Сущность и понятие менеджмента.

Сущность и понятие менеджмента.

Менеджмент появился в середине 19 века в Англии.Впервые начали преподавать в 1881 г. в Америке.

ü Дисциплина,изучающая процессы управления предприятием

ü Процесс управления

ü Аппарат управления(работники,занимающиеся управленческой деятельностью)

Предмет менеджмента -это особая разновидность организациооных отношений между людьми,имеющих форму информационного обмена и связанных с осуществлением руководства деловыми и хозяйственными процессами.

Менеджмент – управление социально – экономическими процессами в условиях рыночной экономики.

Основная цель менеджмента-управление,ориентированное на успешную деятельность.

Задачи менеджмента:
1.тактические(направленные на поддержание устойчивого функционирования организацией.
2.стратегические(направл. на развитие организации и перевод его на более высокий и качественно иной уровень.)

Сущность менеджмента заключается в его функциях.

Общее и отличие между менеджментом и управлением.

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина «управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Т.е. управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами.

Менеджмент и его функции.

Менеджмент – управление социально – экономическими процессами в условиях рыночной экономики.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

4. Основные принципы менеджмента.

Как и любая другая деятельность, управление осуществляется в соответствии с определенными принципами, т.е. правилами. Можно выделить следующие принципы менеджмента:

1. сочетание научности и творчества заключается в том, что деятельность руководителя основывается на профессиональных знаниях и навыках, но в некоторых случаях в связи с невозможностью их использования принятие управленческого решения основывается на интуиции или импровизации;

2. целенаправленность предполагает, что управленческая деятельность должна быть направлена на достижение определенной цели, разрешения создавшихся проблем;

3. сочетание специализации и универсальности предусматривает необходимость индивидуального подхода к решению проблемы, однако разрешение проблем является составляющей деятельности организации и строится на общих принципах ее функционирования;

4. последовательность базируется на строго определенной последовательности выполняемых действий во времени и пространстве, нарушение которой может привести к неразберихе в работе;

5. непрерывность предполагает, что каждый вид деятельности является основой для следующего вида;

6. сочетание централизованного регулирования и самоуправления выражается в принятии решений на местах в соответствии с распоряжениями и указаниями менеджера;

7. учет индивидуальных особенностей работников, а также способностей их взаимодействия в коллективе гарантирует создание благоприятной психологической атмосферы, определенной организационной культуры, с помощью которых облегчается процесс принятия решений, следовательно, увеличивается эффективность работы;

8. обеспечение целостности прав и ответственности на каждом уровне работы выражается в недопустимости превышения прав над ответственностью, т.к. подобная ситуация сопряжены с произволом руководящих лдиц, но превышение ответственности над правами подавляет рабочую инициативу и активность сотрудников;

9. состязательность участников управления позволяет лично заинтересовать работников на основе материального, морального и организационного поощрения;

10. максимально раннее и широкое привлечение сотрудников в процесс принятия решений основывается на том, что при участии в данном процессе работников разных уровней принятое решение более охотно и легко выполняется, чем приказ, спускаемый сверху от руководства.

Методы менеджмента.

Методы менеджмента – способы воздействия на объект управления для достижения поставленных перед ним целей.

1. Административный метод управления (вся деятельность организации основана на жёстком подчинении работников и на беспрекословном выполнении указаний)

2. Организационно правовой метод (для этой функции свойственна организация. Определяет организационно-правовую форму, условия функционирования, структуру)

3. Экономический метод (основан на материальной заинтересованности труда работников).

4. Социально – психологический метод (создание благоприятного морально – психологического климата,а также предоставление возможности реализации и развития личных способностей работника).

 

Все эти методы не противопоставляются, т.к. наибольшего результата фирма может добиться только при их взаимодействии.

Основные школы управления.

3 школы:

1. Классическая школа

ü Школа научного управления (1885-1925)Фредерик Тейлор

ü Административная школа (1925-1950) Анри Файоль

ü Концепция «рациональной бюрократии» Вебер(30- годы 20 века)

2. Школа человеческих отношений (Элтон Мэйо, Мэри алеет.)-50-е годы 20 в.Можно достичь эффективности производства при условии эффективности человеческих ресурсов.

3. Количественная школа (Конторович и др.)(ключевой характеристикой кол. Школы управления явл. Замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями,символами и количественными значениями.

