделений приводит к дезинтеграции фирмы, разрушению ее целостности. В такой фирме работники сами признают: «у нас все решают только частные задачи, никого не интересует положение дел в целом».

Одна из типичнейших патологий отечественного бизнеса: производство даже не представляет, как работает отдел маркетинга, а дистрибуция, как правило, не знает, технологию создания продукта. Или отдел маркетинга создает РОР-материалы, не спросив мнение представителей отдела продаж. Это очень похоже на ситуацию, когда левая рука не знает, что делает правая.

Эта достаточно опасная патология, с нашей точки зрения, имеет исторические корни. На советских предприятиях все держалось на авторитарных руководителях, которые узурпировали власть, ресурсы и информацию. Достаточно вспомнить лозунги того периода: «Болтун — находка для шпиона» и «Сор из избы не выносить». Таким образом, интерес к событиям и подразделениям других отделов не только не поощрялся, а порой и наказывался. К сожалению, нам до сих пор приходится сталкиваться с подобной тенденцией в отечественных компаниях, где присутствуют «красные командиры» и новый менеджмент.

Бюрократия. Здесь имеется в виду патология, при которой степень или спектр возможных решений, которые принимает сотрудник, чрезвычайно сужается. Полномочия приватизируются другими должностями с целью самоутверждения, повышения статуса или иной корысти. Опасность бюрократизации заключается в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой сбора и обработки данных. Информация используется с целью манипулирования и ведения внутренней политики войны в борьбе за организационные ресурсы.

В данном примере имеется в виду только тот уровень бюрократизации, соответствующий конкретной организации, который мешает ей достигать стратегических целей. В организациях, где данный механизм позволяет контролировать процесс достижения целей, это не является патологией.

Сложность данной патологии состоит как раз в том, чтобы вовремя распознать, когда построенные процедуры и системы помогают, а когда вредят бизнесу. Комизм ситуации в том, что еще порой приходится сталкиваться с компаниями, в которых продукцию воруют машинами, а для того чтобы купить три упаковки бумаги, требуется пять подписей, включая коммерческого директора.

С нашей точки зрения оценить то, насколько сильна данная патология в организации, могут только клиенты, как внешние, так и внутренние. Если поставщики и партнеры недовольны, то рано или поздно, какими приверженными они не были, начинается поиск альтернатив. Если же молодой и перспективный сотрудник месяц не может подписать документы на установку нового компьютера, то даже если ему нравится компания, он начнет задумываться, а нет ли где-то другой фирмы, в которой нет нужды сражаться с «ветряными мельницами».

15. Характеристика и состав методов управления.

Осуществление процесса управления невозможно без использования разнообразных способов, приемов и подходов для эффективного вы­полнения функций управления. По сути, способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и дос­тижения целей организации, и выступают как методы менеджмента. Именно методы управления, отвечая на вопрос, как выполнять управленческую работу, позволяют сформировать систему правил, приемов, подходов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей, сокращая временные затраты на их реали­зацию.

Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

Понятие «метод управления» неразрывно связано с этимологией слова «метод», происходящего от греческого methodos и имеющего два значения:

• способ познания, исследования явлений природы и обществен­ной жизни;

• прием, способ или образ действия.

Широкий подход к определению сущности и содержания методов управления характерен и для зарубежной литературы по менеджменту, в котором это понятие описывается терминами «метод» (method), «техника» (technique), «подход» (approach), «прием» (device), «система» (system). Очень часто они используются как синонимы, и авторы считают их равнознач­ными и взаимозаменяемыми.

В зависимости от отдельных отличительных признаков по на­правленности и содержанию методов в науке имеются различные классификации и формулировки понятия «методы управления».

Некоторые из распространенных определений представлены ниже.

Методы управления представляют собой способы или приемы целенаправленного воздействия управляемой системы в целях уста­новления наиболее эффективного порядка использования трудовых, материальных, финансовых и других ресурсов.

Методы управления — способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения ее целей.

Методы управления — способы воздействия на коллективы трудящихся и отдельных работников для достижения поставленных целей.

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов. В управленческой деятель­ности методы управления занимают особое место, поскольку отве­чают на вопрос, как выполнять ту или иную управленческую работу наиболее эффективно, сокращая затраты времени на целеполагание и целереализацию.

При решении той или иной задачи менеджмента разные методы предоставляют в его распоряжение свою систему правил, приемов и подходов, что позволяет организации вырабатывать свой «фонд ме­тодов управления»[1]. Одна из попыток формирования «фонда мето­дов управления» представлена в Приложении 5.

Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их на­правленность, содержание и организационную форму.

Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (фирму, отдел, подразделение, компанию и т. д.).

Содержание — это специфика приемов и способов воздействия.

Организационная форма - воздействие на конкретно сложив­шуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания (комбинации).

Виды управленческих решений

Отражая многогранность и сложность взаимодействия объективных и субъективных факторов, действующих в производственных системах, управленческие решения отличаются многообразием форм. Классификация управленческих решений позволяет систематизировать информацию и ситуации (табл. 6.1).

