Упорное и творческое продвижение вперед

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Упорное и творческое продвижение вперед

Этот продукт есть в местном супермаркете; оборот от его продажи составляет бо­лее $450 млн в год. О чем идет речь? Это свежий фасованный салат «Fresh Express», известный под названием «Салат в пакете». Фирма Fresh Express явля­ется изобретателем и мировым лидером в стремительно развивающейся индуст­рии розничной продажи фасованных салатов. Она предлагает самую разнообраз­ную продукцию — от обычного садового салата до экзотической зелени и традиционных салатных наборов со всеми необходимыми добавками — свежую и готовую к употреблению, упакованную в патентованные пакеты, надолго сохра­няющие свежесть товара. Однако не так-то просто суметь сохранить салат све­жим в пакете. Это требует упорства и изобретательности. Идея принадлежит ос­нователю Fresh Express, который изыскивал способы снизить риск, связанный с семейным предприятием по торговле свежей зеленью. Интуиция подсказывала ему, что порционные упаковки легко найдут покупателя. Но проблема заключа­лась в том, что листья салата и свежие овощи быстро приобретали в пакете бурый цвет. Их не удавалось сохранить свежими в течение длительного времени. Но Тейлор не сдавался; он все время думал над тем, как воплотить свою идею в жизнь. Окончательный прорыв ознаменовало запатентованное изобретение но­вой пленки, проницаемой для воздуха. Дело в том, что основной причиной изме­нения цвета листьев салата является чрезмерное поглощение кислорода и уско­рение процесса гниения. Ученые Тейлора в конце концов создали пленку, которая пропускала внутрь меньше кислорода, а наружу — больше углекислого газа; кро­ме того, они наполняли пакеты азотом. В результате появился салат из зелени, приготовленный из тщательно вымытых листьев, который сохраняется свежим в течение многих недель внутри пакета¹. При этом не используется никаких кон­сервантов.

Успех организаций зависит от ежедневно принимаемых решений. Качество этих решений влияет как на долгосрочную производительность организации, так и на ее повседневный «облик» — то, какой она выглядит в глазах работников, кли­ентов и общества в целом. Новая продукция, например салат в пакете, новые производства и услуги возникают на базе идей. Процесс принятия решений в организации должен поощрять свободу творчества и помогать людям, которые хотят внедрить свои замыслы в жизнь. Успех нашей карьеры, равно как и успех организации в целом, зависит от качества решений, которые мы принима­ем относительно собственной работы и профессиональной ситуации.

Вопросы для изучения

Рассмотрен ряд аспектов процесса принятия решений в организациях. По мере чтения помните о следующих вопросах:

• Каким образом в организациях принимают решения?

• Какие существуют полезные модели принятия решений?

• Каким образом интуиция, здравый смысл и творческий подход влияют на
принятие решений?

• Каким образом можно управлять процессом принятия решений?

• Каким образом технология, культура и этика влияют на принятие решений?

Процесс принятия решений

Если следовать формальному определению, принятие решения — это процесс выбора способа действий, направленный на разрешение проблемы или использо­вание возможности². Принятие решения подразумевает пять этапов:

1. Признать существование проблемы или возможности, и дать этому определение.

2. Наметить и проанализировать альтернативные способы действий и оценить
их влияние на проблему или возможность.

3. Выбрать предпочтительный способ действий.

4. Приступить к осуществлению намеченного способа действий.

5. Оценить результаты и при необходимости повторить цикл.

Принятие решения — это процесс выбора способа действий, направленный на разрешение проблемы.

Однако мы должны понимать, что, в изменчивой ситуации применить такой поэтап­ный метод не удастся. В некоторых случаях нетрадиционная последователь­ность действий может оказаться более плодотворной, чем традиционная. Для того чтобы установить, в каких случаях следует прибегнуть к традиционному методу принятия решения, а в каких к новому, необходимо разобраться в общей ситуации и понять, какие типы решений вообще существуют.