Содержание подходов к управлению.

Структурный подход

В экономике структурный подход проявляется в изучении структуры каких-либо затрат, результатов, баланса и т.п., когда совокупные затраты или результаты по объекту принимают за 100% (или за единицу) и это целое делят на компоненты. Это направление структурного подхода-ши­роко известно в экономике. В управлении структурный подход менее из­вестен. Чаще менеджеры оперируют крайними альтернативными сужде­ниями «или-или».

Например, «вместо административных методов управления в услови­ях командно-административной системы в условиях рыночной экономи­ки чаще стали применяться экономические методы», «вместо авторитар­ного к нам направили либерального руководителя».

Таким образом, структурный подход к проблемам менеджмента — это определение значимости приоритетов среди факторов, методов, принципов и других инструментов менеджмента в их совокупности с це­лью установления рационального соотношения и повышения обоснован­ности распределения ресурсов.

Маркетинговый подход

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы системы менеджмента при решении любых задач на потре­бителя.

Например, выбор стратегии фирмы должен осуществляться на основе анализа существующих и прогнозирования будущих стратегических по­требностей в данном виде товара или услуг, стратегической сегментации рынка, прогнозировании жизненных циклов будущих товаров, анализе конкурентоспособности своих товаров и товаров конкурентов, прогнози­ровании их конкурентных преимуществ, прогнозировании механизма действия закона конкуренции. Выполнение перечисленных функций стратегического маркетинга является наисложнейшей проблемой страте­гического менеджмента. Маркетинговый подход следует применять при решении любой задачи в любом подразделении фирмы.

Функциональный подход

Сущность функционального подхода к менеджменту в том, что по­требность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности.

После установления функций создается несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и выбирается тот из них, кото­рый требует минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта. Цепочка развития объекта: потребности — функции — показатели будущего объекта — изменение структуры системы.

Нормативный подход

Сущность нормативного подхода заключается в установлении норма­тивов управления по всем подсистемам системы менеджмента.

Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам под­систем: целевой, обеспечивающей, управляемой, управляющей. Эти нор­мативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности применения по масштабу и во вре­мени.

Интеграционный подход

 

Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей:

• между отдельными подсистемами и компонентами системы иннова­ционного менеджмента;

• между стадиями жизненного цикла объекта управления (стратегиче­ский маркетинг, НИОКР, организационно-технологическая подготов­ка производства, производство и т.д.);

• между уровнями управления по вертикали (страна, регион, город, фирма, ее подразделения);

• между субъектами управления по горизонтали.

Комплексный подход

При применении комплексного подхода должны учитываться техни­ческие, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические и другие аспекты менеджмента и их взаимосвязи. Если упустить один из обязательных аспектов менеджмента, проблема не бу­дет полностью решена. К сожалению, на практике не всегда соблюдается это требование. Например, при строительстве новых предприятий соци­альные вопросы иногда откладываются для решения вбудущем. В резуль­тате объект либо совсем не вводится, либо используется частично. При проектировании новых орудий труда показателям экологичности и эрго- номичности иногда уделяется второстепенное внимание, поэтому они сразу становятся неконкурентоспособными. При формировании новых или реорганизации старых структур не всегда учитываются социальные и психологические аспекты. Эффективность инвестиционных проектов бу­дет мизерной либо отрицательной, если при блестящем решении, напри­мер, технических проблем будут упущены другие аспекты менеджмента.

Динамический подход

При применении динамического подхода объект управления рассмат­ривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ поведения анало­гичных объектов (например, за 10 лет) и прогноз его развития (например, на 5 лет).

Процессный подход

Процессный подход рассматривает функции менеджмента как взаи­мосвязанные. Процесс управления — цепь взаимосвязанных непрерыв­ных действий по стратегическому маркетингу, планированию, организа­ции процессов, учету и контролю, мотивации, регулированию.

Оптимизационный подход

Сущность этого подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным с помощью инженерных расчетов, методов оптимизации; математических и статистических методов, экспертных оце­нок, системы баллов и др. В менеджменте весьма важно применять наибо­лее точные методы анализа, прогнозирования и оптимизации управленче­ского решения.

