Кто должен принимать участие в решении проблемы

Многие молодые менеджеры и руководители групп часто совершают одну и ту же ошибку: они предполагают, что должны самостоятельно решать каждую пробле­му²¹. На практике хорошие организационные решения принимаются людьми, действующими в одиночку, советующимися с окружающими или группами рабо­тающих совместно людей.

При принятии индивидуальных решений, называемых также авторитарны­ми решениями, менеджер использует информацию, которой располагает, и ре­шает, что необходимо сделать, не прибегая к помощи других людей. Этот метод принятия решения часто отражает прерогативы формальной власти человека, обусловленные должностью, которую он занимает в организации. Например, принимая решение по поводу ротации времени обеденного перерыва в универ­маге, менеджер может составить график. Напротив, при консультативном при­нятии решения информация о проблеме поступает от окружающих. На основа­нии этой информации и ее интерпретации человек, принимающий решение, делает окончательный выбор. Вернемся к нашему примеру: менеджер может сообщить подчиненным о необходимости составления графика обеденных пе­рерывов и до принятия окончательного решения спросить их, какое время и почему было бы для них удобнее всего. В других случаях принимаются по-на­стоящему групповые решения; при этом проводят консультации с окружающи­ми и разрешают им делать окончательный выбор. В нашем случае менеджер может провести общее собрание, чтобы добиться согласия каждого работника с графиком обеденных перерывов или выработать систему составления расписа­ния.

Авторитарные решения принимаются менеджером или руководителем груп­пы на основании информации, которой они располагают, без привлечения дру­гих людей.

Консультативные решения принимаются одним человеком после получения информации в процессе консультаций с членами группы.

Групповые решения принимаются всеми членами группы.

В. Врум (V. Vroom), Ф. Йеттон (P. Yetton) и А. Джаго (A.Jago) разработали схе­му, помогающую менеджерам выбрать самый подходящий метод принятия реше­ния в различных проблемных ситуациях. Основная идея этой модели заключается в том, что применяемый метод принятия решения должен всегда со­ответствовать решаемой проблеме. Задача состоит в знании, когда и как приме­нять любой из существующих методов в зависимости от требований ситуации. Авторы представили индивидуальный, консультативный и групповой методы принятия решения следующим образом:

Вопросы менеджера

Насколько важно техническое качество этого решения?

Насколько важно участие подчиненных в этом решении?

Есть ли у вас достаточно информации для принятия высококачественного решения?

Хорошо ли структурирована проблема?

Если бы вы принимали решение самостоятельно, можно ли предположить, что подчиненные участвовали бы в этом решении?

Разделяют ли подчиненные организационные цели, связанные с решением этой проблемы?

Вероятно ли возникновение конфликта между подчиненными по поводу предпочтительного решения?

Обладают ли подчиненные достаточной информацией для принятия высококачественного решения?

Рис..2. Выбор альтернативных методов принятия решения: схема принятия решения по В. Вруму и А. Джаго

• AI {первый вариант авторитарного решения): менеджер решает проблему или принимает решение в одиночку, используя информацию, находящуюся в этот момент в его распоряжении.

• АН {второй вариант авторитарного решения}: менеджер получает необходимую информацию от подчиненного (подчиненных) или других членов группы, а затем принимает решение по поводу проблемы. Перед тем как получить информацию от подчиненных, менеджер может сообщить им, в чем состоит проблема, но может и не делать этого. Подчиненные предоставляют необходимую информацию, но не предлагают решений и не оценивают альтернативы.

• CI {первый вариант консультативного решения}: менеджер в индивидуаль­ном порядке сообщает о проблеме подчиненным, имеющим к ней отношение, или другим членам группы, получает от них идеи и предложения, но не собирает сотрудников всех вместе. Затем менеджер принимает решение, ко­торое может совпадать или не совпадать с предложениями подчиненных.

• СИ {второй вариант консультативного решения}: менеджер делится проблемой с подчиненными или другими членами группы, коллективно соби­рает их идеи и предложения. Затем менеджер принимает решение, которое может совпадать или не совпадать с предложениями подчиненных.

• G {групповое решение или консенсус}: менеджер рассказывает о проблеме всей своей подчиненной группе и приходит к консенсусу с ней относительно окончательного способа решения проблемы.

В самой последней версии своей схемы принятия решения В. Врум и А. Джаго использовали карту, изображенную на рис. 2, которая помогает менеджерам проанализировать проблемную ситуацию и выбрать самый подходящий способ решения проблемы. Ключевые моменты содержат требования к качеству реше­ния; наличие и локализацию информации, имеющей отношение к проблеме; за­интересованность работников, необходимую для внедрения решения в жизнь, и количество имеющегося в распоряжении времени. Хотя эта модель выглядит за­путанной и громоздкой, ее внутренняя логика предлагает полезную технику при­нятия решения. Попытайтесь применить схему, приведенную на рис..2, к ка­кой-нибудь организационной проблеме, с которой вы хорошо знакомы. Анализ заставит вас осознать, каким образом вопросы времени, требований к качеству, наличия информации и согласия подчиненных могут повлиять на предлагаемое решение. Он также напомнит вам, что все методы решения проблем важны и по­лезны. Ключ к эффективному управлению процессом принятия решения — это прежде всего знание о том, когда следует прибегнуть к тому или иному методу принятия решения, а затем — как успешно претворить их в жизнь.