Классическая и бихевиористская теории принятия решения

В идеальном случае менеджер сталкивается с четко определенной проблемой, знает все возможные альтернативные способы действия и их последствия, а затем выбирает тот альтернативный вариант, который обещает наилучшее, или «опти­мальное», решение. Такой оптимизирующий стиль является идеальным спосо­бом принятия решения. Данный классический подход предписан нормативами и часто используется менеджерами в качестве модели.

Ученые, сторонники бихевиористской школы, очень настороженно относят­ся к применению классической теории в отношении многих ситуаций. Они при знают, что человеческий разум является удивительным творением, обладаю­щим поистине

бесконечными возможностями. Но они также не отрицают, что у человека существуют когнитивные ограничения, которые сужают возможности человека к переработке информации. Недостаток информации или информаци­онная перегрузка уменьшают способность людей, принимающих решения, до­биться полной определенности и действовать в соответствии с классической моделью. Кроме того, люди, принимающие решение, сталкиваются с ограничен­ной рациональностью⁶. Ограниченная рациональность означает, что хотя люди рациональны и логичны, у них существуют определенные ограничения. Люди интерпретируют события и придают им смысл в контексте личной ситуации. Они принимают решение упрощенного взгляда на гораздо более сложную ре­альность, находясь «внутри ящика». Это серьезно затрудняет применение иде­альной классической теории принятия решения. В результате классическая мо­дель не способна дать полного и точного описания процесса принятия решений в организациях⁷.

Классическая теория принятия решений не подходит для современного хао­тичного мира глобальных высокотехнологичных организаций, хотя окончатель­но отказаться от нее и возможностей ее развития было бы ошибкой. Классиче­ская модель вполне применима на нижних уровнях многих организаций. Например, даже самая высокотехнологичная фирма сталкивается с множеством четко определенных проблем и известных альтернатив, среди которых она уже выбрала оптимальное решение. Менеджеры фирмы могут прибегнуть к неклас­сическому методу, хотя на самом деле лучше было бы использовать классиче­ский.

Как уже отмечалось выше, бихевиористская теория исхо­дит из представления об ограниченной рациональности и предполагает, что люди действуют исходя из того, как они воспринимают конкретно сложившуюся ситу­ацию. Поскольку зачастую восприятие грешит несовершенством, то, по большей части, решения в организациях не удается принимать в обстановке полной опре­деленности. Исходя из представлений бихевиористской теории человек, прини­мающий решение, действует в обстановке неопределенности и ограниченной ин­формации. Люди, принимающие решения в организациях, часто сталкиваются с неоднозначными проблемами, и они обладают лишь частичной информацией об альтернативных способах действия и их последствиях. Это порождает явление, которое Г. Саймон (Н. Simon) назвал удовлетворяющим решением, — люди, при­нимающие решения, останавливаются на первой же альтернативе, которая кажет­ся приемлемой или дающей удовлетворительное решение проблемы. Г. Саймон утверждает: «Большинство решений, принимаемых людьми как на индивидуаль­ном, так и организационном уровне, касается обнаружения и отбора удовлетво­ряющих альтернатив; лишь в исключительных случаях речь идет о нахождении и выборе оптимальных решений»⁸.

Удовлетворяющее решение — выбор первой же альтернативы, которая ка­жется приемлемой или дающей удовлетворительное решение проблемы.

Модель «мусорного ведра»

Третий взгляд на принятие решения восходит к так называемой модели «мусор­ного ведра»⁹: Исходя из этой точки зрения основные компоненты процесса выбо­ра решения — проблемы, решения, участники и ситуации выбора — перемешаны в «мусорном ведре» организации. Во многих компаниях, где ситуация стабильна, а технология хорошо известна и неизменна, упорядочить содержимое «мусорно­го ведра» помогают традиции, стратегия и организационная структура. Удается подобрать конкретные решения для конкретных проблем, успешно поддерживать процесс упорядочения, и здесь можно воспользоваться бихевиористским подхо­дом к принятию решения.