Типы решений

Множество рутинных и нетрадиционных проблем, возникающих на современном рабочем месте, требуют различных способов решения. Рутинные проблемы воз­никают постоянно; на них можно реагировать стандартным образом, на основе алгоритмизированных решений. Эти решения подразумевают претворение в жизнь уже доказавших свою пригодность способов. Примерами алгоритмизиро­ванных решений являются проведение повторной инвентаризации, когда запасы становятся меньше заранее оговоренного уровня, и вынесение письменного заме­чания тому, кто нарушает определенные штатные процедуры.

Алгоритмизованные решения определяются прошлым опытом, пригодным для решения проблемы в текущий момент.

Рутинные операции составляют самую суть деятельности многих корпораций; в настоящее время эти фирмы сталкиваются с тем, что, когда они сами или их клиенты встречаются с алгоритмизированными решениями, для более быстрого и качественного их принятия можно использовать web-технологии. Например, RE1{RecreationalEquipment, Inc.) объединила свой web-сайт с системами монито­ринга инвентаризации, что позволяет быстро предоставлять скидку на товары, скопившиеся в избыточном количестве.

Нетрадиционные проблемы отличаются уникальностью и новизной: они ни­когда не возникали прежде. Поскольку стандартных способов реагирования на них не существует, то решение проблемы требует творческого подхода. Такие неалгоритмизированные решения специально изобретают или приспосабливают для возникших проблем. Менеджеры высшего звена большую часть своего ра­бочего времени тратят именно на решение таких нетрадиционных проблем. В ка­честве примера можно привести старшего менеджера из отдела маркетинга, который вынужден реагировать на появление новой продукции, выпускаемой иностранным конкурентом. Хотя прошлый опыт может помочь справиться с воз­никшей угрозой, немедленное решение требует творческого подхода исходя из уникальных особенностей текущей ситуации на рынке.

Неалгоритмизированные решения создаются для решения возникшей уни­кальной проблемы.

Для фирм, пребывающих в состоянии «организованной анархии», мы предла­гаем третий тип решений, получивших название «ассоциативный выбор». Ассо­циативный выбор — это решение, которое можно применить для хронически бес­покоящей проблемы, но которое не создавали специально для ее преодоления. Принимая во внимание хаотическую природу ситуации, необходимость перехо­дить от тактики выжидания к активным действиям и способность работников проделать практически всю работу по принятию решения, ассоциативный выбор можно использовать для улучшения обстановки, даже если он не ведет к оконча­тельному решению проблемы.

Ассоциативный выбор — это решение, которое можно применить для хрони­чески беспокоящей проблемы, но которое не создавали специально для ее пре­одоления.

Модели принятия решения

В области организационного поведения исторически сложилось так, что основ­ное внимание уделяют двум подходам к принятию решения: классическому и би­хевиористскому (рис..1)⁵. Классическая теория принятия решения исходит из того, что менеджер действует обстановке полной определенности. Бихевиори­стская теория принятия решения придерживается представления об ограничен­ном рационализме и предполагает, что все люди действуют исходя из того, как они воспринимают данную конкретную ситуацию.

Классическая теория принятия решения исходит из того, что люди, прини­мающие решение, действуют в обстановке полной определенности.

Бихевиористская теория принятия решения утверждает, что люди, принима­ющие решение, действуют только на основании того, как они воспринимают данную конкретную ситуацию.

Модель «мусорного ведра»

Третий взгляд на принятие решения восходит к так называемой модели «мусор­ного ведра»⁹: Исходя из этой точки зрения основные компоненты процесса выбо­ра решения — проблемы, решения, участники и ситуации выбора — перемешаны в «мусорном ведре» организации. Во многих компаниях, где ситуация стабильна, а технология хорошо известна и неизменна, упорядочить содержимое «мусорно­го ведра» помогают традиции, стратегия и организационная структура. Удается подобрать конкретные решения для конкретных проблем, успешно поддерживать процесс упорядочения, и здесь можно воспользоваться бихевиористским подхо­дом к принятию решения.

Модель «мусорного ведра» утверждает, что основные компоненты процесса выбора решения — проблемы, решения, участники и ситуации выбора — пере­мешаны в «мусорном ведре» организации.