Оптимизационный подход реализуется установлением зависимостей между технико-организационными и экономическими показателями, изу­чением механизмов действия закона масштаба и закона экономии време­ни, закона взаимосвязей затрат в сферах производства и потребления, за­висимостей между показателями качества товара и затратами в сфере его производства.

Директивный подход

Сущность этого подхода заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элемен­тов системы менеджмента в нормативных актах. Здесь имеются в виду приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения и т.п. В основе директивного подхода — методы принуждения, которые опираются на:

• систему законодательных актов страны и региона;

• систему нормативно-директивных и методических (обязательных к применению) документов фирмы и вышестоящей организации;

• систему планов, программ, заданий;

• систему оперативного руководства (власти), граничащую с психоло­гическими аспектами.

 

Поведенческий подход

Цель поведенческого подхода — оказание помощи работнику в осоз­нании своих собственных возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению фирмой. Основная цель этого подхода — повышение эф­фективности фирмы за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Правильное применение науки о поведении всегда будет способство­вать повышению результативности как отдельного работника, так и фир­мы в целом.

Ситуационный подход

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность раз­личных методов управления определяется конкретной ситуацией.

Поскольку существует такое обилие факторов как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует универсального способа управлять объектом.

Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адап­тирован к ней.

Применение ситуационного подхода основано на альтернативности достижения одной и той же цели во время принятия или реализации управленческого решения (планов и т.д.), учете непредвиденных обстоя­тельств.

Ознакомление с вышеперечисленными подходами к управлению по­зволяет менеджеру в каждом конкретном случае выбирать оптимальный метод решения стоящих перед ним задач.

Планирование как основная функция менеджмента.

Планирование – предполагает принятие конкретных решений, касающихся функционирования и развитие организациии в целом и отдельных её частей, их увязку и интегрирование в интересах наиболее полного использования потенциала и оптимизации конечного результата.

В узком смысле,планирование-это составление специальных документов-планов.

Типы планов:

1. Планы – цели (набор качественных и количественных характеристик, желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов. Непредсказуемость планирования предприятия.) К ним можно отнести: федеральные целевые программы, стратегический план организации.

2. Планы для повторяющихся действий (предписывающие их сроки и порядок осуществления.) К ним относят: зарплату, учебное расписание.

3. Планы для неповторяющихся действий (созданы для решения специфических х проблем.)К ним относят в зависимости от ситуации.

4. По срокам выполнения плана:

a) Планы краткосрочные (до года)

b) Среднесрочные (от 1 до 5 лет в виде программ)

c) Долгосрочные(свыше 3 или 5 лет. планы – цели)

Стратегия фирмы.

Стратегия организации -это комплексный план выполнения её миссии и достижения её целей.

Выбор стратегии управления.

Выбор стратегии обычно состоит из этапов:разработки,доводки и анализов.На этапе разработки формируется различные альтернативные стратегии,позволяющие достичь поставленных целей.

Этап доводки стратегии закл. В доведении её до уровня адекватности целям развития организации во всём их многообразии.

Анализ и оценка альтернативных вариантов закл. в выборе такой стратегии,которая обеспечивала бы максимальную эффективность деятельность организации в будущем для реализации её миссии.

Выбор происходит путём сравнения альтернатив между собой.

Миссия и цели организации.

Миссия - положение, в котором детализируется статус организации, декларируются ее главные задачи, определяются общие направления ее деятельности и руководства ею.

Миссия организации -это её предназначение,это философия её существования.Это то,зачем была создана организация;принципиальное отличие от других организаций,то,зачем люди объединяются и осуществляют свою деятельность.

Прибыль никогда не должна являться миссией.

Содержание миссии: Целевые ориентиры,сфера деятельности организации,философия организации

возможности и способы осуществления деятельности.

Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Требование к целям :Достижимость,гибкость,измеримость,конкретность,совместимость,приемлемость

Этапы процесса разработки целей организации:

Выявление и анализ тенденций в окружении

Разработка целей для организации в целом

Построение «дерева» целей

Установление индивидуальных целей

Значение миссии в организации:

Ø Представляет собой базис,точку опоры для всех плановых решений организаций,для определения её целей и задач.

Ø Создает уверенность,что организация преследует,непротиворечивые,ясные цели

Ø Помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении,объединяет их действия.

Ø Вызывает понимание и поддержку внешних участников организации.

Мотивация в менеджменте.