Обычно в принятии управленческого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

Способ принятия управленческого решения, основанный только на суждении, не очень надежен, так как здравый смысл встречается достаточно редко, хотя метод является достаточно дешевым и быстрым.

Суждение очень часто невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде имела место, а менеджер стремится действовать так, как действовал раньше в другой ситуации, а потому рискует упустить хороший результат в новой ситуации, сознательно или бессознательно отказываясь от ее детального анализа.

Интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор человека правилен. Характерны для оперативного управления.

Таблица 6.1

Требования, предъявляемые к управленческому решению

Принимаемое менеджером управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

• быть научно обоснованным, компетентным;
• приниматься на основе достоверной, полной и своевременной информации с анализом и оценкой возможных альтернатив;
• быть непротиворечивым;
• иметь ясную направленность и адресность;
• отличаться своевременностью и быстродействием;
• обладать точностью и ясностью;
• быть контролируемым;
• иметь комплексный характер;
• обладать полномочностью;
• быть экономичным и эффективным.

Процесс подготовки и реализации управленческого решения предусматривает выполнение в определенной последовательности целого ряда работ, включающих фазу принятия и фазу реализации управленческого решения (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Алгоритм подготовки и реализации управленческих решений

При разработке управленческого решения очень важно правильно выбрать критерии – показатели, характеризующие варианты решений и используемые для оценки и выбора.

Очень важно при этом определить вес (значимость) критерия – количественное выражение относительной важности каждого используемого для оценки и выбора критерия в сравнении с остальными критериями.

Действенность принимаемого менеджером управленческого решения существенно зависит от правильного выбора степени участия подчиненных в принятии и осуществлении решения. При этом возможно как полное неучастие подчиненных (решение принимается менеджером единолично), так и совместная с менеджером выработка и принятие решения (коллективное решение).

Основные факторы выбора степени участия – квалификация подчиненных, их добросовестность и ответственность.

В системе принятия управленческих решений выделяют управленческую операцию и управленческую процедуру.

Управленческая операция – технологически нерасчленимый процесс обработки управленческой информации, поступающей в данное структурное подразделение (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Управленческая операция

Управленческая процедура – комплекс взаимосвязанных в определенном порядке управленческих операций и документов, направленных на достижение фиксированной цели (рис. 6.3).

Сложность и взаимозависимость технических, организационных, социально-экономических и других аспектов управления привели к необходимости разработки специальных методов, облегчающих обоснование и выбор управленческих решений в условиях неопределенности.

Для устранения неопределенности, причиной которой является наличие многих критериев, используют опыт, интуицию лица, принимающего решения.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации решения, в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации решения неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

Рис. 6.3. Управленческая процедура

Должностная инструкция – это один из локальных нормативных актов, принимаемых работодателем. Согласно статье 8 ТК РФ работодатели, за исключением работодателей - физических лиц, не являющихся индивидуальными предпринимателями, могут принимать локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права, в пределах своей компетенции в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективными договорами, соглашениями.

Поэтому практически все работодатели, за исключением работодателей - физических лиц, не являющихся индивидуальными предпринимателями, могут вводить должностные инструкции для регламентирования трудовых отношений, а также самостоятельно устанавливать порядок их разработки, согласования и утверждения.

При этом нормы локальных нормативных актов не должны ухудшать положение работников по сравнению с установленным трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями.

Нами предлагается один из подходов к разработке должностных инструкций. Поэтому на практике конкретные работодатели могут разрабатывать должностные инструкции с учетом предложенных рекомендаций.

Должностные инструкции могут разрабатываться как на стадии проектирования организации, бизнеса, так и в уже функционирующем бизнесе со сложившимися трудовыми отношениями. Первое требует метода тщательного моделирования трудовых процессов исполнителей. Второе – глубокого анализа существующих трудовых отношений у конкретного работодателя. В любом случае порядок разработки должностных инструкций предполагает общепринятый алгоритм действий.

Процесс разработки должностных инструкций можно представить в виде последовательно сменяющих друг друга этапов:

1. Подготовительный этап;

2. Разработка проекта должностной инструкции;

3. Согласование проекта должностной инструкции;

4. Утверждение должностной инструкции.

44. Ролевые типы подчиненных и управления ими

Каждый статус обычно включает ряд ролей. Например, статус университетского профессора подразумевает такие роли, как преподаватель, исследователь, консультант, администратор, автор научных статей, специалист в своей области знаний и др.Каждая роль в ролевом наборе требует особой манеры поведения и общения с людьми. Даже две похожие роли профессора — преподаватель и наставник — предполагают разное отношение к обучающимся. Первая заключается в соблюдении формальных норм и правил: чтение лекций, проверка курсовых, прием экзаменов. Вторая подразумевает неформальное общение со студентами в качестве мудрого советчика.