Но если мы имеем дело с динамичной ситуацией, изменяющейся технологией, конфликтующими требованиями или неясными целями — все перемешивается. Действия начинают преобладать над размышлениями. Решения появляются как «потенциальные возможности», независимо от ситуации и шансов, зачастую воз­никая не для преодоления конкретной проблемы, а как следствие урока, получен­ного на примере опыта других организаций. Эти новые решения /потенциальные возможности/ приобретают форму появления новых работников, новых техниче­ских экспертов, консультантов или отчетов о лучших видах деятельности. Мно­гие решения можно успешно внедрять в жизнь, хотя они и не связаны с какой-то конкретной проблемой. Их можно применять и в тех случаях, когда не удается другими способами разобраться с хронической насущной проблемой. Хотя пре­творение этих решений в жизнь изменяет организацию, они вряд ли способны исправить конкретные проблемы.

Модель «мусорного ведра» проливает свет на главную особенность процесса принятия решения во многих крупных организациях.

Выбором решения и его претворением в жизнь могут заниматься абсолютно разные люди. Часто работа подчиненных заключается в том, чтобы осуществлять решения, принятые руко­водителями. Они должны истолковывать намерения своих боссов, равно как и локальные проблемы. Внедрение решений в жизнь позволяет произвести множе­ство изменений, связанных с выбором, сделанным высшим руководством. Поэто­му претворение в жизнь выбранного решения влечет за собой многочисленные изменения. Связь между решением и его практическим осуществлением может окончательно ослабевать, если топ-менеджеры смутно представляют себе про­цесс внедрения или обращают на него мало внимания. И здесь результатом прак­тического применения решения оказывается внешнее проявление, абсолютно не согласующееся с внедряемым решением.

Есть еще один аспект модели «мусорного ведра». Многие проблемы остаются нерешенными. Так, во всех организациях существуют хронические недостатки, которые никогда не удается преодолеть. Согласно представлениям модели «му­сорного ведра», они возникают вследствие того, что люди, принимающие решения, не в состоянии обеспечить строгого соответствия решений и проблем, сде­лать выбор и последовательно и своевременно внедрить его в жизнь; кроме того, они не знают, как преодолеть хронические проблемы. Лишь в исключительных случаях проблема «стыкуется» с решением по желанию человека, его принимаю­щего, хотя именно из такого соответствия проблем, решений и сделанного выбо­ра исходят все остальные модели. Таким образом, перед опытными менеджерами стоит трудная задача — установить необходимое соответствие между проблема­ми и решениями.

Практика принятия решения

Все три модели проливают свет на специфические особенности сложного про­цесса принятия решения, с которыми сталкиваются менеджеры в своей профес­сиональной деятельности. Ключевое различие между способностью менеджера принимать оптимальное решение в классическом стиле и склонностью его к при­нятию удовлетворительного решения в бихевиористском стиле заключается в наличии информации. Существующая в организации реальность с ограниченной рациональностью и когнитивными ограничениями, влияет на то, как люди опре­деляют проблемы, идентифицируют альтернативные способы действий и выби­рают предпочтительный курс. В силу необходимости процесс принятия решений представляет собой, как правило, нечто большее, чем линейный и последователь­ный рациональный выбор, предлагаемый рассматриваемыми моделями. Этот процесс не может быть столь хаотичным, как утверждает модель «мусорного вед­ра»; однако он не может быть и столь рациональным, как предполагает классиче­ская теория. В действительности решения в организациях приходится принимать в условиях риска и неопределенности, сталкиваясь с необходимостью преодоле­ния необычных проблем. Кроме того, приходится принимать решения в ситуаци­ях информационных ограничений и дефицита времени. Наконец, мы надеемся, что решения принимают на основе этики.

ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖЕР

СПОСОБЫ РАЗВИТИЯ ИНТУИЦИИ

Техники релаксации:

• Забудьте на какое-то время о проблеме.

• Посидите немного в тишине.

• Попытайтесь сделать так, чтобы ваша голова стала ясной.
Ментальные упражнения:

• Используйте образное мышление.

• Пусть ваши мысли текут свободно, без какой-то определенной цели.

Эвристика здравого смысла

Здравый смысл, или использование интеллекта, является самым важным аспек­том принятия решения.

