Особенности прогнозирования оказания клиникой конкурентоспособных услуг

Прогнозирование конкурентоспособности медицинских услуг - обязательная часть стратегического планирования в клинике. Надежность прогнозирования в большой мере определяется полнотой и достоверностью используемой информации. В настоящее время долгосрочное планирование конкурентоспособности услуг ведется по двум направлениям:

1) внедрение и освоение предоставления новых медицинских услуг;

2) улучшение показателей качества уже предоставляемых услуг.

В план руководством включаются все новые и модифицированные виды услуг. В клинике процесс перспективного планирования новой конкурентоспособной услуги включает семь главных этапов: от генерации идеи до ее коммерческой реализации: 1) генерация идей; 2) оценка услуги; 3) проверка концепции; 4) экономический анализ; 5) разработка продукции; 6) пробный маркетинг; 7) коммерческая реализация. Далее отметим, что для первичной оценки уровня конкурентоспособности планируемой к предоставлению услуги используется метод стандартизованных составов главных параметров услуги. В работе представлены анализ двух новых услуг клиники: удаление сосудистых образований, пигментации на коже лазером (услуга А) и синуслифтинг (поднятие дна гайморовой пазухи) (услуга Б) и соответствующие им оценки конкурентоспособности. При анализе ведется оценка параметров услуги по шкале от 1 (превосходно) до 10 (плохо) баллов. Также взвешивается возможность каждого параметра услуги, поскольку они различным образом влияют на конкурентоспособность. Клиника установила весовые значения: 4 - общим характеристикам; 5 - маркетинговым; 3 - производственным. Рассматриваем подробнее перечень оценочных показателей в Приложение 3.

Приложение 3 - Перечень оценочных показателей

Наименование показателей	Значение оценки
	Услуга А	Услуга Б
1. Общие показатели новой услуги 1.1 Потенциальная прибыль 1.2 Существующая конкуренция 1.3 Возможная конкуренция 1.4 Размер рынка 1.5 Уровень инвестиций 1.6 Возможность патентования 1.7 Степень риска
2. Маркетинговые характеристики услуги 2.1 Соответствие возможностям клиники 2.2 Воздействие на существующие услуги 2.3 Привлекательность для рынка 2.4 Длительность жизненного цикла услуги 2.5 Воздействие на образ услуги 2.6 Устойчивость к сезонным факторам
3.4 Доступность производственных ресурсов 3.5 Возможность конкурентоспособных цен

В результате, после определения оценок находятся среднеарифметические различных видов показателей услуги, в нашем исследовании имеем (таблица 4). Видим, что услуга Б имеет больший суммарный балл по всем показателям, т.е. она оказывается более конкурентоспособной, она руководством рекомендуется к долгосрочному предоставлению. Но, например, по общим показателям она уступает услуге А.

Приложение 4- Итоговые суммарные показатели новой услуги

	Услуга А	Услуга Б
Общие показатели	5,28	4,14
Маркетинговые показатели	2,5	5,16
Производственные характеристики	4,8
Итого по услуге	12,58	14,3

Также отмечаем, что в процессе прогнозирования новой услуги используется метод экспертной оценки, основу которого составляет субъективное мнение высококвалифицированных специалистов-экспертов.

Финансовое планирование клиники представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и финансовых норм и нормативов по обеспечению развития клиники необходимыми финансовыми ресурсами. Оно состоит в разработке конкретных финансовых планов, позволяющих определить на предстоящий плановый период все источники финансирования развития фирмы, сформировать структуру ее активов и капитала на конец планируемого периода. Для клиники финансовое планирование включает разработку внутриорганизационных документов: план по финансовым результатам и распределению прибыли; баланс доходов и расходов (бюджет клиники); плановый агрегированный баланс предприятия. Период разработки финансовых планов непосредственно увязывается с периодом стратегического и технико-экономического планирования, так как результаты планов развития клиники являются базой финансового планирования. Поэтому «горизонт» финансового планирования соответственно определяется в пределах 1-5 лет с разбивкой первого года по кварталам.

План по финансовым результатам и распределению прибыли в клинике составляется на основе информации а) об плановой выручке клиники от предоставления медицинских услуг (без налоговых платежей); б) об издержках на производство и реализацию услуг (учитываются управленческие и коммерческие расходы); в) о плановых внереализационных расходах и доходах; г) о ставках налоговых платежей. Финансовый результат определяет чистую прибыль клиники, оставшуюся в ее распоряжении и используемую в целях финансирования дальнейшей деятельности.