Сущность функции закл. в том,чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями,руководствуясь принятыми управленческими решениями.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

Мотив -это внутреннее побуждение;отражении в психике человека внешнего воздействия,опосредованное отношение человека к своему поступку.

Стимул-это внешнее воздействие на человека с целью изменения его поведения.

Система стимулирования - это совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей.

Основные теории мотивации.

Теории мотивации основаны на определении потребностей человека и их структуры.

К числу таких теорий относят теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.

1)Теория А. Маслоу: Потребности делятся на первичные (физиологические, безопасности и защищенности) и вторичные (социальные, уважение, самовыражение).

Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность.После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

2)Теория МакКлелланда:

1. Потребность власти (желание воздействовать на других людей)

2. Потребность успеха (успешное завершение работы).

3. Потребность в причастности (потребность помогать другим, дружба и др.)

Сущность и смысл контроля.

Контроль – процесс установления стандартов того, что должно быть достигнуто, измерение достигнутых результатов, сопоставление полученных результатов со стандартами и внесение корректировки, если это необходимо.

Назначение контроля:

1. Оценка результатов

2. Оценка факторов влияющих на результаты

3. Формирование обратных связей.

Этапы процесса контроля:

1. Выработка стандартов и критериев

2. Сопоставление результатов со стандартами

3. Корректирующие действия:

А)ничего не предпринимать

Б) устранить отклонения, выявив их причины.

В) пересмотреть стандарты

Виды контроля.

Контроль – процесс установления стандартов того, что должно быть достигнуто, измерение достигнутых результатов, сопоставление полученных результатов со стандартами и внесение корректировки, если это необходимо.

Виды контроля:

1)по содержанию:общий и специальный.

2)по стадиям деятельности:

-входящий(тестирование при принятии на работу)

-предварительный(до принятия решения)-испытательный срок

-текущий(в ходе осуществления решения)

-заключительный(после осуществления решения)

3)по масштабам:сплошной,выборочный

4)по характеру:открытый,скрытый

5)по взаимоотношениям:контролируемый(с помощью специальных органов),контролирующих(самоконтроль)

6)по способам оценки:жесткий(без права на ошибку,мягкий.

7)по использованию технических средств:-контроль с помощью видео и аудиотехники,компьютерный,проверки и обходы.

В организациях различают 3 вида контроля:

1)финансовый(стратегический-он осуществляется путем получения от каждого подразделения отчёта по финансовым показателям,а также может осуществляться путём выездов в структурные подразделения личных контактов.

2)административный(оперативный).При нем осущест-я контроль за соответствием хозяйственных результатов показателем запланированных в текущем бюджете.

3)контроль качества(включает в себя оценку,степень новизны,технический уровень,отсутствие дефектов,надёжность.

Виды:

1. Предварительный (он осуществляется до фактического начала работы. Строгое соблюдение правил и процедур при выработке планов, чёткое написание должностных инструкций, эффективное доведение формулировки целей до подчинённых. Предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.)

2. Текущий контроль (осуществляется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его объектом являются подчинённые, а субъектом – их начальники. Задача этого контроля – своевременно выявить скорректировать отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров. Текущий контроль основывается на обратных связях.)

3. Заключительный контроль (осуществляется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с установленными ранее. Несмотря на то, что вмешаться в работу уже нельзя, этот контроль необходим. Он показывает, каких результатов добились люди, вскрывает упущения и недостатки в работе. Роль этого вида контроля заключается в следующем:

· он даёт информацию для дальнейшего планирования

· способствует мотивации.)

32. Формы и основы власти.

Власть – потенциальная или реальная возможность влияния на окружающих.

Влияние-психологическое(эмоциональное или рассудочное) воздействие,которое оказывается на людей с целью изменения поведения.

Подчинение власти-субъект сообразует свое поведение с требованиями её носителя безотносительно к собственному мнению.

Формы власти:

1. Утилитарная, т.е. воздействие посредством сильных мотивов.

2. Авторитарно – нормативная, т.е. законная власть(исполнитель верит,что что влияющий имеет право.

3. Объединенная власть- власть группы(при ней наше поведение должно вписываться в нормы.

Основы власти:

1. Принуждение (административная власть – закон, манипулирование, физическое насилие и другое.)