Эвристика помогает справиться с неопределенностью и недостатком информации в проблемных си­туациях. Но она также может привести к появлению систематических ошибок, которые повлияют на качество и, возможно, этические последствия любых при­нимаемых решений.

Необходимо понимать, что обычные суждения о наличии, репрезентативности, «якорении» и приспособлении, используемые в процессе принятия решений, имеют эвристический ха­рактер.

Эвристика — это упрощенные стратегии, ис­пользуемые для принятия решений.

Эвристика наличия представляет собой оценку текущего события на основа­нии прошлого, воспоминания о котором хранятся в нашей памяти. В качестве примера можно привести специалиста по разработке продукции, основывающего свое решение отказаться от выпуска нового продукта исходя из его недавнего без­успешного опыта с предложением другой новинки. В этом случае наличие про­шлой неудачи оказывает (возможно, абсолютно необоснованно) негативное воз­действие на суждения человека, принимающего решение относительно того, как следует поступить с новым продуктом.

Эвристика наличия основывает решение текущей проблемы на событиях не­давнего прошлого.

Эвристика репрезентативности представляет собой оценку вероятности того, что событие произойдет, основанную на стереотипах человека относительно ве­роятности подобных событий. В качестве примера можно привести руководите­ля группы, который принимает нового сотрудника, руководствуясь не личными качествами новичка, а исключительно тем, что тот работал в подразделении, про­демонстрировавшем в прошлом высокую производительность. В данном случае отнюдь не профессиональные навыки, а место работы человека послужило осно­вой для решения о принятии на работу.

Эвристика репрезентативности основывает решение на сходстве текущей ситуации со стереотипами относительно таких ситуаций.

Эвристика «якорения» и приспособления представляет собой оценку со­бытия, когда изначальные ценности берутся из исторических прецедентов или внешних источников, а затем адаптируются для применения в оценке текущей ситуации. Примером является руководитель, который дает рекомендации о по­вышении зарплаты ведущим работникам, просто увеличивая их основной оклад на некий процент. В этом случае имеющийся основной оклад выступает в каче­стве «якоря», определяющего повышение зарплаты. В отдельных ситуациях такой «якорь» может оказаться непригодным, что происходит, например, в случае индивида, рыночная ценность которого намного превышает основной оклад с прибавкой.

Эвристика «якорения» и приспособления основывает решение на некотором начальном значении, определяемом на основании ис­торических прецедентов и ссылок.

Люди, прини­мающие решения, склонны к общим искажениям. Одним из них является ловушка подкрепления. Она заключается в том, что человек, принимающий решение, ищет подтверждения тому, что он уже считает правильным, и пренебрегает любой ин­формацией, опровергающей его сложившееся мнение. Это искажение представля­ет собой один из видов избирательного восприятия и ведет к тому, что в любой ситуации человек ищет лишь те факты, которые подтверждают его мнение. Вторым видом искажений является ловушка ретроспективного взгляда, когда человек, принимающий решение, переоценивает то, насколько верно он мог предсказать уже случившееся событие. Одна из опасностей ловушки ретроспективного взгляда зак­лючается в том, что в дальнейшем она может породить чувство неадекватности и тревоги в ситуациях, связанных с принятием решений.

Ловушка подкрепления — это тенденция искать подтверждения тому, что уже воспринимается как истина, и не пытаться найти информацию, опровергающую сложившееся мнение.

Ловушка ретроспективного взгляда — это тенденция переоценивать свои возможности предсказать случившееся событие.

Факторы креативности

Креативность при принятии решений связана с выработкой уникального и нова­торского подхода к проблеме и существующим возможностям. В динамичной среде, изобилующей необычными проблемами, творчество при выра­ботке решений зачастую определяет то, насколько успешно люди и организации смогут отреагировать на брошенный им вызов¹⁵.

Креативность порождает уникальное и новаторское решение проблемы. Креативные решения принимаются одним человеком или группой.

Ранее мы исследовали группу как важный источник повышения креативности при принятии решений. Действительно, использование таких тра­диционных методов, как мозговой штурм, создание номинальных групп и прове­дение экспертной оценки, могут существенно повысить творческий потенциал людей и организаций. А если добавить к ним проведение групповых собраний и принятие решений с помощью новейшей компьютерной техники, то этот потен­циал возрастет еще больше.

