Решение и окружающая его среда

Принятие решения в организациях происходит в обстанов­ке, характеризующейся тремя различными факторами: определенностью, риском и неопределенностью ³. Мы говорим об определенной окружающей обстановке, если располагаем информацией, достаточной для того, чтобы предсказать резуль­тат всех альтернативных возможностей до претворения в жизнь. Например, когда человек вносит деньги на сберегательный счет, существует абсолютная уверен­ность в том, что он получит определенные проценты за определенный период. Определенность — это идеальное условие для принятия решения по поводу про­блемы. Задача сводится просто к тому, чтобы установить, какая же из альтерна­тив предлагает самое лучшее решение. К сожалению, при принятии решений оп­ределенность представляет собой не правило, а исключение.

Определенная ситуация содержит полную информацию об ожидаемых ре­зультатах альтернативных принятых решений.

Рискованная ситуация существует тогда, когда у людей, принимающих ре­шение, нет полной определенности в отношении последствий различных дей­ствий, но они осознают вероятность возможных результатов. В свою очередь, вероятность определяет, насколько возможно то или иное событие. Вероят­ность можно определить с помощью стандартных статистических методов или благодаря личной интуиции. Так, менеджеры могут статистически подсчитать количество бракованной продукции или старший менеджер по производству может произвести аналогичные оценки на основании прошлого опыта. В со­временных организациях риск является обычным фактором, сопровождающим при­нятие решений.

В рискованной ситуации существует некоторая вероятность ожидаемых ре­зультатов при принятии альтернативных решений.

Неопределенная ситуация существует в тех случаях, когда менеджеры распо­лагают столь незначительным объемом информации, что не в состоянии даже оценить вероятность альтернатив и их возможные последствия. Это самая слож­ная ситуация для принятия решения. Люди, принимающие решения в неопреде­ленной ситуации, для достижения успеха вынуждены полагаться на индивиду­альное и групповое творчество. Эта ситуация требует новаторских и зачастую уникальных подходов к существующим поведенческим моделям. Реакция на не­определенность формируется интуицией, догадками и предположениями. Более того, неопределенность ситуации при принятии решения может характеризовать­ся стремительно меняющейся обстановкой в самой организации — изменениями а) внешних условий, б) требований информационной технологии, используемой для анализа и принятия решений, и в) персонала, оказывающего влияние на про­блему и выбор. Это явление получило название организованной анархии при которой фирма или подразделение фирмы находится в переходном состоянии, отличающемся быстрыми изменениями и отсутствием легитимной иерархии и коллегиальности. Хотя прежде это состояние возникало в единичных случаях, в настоящее время многие высокотехнологичные фирмы и компании, осуществля­ющие свои операции в глобальном масштабе, обладают многими признаками организованной анархии.

Неопределенная ситуация не содержит в себе никакой информации, позво­ляющей предсказать ожидаемые результаты при принятии альтернативных ре­шений.

Организованная анархия — это фирма или ее подразделение, находящиеся в переходном состоянии, отличающемся очень быстрыми изменениями и отсут­ствием легитимной иерархии.

KPMG, одна из крупнейших и самых престижных в мире консультирую­щих фирм, обладает огромным опытом в том, что сами сотрудники называют «управлением предприятий при допущении риска», которое помогает фирмам идентифицировать угрозы и преодолеть их⁴. Они идут намного дальше тради­ционных представлений о снижении степени риска за счет того, что осуществ­ляют контроль над подверженностью фирмы риску. Починенные регулярно просят менеджеров идентифицировать следующие параметры: 1) стратегиче­ский риск (который угрожает общему успеху предприятия); 2) операционный риск (угрожает технологиям, используемым для успеха предприятия); 3) риск репутации (который угрожает репутации торговой марки или фирмы). Хотя работники KPMG отмечают важность угрозы со стороны государственных орга­нов, особое внимание они уделяют финансовым опасностям, опасностям со сто­роны информационных систем, новым инициативам конкурентов и изменени­ям в общей обстановке конкуренции (крахам, спадам и т. п.). Они хотят, чтобы фирмы сосредоточили свое внимание на преобладающих источниках риска, вы­работали стратегию борьбы с этими основными угрозами и взяли на себя ответ­ственность за нее. Они учат руководителей познавать границы собственной то­лерантности к риску и двигаться вперед, рассматривая риск в контексте общей стратегии фирмы. Это позволяет руководителям осознать рискованную ситуа­цию, в которой они вынуждены осуществлять свои операции, и учитывать ее в процессе принятия решений. Более того, если осуществлять этот процесс систе­матически, то фирмы смогут ясно понять, какие аспекты их деятельности и об­щей ситуации являются рискованными, а какие — по-настоящему неопределен­ными.