2. Собственность на ресурсы (материальная, экспертная власть, связь с влиятельными людьми.)

3. Добровольное подчинение (традиции, личная харизма, убеждённость – подчинённый сам понимает что поступает так, как требует руководитель или обстоятельства наиболее разумно и целесообразно.)

Виды власти.

Власть – потенциальная или реальная возможность влияния на окружающих.

Виды власти:

Позитивная (созидающая)

2. Негативная (манипулировать людьми, препятствовать чему – либо и т.д.)

3. Индивидуальная (осуществляется 1 лицом)

4. Коллективная (осуществляется группой)

5. Коллегиальная (принимается 1 лицом, но с учётом мнения группы)

6. Формальная (власть должности,её масштабы измеряются либо числом лиц, которые прямо или косвенно должны подчиняться требованиям обладателя должности, либо объёмом материальных ресурсов, которыми он имеет право распоряжаться без согласования с другими)

7. Реальная (зависит от степени признания её обладателя окружающими. Они измеряется числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью его независимости от окружающих.)

Стили управления.

Стиль управления – система методов, приёмов и форм деятельности всех управленческих работников в связи с осуществлением их функций.

Менеджеру необходимо четко ориентироваться в существующих стилях управления и уметь адаптировать применяемый им стиль к возникающей ситуации с учетом индивидуальных особенностей подчиненных.

Под стилем управления (руководства) понимают совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения типовых задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций управления. Стиль управления предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями менеджеров, преобладающей системой ценностей, типом культуры, а также некоторыми случайными обстоятельствами.

Менеджер должен учитывать в своей повседневной деятельности, что и руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение работников не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. В практической деятельности успешное управление является функцией трех переменных:

• менеджера;

• подчиненного;

• ситуации.

Различают демократический, авторитарный и либеральный стили управления.

Демократический стиль основан на сочетании научных принципов правления и максимального использования инициативы и творчества подчиненных. Менеджер, использующий демократический стиль управления, обращается с подчиненными по-товарищески, его тон отдачи распоряжений располагает к сотрудничеству, он не решает один все вопросы без тщательного обсуждения с подчиненными, он систематически информирует подчиненных о положении дел в коллективе, в том числе и о трудности которые предстоит преодолеть. Такой менеджер правильно реагирует на критику подчиненных в свой адрес, всегда стремиться к общению с подчиненными, он никогда не проявляет своего превосходства над подчиненными, действует не как стоящий над коллективом, а как равный среди остальных членов коллектива.

Демократический стиль управления предполагает предоставление подчиненным самостоятельности, соразмерной их квалификации и вы­полняемым функциям, привлечение их к таким видам деятельности, как постановка целей; оценку выполненной работы; подготовку, принятие и реализацию решений; создание необходимых для выполнения опреде­ленных работ предпосылок.

Менеджер, предпочитающий демократический стиль управления, про­являет уважение к своим подчиненным, поощряет их инициативу и творче­скую активность, заботиться о своевременной информации подчиненных по широкому кругу вопросов, всегда считается с мнением и советами подчи­ненных по возникающим производственным проблемам. При такой системе общения намного легче мобилизовать подчиненных на реализацию постав­ленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

Менеджер демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предостав­ляя подчиненным решать все остальные. Менеджер-демократ всегда учитывает возможности подчиненного, его естественное стремление к са­мовыражению посредством реализации своего интеллектуального и про­фессионального потенциала. Менеджер-демократ пытается сделать обя­занности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие управленческих решений, предоставляет свободу формулировать собственные идеи на основе целей организации.

Работники в целом удовлетворены такой системой управления и обыч­но стараются оказать менеджеру помощь в решении повседневных про­блем.

Авторитарный стиль характеризуется преобладанием единоличных способов управления, применением административных средств воздейст­вия на подчиненных. Менеджер-автократ, как правило, привержен к пре­увеличению роли административных методов. Он самовластно решает большинство вопросов жизни коллектива без предварительного обсужде­ния с членами коллектива, сознательно ограничивает контакты с подчи­ненными. Поощряя или наказывая подчиненных, менеджер-автократ счи­тается только с собственным мнением. Он считает лишним, ненужным информировать подчиненных о состоянии дел в коллективе.

В результате в коллективе формируется неблагоприятный морально- психологический климат и создается почва для конфликтов. При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля менед­жер относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением.