Творческое мышление можно разложить на пять последовательных стадий. Первая стадия — это подготовка. На данном этапе люди активно изучают и вос­принимают сложную окружающую обстановку. Вторая стадия — это концент­рация, когда дается четкое определение проблемы и ее границ, что позволяет рассмотреть альтернативные способы ее решения. На третьей стадии — «инкуба­тора» ~ люди рассматривают проблему под разным углом зрения, что позволяет выдвинуть необычные решения и избежать исключительно линейного и система­тического подхода. Четвертая стадия — это озарение; на этой стадии в сознании людей внезапно возникает решение и все фрагменты мозаики складываются в целостную картину. Заключительной пятой стадией является проверка, во время которой логический анализ должен подтвердить то, что предложенное решение проблемы является по-настоящему хорошим¹⁷.

На всех этих стадиях творчество нуждается в поддержке и одобрении со сторо­ны организации. Однако существует целый ряд факторов, препятствующих твор­ческому мышлению при решении проблемы. Эвристики здравого смысла, кото­рые мы только что рассмотрели, способны существенно ограничить поиск альтернатив. Креативность ослабевает, если не рассматривать все привлекатель­ные возможности. Творчество тормозят также культурные блоки и блоки окру­жающей среды. Это происходит в тех случаях, когда люди не рассматривают аль­тернативы вследствие того, что те не отвечают культурным стандартам или не согласуются с преобладающими нормами.

Выбор проблем для решения

Большинство людей слишком заняты, им приходится делать слишком много важ­ных дел для того, чтобы лично принимать решения по поводу каждой проблемы или реализации возможности, встретившихся им на пути. Эффективный менед­жер и руководитель группы знают, когда делегировать принятие решения окру­жающим, как расставить приоритеты, а когда вообще воздержаться от каких-либо действий. Если вы столкнулись с дилеммой, стоит ли вам заниматься решением той или иной проблемы, очень полезно задать следующие вопросы и ответить на них¹⁹.

Легко ли справиться с проблемой? Мелким и не очень важным проблемам не сто­ит уделять столько же времени и внимания, как более крупным и значительным. Даже если вы допустите ошибку, цена неверного решения в случае мелкой пробле­мы невелика. Может ли проблема разрешиться сама собой? Ранжируя проблемы, оставляйте менее значимые на потом. Любопытно, что многие из наименее важных проблем способны разрешаться сами по себе или их решат другие люди до того, как вы приметесь за них. Отказываясь от решения мелкой проблемы, вы экономите время и энергию для решения проблем более важных. Должен ли именно я прини­мать решение? Многие проблемы способны решить и другие люди. Решение таких проблем следует делегировать людям, которые лучше всего подготовлены к такого рода деятельности: в идеальном случае эти проблемы следует делегировать тем, на чью работу они могут оказать самое сильное влияние. Наконец, имеет ли вообще решение эта проблема в контексте организации? Человек, искушенный в принятии решений, осознает различие между проблемами, которые можно решить, и теми, которые просто не имеют практического решения.

П. Натт {P. Nutt), признанный авторитет в области принятия решений в корпо­рациях, утверждает, что половина решений, принимаемых в организациях, закан­чивается провалом²⁰. Почему? Руководители, принимающие тактические реше­ния, чаще всего выбирают те, которые чреваты неудачей. Менеджеры слишком часто идут кратчайшим путем, просто копируя решения других людей и пытаясь навязать их подчиненным. Хотя такое подражание выглядит практичным и праг­матичным, оно не способно справиться с непредвиденными сложностями. Не су­ществует двух одинаковых фирм, поэтому обычно решения другого человека не­обходимо хоть как-то адаптировать к своей деятельности. Подчиненные могут посчитать, что менеджер всего лишь латает прорехи в своей работе, а не трудится в общих интересах. Менеджеры, делающие акцент на проблемах и их решении, зачастую склонны переоценивать немедленные действия, при этом недостаточно используется тактика, ведущая к успеху. Менеджеры должны уделять больше внимания результатам, которые они хотят получить, а не проблеме, с которой они столкнулись. Кроме того, менеджеру не следует избегать личного участия. По­смотрим на решение проблемы с более близкого расстояния.

ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖЕР

ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ЭТИЧНОСТИ РЕШЕНИЙ, ПРИНИМАЕМЫХ В ФИРМЕ

Помнить об этике в процессе принятия решений — дело непростое. Ученые дают следую­щие рекомендации:

• Выработайте для себя нравственный кодекс и следуйте ему.

• Разработайте процедуру сообщения о нарушениях.

• Вовлекайте работников в идентификацию этических проблем.

• Контролируйте этичность выполнения работы.

• Вознаграждайте этичное поведение.

• Оповещайте общественность о своей деятельности.

Когда речь идет об этичности принимаемого решения, необходимо рассмот­реть критерии, которыми руководствуется человек при определении проблемы, и ценности, лежащие в основе этих критериев³⁷. Моральное поведение является составной частью выбора проблемы; принятия решения о том, кто будет уча­ствовать в процессе принятия решения; оценки последствий всех предлагаемых альтернатив и окончательного выбора одной альтернативы для практического осуществления.

Моральное поведение — это не угрызения совести по поводу уже свершивше­гося факта. Файнмэн (Fineman) утверждает, что «если люди не способны пред­видеть возникновение чувства вины или стыда за некоторые свои поступки, их моральный кодекс недееспособен... Решения могут быть связаны с ложью, об­маном, мошенничеством, увертками — подлежащими осуждению во многих культурах. Но нравственный контроль выходит далеко за рамки прагматиче­ских соображений вреда»³⁸. Другими словами, когда вы принимаете решение, то вы не просто участвуете в процессе выбора, за которым последуют практи­ческие действия, дающие выгоды вашей организации. Принятие решения не­избежно затрагивает ваши ценности и вашу мораль независимо от того, хотите вы этого или нет. Таким образом, эффективное претворение выбранного реше­ния в жизнь должно не только устранять проблему или приносить капитал, но и соответствовать вашим ценностям и помогать окружающим людям. Неудиви­тельно, что принятие решений всегда будет самой сложной задачей в вашей про­фессиональной деятельности.

РЕЗЮМЕ

Истинно или ложно?

11. Большинство решений менеджеры принимают в обстановке определенности. И Л

12. ^алгоритмизированные решения лучше всего подходят для рутинных и постоянно возникающих проблем. И Л

13. Систематическое принятие решения всегда предпочтительнее, чем интуитивное. И Л

14. Менеджеры не должны решать все проблемы, которые встретятся на их пути.И Л

15. Эскалация участия — это способ улучшить внедрение в жизнь групповых решений. И Л

16. Хороший способ справиться с надоевшей проблемой — использовать решения, связанные с новыми информационными технологиями. И Л

17. Система «ringi» — это японский метод получения согласия нижестоящих работников, гарантирующий, что решение может быть реализовано на практике. И Л

18. Групповой консенсус всегда предпочтительнее, чем авторитарное решение.ИЛ

19. Безличность отношений — это один из потенциальных недостатков элект­ронного принятия группового решения. И Л

Краткий ответ

20. Что такое эвристика и как она может повлиять на принятие индивидуальных решений?

21. В чем заключаются основные различия между индивидуальными, консультативными и групповыми решениями?

22. Что такое эскалация участия и почему ее необходимо учитывать в процессе принятия решений?

23. Какие вопросы могут помочь менеджеру группы определить, какие проблемы и в каком порядке следует решать?

Написание эссе

24. Ваши друзья знают, что вы изучаете организационное поведение, и показы­вают вам карикатуры Дилберта, на которых менеджеры занимаются претво­рением в жизнь решений, не имеющих никакого отношения к существующей проблеме. Что бы вы могли рассказать им, чтобы они глубже поняли эти рисунки?

Ключевые термины

Авторитарное решение Алгоритмизированные решения Неалгоритмизированные

решения

Классическая теория принятия

решения

Бихевиористская теория принятия решений

Групповые решения

Интуиция

Ассоциативный выбор

Искусственный интеллект

Консультативные решения Креативность

Ловушка подкрепления Ловушка ретроспективного взгляда

Модель «мусорного ведра»

Обстановка неопределенности Обстановка определенности Обстановка риска Организованная анархия Принятие решения Удовлетворяющее решение Эвристика

Эвристика «якорения» и приспособления

Эвристика наличия Эвристика репрезентативности Эскалация участия

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Упорное и творческое продвижение вперед

Этот продукт есть в местном супермаркете; оборот от его продажи составляет бо­лее $450 млн в год. О чем идет речь? Это свежий фасованный салат «Fresh Express», известный под названием «Салат в пакете». Фирма Fresh Express явля­ется изобретателем и мировым лидером в стремительно развивающейся индуст­рии розничной продажи фасованных салатов. Она предлагает самую разнообраз­ную продукцию — от обычного садового салата до экзотической зелени и традиционных салатных наборов со всеми необходимыми добавками — свежую и готовую к употреблению, упакованную в патентованные пакеты, надолго сохра­няющие свежесть товара. Однако не так-то просто суметь сохранить салат све­жим в пакете. Это требует упорства и изобретательности. Идея принадлежит ос­нователю Fresh Express, который изыскивал способы снизить риск, связанный с семейным предприятием по торговле свежей зеленью. Интуиция подсказывала ему, что порционные упаковки легко найдут покупателя. Но проблема заключа­лась в том, что листья салата и свежие овощи быстро приобретали в пакете бурый цвет. Их не удавалось сохранить свежими в течение длительного времени. Но Тейлор не сдавался; он все время думал над тем, как воплотить свою идею в жизнь. Окончательный прорыв ознаменовало запатентованное изобретение но­вой пленки, проницаемой для воздуха. Дело в том, что основной причиной изме­нения цвета листьев салата является чрезмерное поглощение кислорода и уско­рение процесса гниения. Ученые Тейлора в конце концов создали пленку, которая пропускала внутрь меньше кислорода, а наружу — больше углекислого газа; кро­ме того, они наполняли пакеты азотом. В результате появился салат из зелени, приготовленный из тщательно вымытых листьев, который сохраняется свежим в течение многих недель внутри пакета¹. При этом не используется никаких кон­сервантов.

Успех организаций зависит от ежедневно принимаемых решений. Качество этих решений влияет как на долгосрочную производительность организации, так и на ее повседневный «облик» — то, какой она выглядит в глазах работников, кли­ентов и общества в целом. Новая продукция, например салат в пакете, новые производства и услуги возникают на базе идей. Процесс принятия решений в организации должен поощрять свободу творчества и помогать людям, которые хотят внедрить свои замыслы в жизнь. Успех нашей карьеры, равно как и успех организации в целом, зависит от качества решений, которые мы принима­ем относительно собственной работы и профессиональной ситуации.

Вопросы для изучения

Рассмотрен ряд аспектов процесса принятия решений в организациях. По мере чтения помните о следующих вопросах:

• Каким образом в организациях принимают решения?

• Какие существуют полезные модели принятия решений?

• Каким образом интуиция, здравый смысл и творческий подход влияют на
принятие решений?

• Каким образом можно управлять процессом принятия решений?

• Каким образом технология, культура и этика влияют на принятие решений?

Процесс принятия решений

Если следовать формальному определению, принятие решения — это процесс выбора способа действий, направленный на разрешение проблемы или использо­вание возможности². Принятие решения подразумевает пять этапов:

1. Признать существование проблемы или возможности, и дать этому определение.

2. Наметить и проанализировать альтернативные способы действий и оценить
их влияние на проблему или возможность.

3. Выбрать предпочтительный способ действий.

4. Приступить к осуществлению намеченного способа действий.

5. Оценить результаты и при необходимости повторить цикл.

Принятие решения — это процесс выбора способа действий, направленный на разрешение проблемы.

Однако мы должны понимать, что, в изменчивой ситуации применить такой поэтап­ный метод не удастся. В некоторых случаях нетрадиционная последователь­ность действий может оказаться более плодотворной, чем традиционная. Для того чтобы установить, в каких случаях следует прибегнуть к традиционному методу принятия решения, а в каких к новому, необходимо разобраться в общей ситуации и понять, какие типы решений вообще существуют.