Комплексный стратегический план организационной системы клиники.

Потенциал клиники, который используется в полной мере при составлении комплексного стратегического плана медучреждения, складывается из компонент, характеризующих его ресурсы, положение и его динамику во внешней социально-экономической среде. Разработка комплексного стратегического плана клиники всегда нуждается в достоверной информации о четкой проработке главных разделов, охватывающих все основные внешние и производственно-хозяйственные сферы деятельности, руководством сюда включаются:

- объем потребности в услугах клиники на рынке;

- состояние возможностей в оказании услуг, способных удовлетворить спрос потребителей, определяющие зону хозяйствования на рынке, опирающиеся на свой производственно-технологический потенциал;

- финансовое состояние потенциальных потребителей и объем платежеспособного спроса в возможных зонах хозяйствования;

- контрактную дисциплину клиентов;- потенциальных конкурентов и возможность победить в конкурентной борьбе.

Глава 3. Разработка предложений по развитию и совершенствованию стратегического планирования

Стратегическое планирование как процесс предъявляет определенные требования к организации внутренней среды фирмы. Речь идет или об изменении смысла прежней организационной политики, функций отдельных работников или о создании принципиально новых частей фирмы с новыми, нетрадиционными целями и задачами.

Изучение теории и практики организации управления на предприятиях, особенно малого бизнеса, приводит к выводу о большом разнообразии способов изменений, если принять во внимание также масштабы и область деятельности клиники, а также сложность технологии данного предприятия. В рамках всего вышесказанного можно предложить следующую программу изменений:

1) Проведение анализа внешней и внутренней среды клиники новыми методами SWOT-анализа, АВС-анализа. Обоснованность данного изменения в том, что SWOT-анализ, по сравнению с другими, более старыми методами, помогает оценить руководству вероятность угроз (низкий покупательский спрос, конкуренция) и опасностей, которые они представляют.

Вместе с тем, этим методом возможно выявление и возможностей предприятия (например, развитие или спад рынков, демографические изменения и, следовательно, увеличение или уменьшение потребностей в стоматологических услугах, технологии). Использование SWOT-анализа позволит руководству сосредоточить внимание на своих сильных сторонах и на слабых сторонах конкурентов и выявить ключевые факторы дальнейшего успеха.

2) В области сбытовой политики и стратегии предлагается интенсифицировать использование системы ФОССТИС (формирования спроса и стимулирования сбыта) и предусматривается активная «маркетинговая экспансия» в:

- рекламной деятельности (рекламные буклеты и открытки, использование рекламы в прессе, радио, по телевидению и в Интернет);

- создании и регулировании неклиентских коммерческих связях с посредниками, агентами;

- организации и участии в торгово-промышленных ярмарках, специализированных выставках;

- использование кредита в различных более гибких формах, оказания услуг в рассрочку и со скидками (помимо пенсионеров ОАО «Газпром» попытаться затронуть другие социальные группы);

- презентация услуг специально для потенциальных клиентов.

3) В области контроля за соблюдением расходной части комплексного бюджета - от решения задач в этой области зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности клиники:

- оперативное проведение анализа фактических отклонений от плановых значений (сумм) сводного бюджета (в том числе проведение анализа по отклонениям функциональных бюджетов);

- мероприятия по ликвидации непроизводительных затрат и удорожающих факторов, выявленных в ходе анализа;

- ускорение оформления и предоставления руководству предприятия аналитических материалов по исполнению сводных и функциональных бюджетов, для более оперативной корректировки этих бюджетов.

4) В области совершенствования планирования потребности ресурсов длительного пользования:

- внедрение программы ультраточного определения состава необходимых входных ресурсов и их обоснованной группировки по видам, функциям, способам закупки, срокам хранения и другим признакам;

- меры по установлению обоснованных сроков закупки требующихся ресурсов;

- ужесточение требований к выбору основных поставщиков по видам необходимых клинике ресурсов;

- коррекция в соглашениях с поставщиками основных требований производства к качеству входных ресурсов;

- более детальный расчет потребных ресурсов, размера транспортных партий и числа поставок материалов и комплектующих изделий.

- меры по снижению издержек на приобретение, транспортировку и хранение материальных ресурсов.

Данные меры объясняются следующим: для производства любого товара или услуги фирма должна своевременно приобрести у своих поставщиков необходимые экономические ресурсы. Значит, в стратегическом планировании для выживания и существования экономического субъекта необходимо использовать информацию об определенных потребностях экономических ресурсов в дальнейшем.