Модель «мусорного ведра» утверждает, что основные компоненты процесса выбора решения — проблемы, решения, участники и ситуации выбора — пере­мешаны в «мусорном ведре» организации.

Но если мы имеем дело с динамичной ситуацией, изменяющейся технологией, конфликтующими требованиями или неясными целями — все перемешивается. Действия начинают преобладать над размышлениями. Решения появляются как «потенциальные возможности», независимо от ситуации и шансов, зачастую воз­никая не для преодоления конкретной проблемы, а как следствие урока, получен­ного на примере опыта других организаций. Эти новые решения /потенциальные возможности/ приобретают форму появления новых работников, новых техниче­ских экспертов, консультантов или отчетов о лучших видах деятельности. Мно­гие решения можно успешно внедрять в жизнь, хотя они и не связаны с какой-то конкретной проблемой. Их можно применять и в тех случаях, когда не удается другими способами разобраться с хронической насущной проблемой. Хотя пре­творение этих решений в жизнь изменяет организацию, они вряд ли способны исправить конкретные проблемы.

Модель «мусорного ведра» проливает свет на главную особенность процесса принятия решения во многих крупных организациях.

Выбором решения и его претворением в жизнь могут заниматься абсолютно разные люди. Часто работа подчиненных заключается в том, чтобы осуществлять решения, принятые руко­водителями. Они должны истолковывать намерения своих боссов, равно как и локальные проблемы. Внедрение решений в жизнь позволяет произвести множе­ство изменений, связанных с выбором, сделанным высшим руководством. Поэто­му претворение в жизнь выбранного решения влечет за собой многочисленные изменения. Связь между решением и его практическим осуществлением может окончательно ослабевать, если топ-менеджеры смутно представляют себе про­цесс внедрения или обращают на него мало внимания. И здесь результатом прак­тического применения решения оказывается внешнее проявление, абсолютно не согласующееся с внедряемым решением.

Есть еще один аспект модели «мусорного ведра». Многие проблемы остаются нерешенными. Так, во всех организациях существуют хронические недостатки, которые никогда не удается преодолеть. Согласно представлениям модели «му­сорного ведра», они возникают вследствие того, что люди, принимающие решения, не в состоянии обеспечить строгого соответствия решений и проблем, сде­лать выбор и последовательно и своевременно внедрить его в жизнь; кроме того, они не знают, как преодолеть хронические проблемы. Лишь в исключительных случаях проблема «стыкуется» с решением по желанию человека, его принимаю­щего, хотя именно из такого соответствия проблем, решений и сделанного выбо­ра исходят все остальные модели. Таким образом, перед опытными менеджерами стоит трудная задача — установить необходимое соответствие между проблема­ми и решениями.

Практика принятия решения

Все три модели проливают свет на специфические особенности сложного про­цесса принятия решения, с которыми сталкиваются менеджеры в своей профес­сиональной деятельности. Ключевое различие между способностью менеджера принимать оптимальное решение в классическом стиле и склонностью его к при­нятию удовлетворительного решения в бихевиористском стиле заключается в наличии информации. Существующая в организации реальность с ограниченной рациональностью и когнитивными ограничениями, влияет на то, как люди опре­деляют проблемы, идентифицируют альтернативные способы действий и выби­рают предпочтительный курс. В силу необходимости процесс принятия решений представляет собой, как правило, нечто большее, чем линейный и последователь­ный рациональный выбор, предлагаемый рассматриваемыми моделями. Этот процесс не может быть столь хаотичным, как утверждает модель «мусорного вед­ра»; однако он не может быть и столь рациональным, как предполагает классиче­ская теория. В действительности решения в организациях приходится принимать в условиях риска и неопределенности, сталкиваясь с необходимостью преодоле­ния необычных проблем. Кроме того, приходится принимать решения в ситуаци­ях информационных ограничений и дефицита времени. Наконец, мы надеемся, что решения принимают на основе этики.