В настоящее время на предприятиях существует немало менеджеров, предпочитающих применять авторитарный стиль управления.

Основные причины значительной распространенности авторитарного стиля руководства:

• менеджер убежден, что нет смысла советоваться с подчиненными, так как их сознание находится на низком уровне;

• он не верит в знание и опыт своих подчиненных;

• менеджер убежден, что подчиненные должны бояться его;

• автократом быть гораздо легче и удобнее, чем демократом, так как можно меньше требовать от себя, больше от других;

• легче командовать, повышать голос, работать на эмоциях, чем по- настоящему организовать производственный процесс;

• перегруженность менеджера вызывает желание решать вопросы бы­стрее, а для этого лучше команда, а не совет, приказ, а не обсуждение;

• властолюбие, преувеличенное самомнение.

Либеральный стиль управления отличается тем, что работающий та­ким стилем менеджер ставит перед подчиненными задачи в самой общей форме, решение многих вопросов отдавая на «откуп» подчиненным, ред­ко контролирует выполнение принятых решений, не очень следит за со­блюдением трудовой дисциплины, почти не вмешивается в производст­венную деятельность подчиненных. Нередко подчиненные, избавленные от тотального контроля, самостоятельно принимают необходимые реше­ния и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллек­тиве, порождает доверие между людьми.

Менеджер-либерал с подчиненными обычно вежлив, всегда готов от­менить ранее принятое решение, особенно если это угрожает его автори­тету. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполне­ние директив вышестоящих руководителей. Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у менеджера-либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций такой менеджер пассивен, он боится конфликтов и в большинстве случа­ев соглашается с мнением своих подчиненных.

Чаще всего либеральный стиль руководства можно использовать в научно-исследовательских институтах, где, например, заведуют отделами высококвалифицированные специалисты.В настоящее время многие специалисты по управлению утверждают, что самым эффективным стилем руководства является демократический, а авторитарный и либеральный стили вообще не должны применяться в практике работы менеджеров.

Реальной рекомендацией для менеджеров в настоящее время являет­ся применение соответствующего стиля управления исходя из ряда кри­териев:

• наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

• уровень требований, предъявляемых к управленческому решению;

• степень причастности подчиненных к делам предприятия;

• вероятность того, что единоличное решение менеджера получит под­держку;

• заинтересованность исполнителей в достижении целей;

• степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненны­ми в результате принятия управленческого решения.

Используя той или иной стиль руководства, менеджер должен соиз­мерять его с соответствующей производственной ситуацией.

Например, в экстремальных ситуациях, где почти нет времени для об­суждения вопросов, целесообразно переходить на авторитарный стиль руководства; если же ситуация позволяет обсудить и обдумать прини­маемые решения, явно предпочтительнее демократический стиль, кото­рый позволяет подчиненным проявить инициативу и творческий подход к делу. Кроме того, менеджер обязан учитывать личность руководимых им подчиненных: для одних предпочтительнее дискуссии, для других — значительно чаще подходит приказной гон и, следовательно, лучше авто­ритарный стиль управления.

Таким образом, наилучшим следует считать «адаптивный» к ситуа­ции и к личности подчиненных стиль руководства.

Содержание основных стилей руководства.

Стиль руководства – привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчинённым с целью повлиять на них или побудить к действиям.

Стиль подчинения-совокупность методов и приемов деятельности работников,связанных с выполнением задач,поставленных руководителем.

Стиль соподчинения-совокупность способов взаимодействия работников управления одного уровня решающих общую задачу.

Следует различать стиль руководства и логичный стиль руководителя.

Классификация стилей руководства:

1.По способу воздействия на подчинённых: авторитарный(директивный),демократический(коллегиальный), либеральный(анархический)

2. По объекту приложения: общий,групповой, индивидуальный

3. По форме: деловой,бюрократический, попустительский

4. По способу передачи распоряжений: побуждающий,убеждающий,принуждающий

5. По характеру использования:

-Одномерные (т.е. всегда принимается только одним какой – то стиль или комбинация элементов стилей.)

-Многомерные (допускается смена стилей в зависимости от ситуации, особенностей руководителей и исполнителей и т.п.)

37. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕШЕТКА БЛЕЙКА—МОУТОНА

Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона и