Модель конкурентных сил Портера. Оценки силы поставщиков и потребителей. Угроза появления новых конкурентов. — КиберПедия 

Историки об Елизавете Петровне: Елизавета попала между двумя встречными культурными течениями, воспитывалась среди новых европейских веяний и преданий...

Типы оградительных сооружений в морском порту: По расположению оградительных сооружений в плане различают волноломы, обе оконечности...

Модель конкурентных сил Портера. Оценки силы поставщиков и потребителей. Угроза появления новых конкурентов.

2017-12-21 251
Модель конкурентных сил Портера. Оценки силы поставщиков и потребителей. Угроза появления новых конкурентов. 0.00 из 5.00 0 оценок
Заказать работу

Наиболее известной и широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли является модель пяти сил конкуренции Портера. В модели Портера предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют структуру отрасли: интенсивность соперничества среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, угроза со стороны потенциально-возможных конкурентов, которые находятся вне отрасли, но собираются туда войти, угроза со стороны товаров заменителей, переговорная сила покупателей и переговорная сила поставщиков. Эти пять сил определяют границы цен, издержек, инвестиционных требований, которые являются основными факторами для определения прибыльности отрасли в долгосрочном периоде, и, следовательно, для привлекательности отрасли.

Оценки силы поставщиков:

- значение для потребителя;

- стандартность продуктов поставщиков;

- количество продукции;

- острота потребности;

- объем партии товара-заменителя;

- теснота связей с поставщиками;

- доля продукции поставщика в цене производства;

- влияние продукции поставщика на качество;

- стоимость перехода к другому поставщику;

- склонность поставщиков к уступкам.

Конкурентная сила покупателей:

- размер организации покупателей;

- предложение;

- воздействие на цены;

- качество и уровень обслуживания.

Угроза появления новых конкурентов:

- невозможность быстрого выпуска больших объемов продукции, риск, перепроизводство;

- невозможность доступа к ноу-хау и передовым технологиям;

- опыт производства;

- скидки, качество, уровень обслуживания;

- процент по кредитам, завоевание клиента;

- дешевое сырье, ноу-хау, кривая опыта, география, процент кредита;

- опыт, розница, реклама, дилеры;

- лицензирование, защита окружающей среды;

- ограничения, устанавливаемые государством.

 

31 Конкурентные стратегии: Активные и пассивные. При котлере выд-т 4 группы стратегий:1) стратегия лидера на рынке -2)стратегия претендента3)стратегия последователя4)стратегия обитатели ниши.

1) Фирма-лидер-занимает максимальную долю рынка, доминирует на рынке.глоавное-сохранить такое положенеи на рынке, стремится к расширению рынка.чтобы свою позицию лидер привлекает новых потребителей. используемые здесь стратегии:Стоатегия постоянного покупателя,стратегия……., оборонительная стратегия.

32стратегия претендентов на лидерство-Претендентами на лидерство называют компании, которые стремятся превзойти ведущего в данный момент производителя и занять его место. Среди них могут быть и небольшие предпринимательские фирмы и фирмы - гиганты. Маркетинговая стратегия лидера окончательно определяется при появлении первых признаков агрессивных действий его основного конкурента - в ранней или поздней фазе развития рынка. Нападение на лидера должно быть тщательно подготовлено. Как правило, ведущая компания, обладающая наибольшей долей рынка, имеет меньшие издержки на единицу продукции, добивается более высоких цен для оптовых покупателей, а следовательно, получает большую чистую прибыль. К тому же претендент имеет преимущество перед первопроходцем, который взял на себя все начальные риски, получает возможность воспользоваться его слабостью и неизбежными ошибками. К наступательным стратегиям относятся:

-лобовая атака (направлена скорее на сильные, чем на слабые стороны конкурента и идет сразу по нескольким направлениям);

-фланговая атака (через выявление наиболее слабых мест конкурента); окружение (нанесение ударов сразу со всех направлений, так что конкурент вынужден обороняться одновременно с фронта, флангов и тыла; обычно с привлечением ресурсов, превышающих возможности соперника);

-удар из-за фланга (стратегия маневрирования, при которой компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки — например, налаживает дистрибьюцию на новых территориях или пытается вытеснить существующие товары, предлагая их модицификации);

-технологический скачок (стратегия, характерная для IT-сектора, когда, вместо копирования товаров конкурента, компания-претендент кропотливо разрабатывает превосходящие по уровню технологии);

-партизанские нападения (периодические вылазки, характерные для претендентов, обладающих скромными ресурсами).

 

33 стратегия последователей- К наступательным стратегиям относятся:

-лобовая атака (направлена скорее на сильные, чем на слабые стороны конкурента и идет сразу по нескольким направлениям);

-фланговая атака (через выявление наиболее слабых мест конкурента); окружение (нанесение ударов сразу со всех направлений, так что конкурент вынужден обороняться одновременно с фронта, флангов и тыла; обычно с привлечением ресурсов, превышающих возможности соперника);

-удар из-за фланга (стратегия маневрирования, при которой компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки — например, налаживает дистрибьюцию на новых территориях или пытается вытеснить существующие товары, предлагая их модицификации);

-технологический скачок (стратегия, характерная для IT-сектора, когда, вместо копирования товаров конкурента, компания-претендент кропотливо разрабатывает превосходящие по уровню технологии);

-партизанские нападения (периодические вылазки, характерные для претендентов, обладающих скромными ресурсами).

34стратегия обитателей ниши-Мелкие предприятия обычно избегают конкурентной борьбы с более крупными компаниями и стремятся занять рынки, малоинтересные или совсем не интересные более крупным предприятиям.

Компании, занимающие малую долю рынка в рамках небольших ниш, могут быть высокодоходными. В конечном итоге нишевик настолько хорошо узнает потребности целевых потребителей, что может удовлетворить их лучше любых других компаний, попутно снабжающих эту нишу. Высокий коэффициент доходности нишевиков противопоставляется большим оборотам оптовых поставщиков.

Ключевой момент — узкая специализация. Нишевикам нужно создавать ниши, расширять и защищать их.

Ключевая идея ниши – специализация. Компании, обслуживающие рыночную нишу, выбирают одну из следующих ролей:

-специализация по конечным пользователям;

-специализация по вертикальному уровню производства;

-специализация в зависимости от размеров клиентов;

-специализация на особых клиентах;

-географическая специализация;

-продуктовая специализация (один продукт или товарная линия);

-специализация на производстве продукта с определенными характеристиками;

-специализация на индивидуальном обслуживании покупателей;

-специализация на определенном соотношении цены и качества;

-специализация на обслуживании;

-специализация на каналах распределения.

 

17.Виды стратегий конкуренции: стратегия захвата-используют компании которые имеют перспективы увеличения доли рынка .3 способа захвата: завоевание потребителей конкурентов-стимулированеи сбыта и снижение цен, завоевание преданности потребителей-взаимотесные отношения с потребителями, завоевание конкурентов-покупка фирм конкурентов; стратегия перехвата-непрерывный поиск потребителей, использование новых возмодностей применения товара и расширения его применения.: привлечение новых потребителей, поиск новых возможностей использования товара, повышение интенсивности использования товара., стратегия укрепления - используется для удержания конкурентного преимущества в результате увеличения расходов на сервис, персонал, обслуживание клиентов, оборонительная стратегия -защита доли рынка противодействиями наиболее опасных конкурентов.: позиционна оборона, фланговая оборона, оборона с нанесением предупредительного удара,оборона с нанесением контрудара, мобильная оборона; настуательные стратегии:фронтиальное наступление-концентрирующ. удар по основным силам конкурента, фланговое наступление-нападают на самые уязвимые места конкурента илбо в географическом либо в сегментационном виде.строится на умении заполнять разрывы между спросом и рпедложением.; попытка окружения-наступленеи идет по нескольким направлениям, когда атакующая сторона предлагает лучший сервис по боле выгодной цене.; входной маневр-выбирается наиболее доступные рынки расширения ресурсов потенциальной компании; компания атакует те территории, в которых обладает преимуществом.

35входные барьеры: 1) экономия на масштабе и опыте производства, имеющихся отраслей и фирм позволяющих удерживать издержки на низком уровне, котррын являются недоступным для потенциальных конкурентов ;2) Дифференециация продукции и услуг - опора имеющейся марки, подчеркивается уникальность товара. Чем выше степень лояльности, тем сложнее выводить товар на рынок.3) Потребность в капитале,4)Издержки переориентации-связаны с переобучением персонала и сменой поставщиков, научными проектными разработками.5)Необходимость создания каналов распредел\ения6)Политика государства. Которая не способствует проникновению на рынок.

Существует 2 вида входных барьеров:

1) естественные, которые возникли по экономическим причинам;

2) искусственные, которые создаются институциональным путем.

Основные виды естественных барьеров:

- экономия от масштабов производства. Этот барьер означает преимущество в издержках производства у очень крупных фирм, что дает при необходимости возможность понижать цену до уровня, который и будет барьером для входа в отрасль других фирм с более высокими средними издержками.

- контроль над ключевыми ресурсами производства на основе владения или пользования.

Искусственные барьеры:

- патенты и авторские права обеспечивают монопольные позиции на определенное время.

- лицензии правительства на право заниматься каким-либо видом деятельности.

- нечестные целенаправленные действия самих фирм-монополистов.

Вопрос. Матрица БКГ

Появление модели или матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group) в области стратегического планирования. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").
Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.
Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

Пример 1. Если бизнес-единице принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20%, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20).

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное стратегическое преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетнымстратегическим целям

и финансовым потребностям:

1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития:

1. "Траектория товара". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.

2. "Траектория последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду".

3. "Траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – "проблемой".

4. "Траектория посредственности". Товару-"проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").

Основные рекомендации матрицы БКГ и Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в таблице 1

Таблица 1. Рекомендации матрицы БКГ

Доля рынка Возможные стратегии Вид стратегии единицы бизнеса
Рост Инвестирование "Звезды", "Проблемы"
Удерживание "Снятие сливок" "Дойные коровы"
Отступление Деинвестирование "Собаки", "Проблемы"

Поделиться с друзьями:

Состав сооружений: решетки и песколовки: Решетки – это первое устройство в схеме очистных сооружений. Они представляют...

Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим...

Типы сооружений для обработки осадков: Септиками называются сооружения, в которых одновременно происходят осветление сточной жидкости...

История создания датчика движения: Первый прибор для обнаружения движения был изобретен немецким физиком Генрихом Герцем...



© cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!

0.03 с.