Каждая роль в ролевом наборе предстает, таким образом, совокупностью непохожих на другие отношений. С коллегами у профессора складываются одни взаимоотношения, с администрацией университета — другие и т. д. В итоге ролевой набор формирует набор социальных отношений.Проанализируем взаимоотношения, которые возникают между подчиненным и руководителем.

Одинаково ли действуют руководители, организуя процесс и режим труда? Что делает руководитель, выполняя роль организатора трудового процесса? Один строго фиксирует опоздания подчиненных и сурово наказывает их. Руководителя такого типа можно назвать дисциплинатором-формалистом. Выполняя роль дисциплинатора, он акцентирует только формальные моменты, прописанные в служебном уставе. Дисциплинатор — первая роль руководителя.

Другой руководитель при организации трудового процесса делает основной упор не на дисциплине, а на конечном результате. Статус тот же самый — руководитель, но модель поведения иная. Эта модель предпочтительнее, она ближе к демократическому стилю управления.Подчиненный ожидает от такого руководителя четких указаний, конкретной постановки задачи, определения требований, которым должен соответствовать конечный продукт, а также гибкого руководства, умения учитывать привходящие обстоятельства, ориентации на конечный результат, на инициативу и ответственность, а не на присутствие на рабочем месте. В первой модели задания могут быть нечеткими, главным становится присутствие на работе, проявление послушания и усердия. Такой руководитель больше напоминает бюрократа, для которого основное — соблюдение формы и порядка на рабочем месте.

Зная своего руководителя, подчиненные будут определенным образом реагировать на него, выстраивать собственную линию поведения. От второго руководителя они станут ожидать строгой оценки качества продукции и позволять себе нарушать трудовой режим. А от первого — формалистского требования соблюдения режима, четкой явки и присутствия на рабочем месте, позволяя себе, если дисциплина соблюдается, ослабить внимание к качеству продукции.Таким образом, руководитель-автократ контролирует постоянно весь процесс, он, как говорится, «стоит над душой» — это детализированный контроль. А руководитель-демократ контролирует только «вход в систему», давая задание и требуя результат, осуществляя общий контроль.

Каковы ожидания подчиненных относительно оценки руководителем их квалификации? Первое ожидание состоит в том, что руководитель оценит квалификацию подчиненного по достоинству, второе — в том, что он продвинет в нужный момент, поскольку подчиненный — квалифицированный и грамотный специалист.

Другое ожидание подчиненных связано с тем, что руководитель будет защищать интересы своего коллектива перед вышестоящими, не будет подставлять подчиненных. В зависимости от этого строят свое поведение и они: защищают своего начальника или подставляют его.

Еще одна роль руководителя — кормилец. Она совпадает с функцией кормильца в ролевой структуре семьи. Главе семейства приписывается роль заботиться о пропитании семьи, начальник должен делать то же самое в отношении своих подчиненных. В организации эта роль руководителя не зафиксирована уставом, она относится к числу неформальных.

Что подчиненные ожидают от своего начальника прежде всего? Хорошей зарплаты, которая выплачивается в срок. Для этого требуются хорошие связи с вышестоящим начальством, пробивная способность, искренняя забота о подчиненных, деловая хватка. Когда все это в наличии, подчиненные чувствуют себя за руководителем как за каменной стеной. Они могут простить ему множество других недостатков. Но если он не выполняет этой главной функции, ему припомнят все другие грехи. И здесь его не спасут ни интеллигентность, ни демократичность.

Что ожидают подчиненные друг от друга? Каждый надеется, что ему помогут в случае, если он обратится за советом, что его выручат в трудную минуту. Это свод неформальных норм и обязательств.

Если начальник не выполняет функцию кормильца, он обязан компенсировать ее определенными льготами. Например, он может позволить своим подчиненным неявку на работу, несвоевременную сдачу задания, подработку на стороне. Как правило, подчиненные оценивают его верно.

Третья важная роль начальника — быть подчиненным. Начальник цеха является руководителем по отношению к своим подчиненным и подчиненным — по отношению к вышестоящему начальству. Если начальник цеха на хорошем счету у своего начальства, это хорошо и для его подчиненных. Но когда непосредственный начальник не ладит с вышестоящими, гнев последних докатывается и до подчиненных. Вместе с тем начальника-лизоблюда не любят все подчиненные. Он лишает их возможности гордиться своим начальством. А это очень важное чувство.

Конечно, на этом список ролей руководителя не исчерпывается. Например, важное значение имеет такая функция, как налаживание отношений со своими подчиненными. Можно сказать, что руководитель — друг подчиненных, с которым они могут посоветоваться, «поплакаться в жилетку». Если начальник дистанцировался и держится с подчиненными формально, увеличивается вероятность того, что они в удобный момент подставят его.

Подставка — очень распространенная модель поведения в организации. Подчиненные подставляют друг друга, своего начальника, последний подставляет подчиненных и т. д. Подставить — значит выставить коллегу в невыгодном для того св