Типы решений

Множество рутинных и нетрадиционных проблем, возникающих на современном рабочем месте, требуют различных способов решения. Рутинные проблемы воз­никают постоянно; на них можно реагировать стандартным образом, на основе алгоритмизированных решений. Эти решения подразумевают претворение в жизнь уже доказавших свою пригодность способов. Примерами алгоритмизиро­ванных решений являются проведение повторной инвентаризации, когда запасы становятся меньше заранее оговоренного уровня, и вынесение письменного заме­чания тому, кто нарушает определенные штатные процедуры.

Алгоритмизованные решения определяются прошлым опытом, пригодным для решения проблемы в текущий момент.

Рутинные операции составляют самую суть деятельности многих корпораций; в настоящее время эти фирмы сталкиваются с тем, что, когда они сами или их клиенты встречаются с алгоритмизированными решениями, для более быстрого и качественного их принятия можно использовать web-технологии. Например, RE1{RecreationalEquipment, Inc.) объединила свой web-сайт с системами монито­ринга инвентаризации, что позволяет быстро предоставлять скидку на товары, скопившиеся в избыточном количестве.

Нетрадиционные проблемы отличаются уникальностью и новизной: они ни­когда не возникали прежде. Поскольку стандартных способов реагирования на них не существует, то решение проблемы требует творческого подхода. Такие неалгоритмизированные решения специально изобретают или приспосабливают для возникших проблем. Менеджеры высшего звена большую часть своего ра­бочего времени тратят именно на решение таких нетрадиционных проблем. В ка­честве примера можно привести старшего менеджера из отдела маркетинга, который вынужден реагировать на появление новой продукции, выпускаемой иностранным конкурентом. Хотя прошлый опыт может помочь справиться с воз­никшей угрозой, немедленное решение требует творческого подхода исходя из уникальных особенностей текущей ситуации на рынке.

Неалгоритмизированные решения создаются для решения возникшей уни­кальной проблемы.

Для фирм, пребывающих в состоянии «организованной анархии», мы предла­гаем третий тип решений, получивших название «ассоциативный выбор». Ассо­циативный выбор — это решение, которое можно применить для хронически бес­покоящей проблемы, но которое не создавали специально для ее преодоления. Принимая во внимание хаотическую природу ситуации, необходимость перехо­дить от тактики выжидания к активным действиям и способность работников проделать практически всю работу по принятию решения, ассоциативный выбор можно использовать для улучшения обстановки, даже если он не ведет к оконча­тельному решению проблемы.

Ассоциативный выбор — это решение, которое можно применить для хрони­чески беспокоящей проблемы, но которое не создавали специально для ее пре­одоления.

Модели принятия решения

В области организационного поведения исторически сложилось так, что основ­ное внимание уделяют двум подходам к принятию решения: классическому и би­хевиористскому (рис..1)⁵. Классическая теория принятия решения исходит из того, что менеджер действует обстановке полной определенности. Бихевиори­стская теория принятия решения придерживается представления об ограничен­ном рационализме и предполагает, что все люди действуют исходя из того, как они воспринимают данную конкретную ситуацию.

Классическая теория принятия решения исходит из того, что люди, прини­мающие решение, действуют в обстановке полной определенности.

Бихевиористская теория принятия решения утверждает, что люди, принима­ющие решение, действуют только на основании того, как они воспринимают данную конкретную ситуацию.