Развитие персонала в современных орг-циях

Эф-ть деят-ти орг-ции во многом зависит от качества и профессионализма работников. Задача состоит в том, чтобы непрерывно поддерживать соответствие между требованиями современного бизнеса и квалификацией кадров. Не случайно, более 85% опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время, как введение новых технологий – 45%, а продвижение на новые рынки – около 20%.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на первый план требование непрерывного развития персонала, то есть проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деят-ть орг-ции.

Такие мероприятия могут быть индивидуальными и групповыми, проводиться на рабочем месте или специализированно, могут быть ориентированным на развитие общих или специфич. навыков и умений.

В крупных западных фирмах развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и проф. ростом; орг-ция процесса адаптации, обучения, формирование орг. культуры.

Реализация современной концепции развития предполагает повышение гибкости системы обучения, групповые формы работы, замену преподавателей консультантами.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным.

Профессиональное развитие – это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Оно требует значительных усилий и заинтересованности со стороны работников. Мотивами здесь могут быть стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности, желание получить повышение, увеличение заработной платы, приобретение новых знаний и навыков, расширение контактов, получить большую независимость от работодателей и конкурентоспособность на рынке труда.

Крупные орг-ции на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы. Ответ-ть за развитие персонала несет администрация, линейные руководители, а также сами работники, которые должны быть активными, нацеленными на постоянное самосовершенствование.

50. Раскройте основные варианты включения СУП в общую структуру управления орг-цией

Особенности построения СУП в орг-циях различных организационных форм:

Индивидуальное частное предприятие. Смешанное товарищество. Товарищество с ограниченной ответственностью (ТОО). Полное товарищество: Компактность структуры. Отсутствие структурного выделения подсистемы управления (малая орг-ция). Закрепление функций кадрового управления за собственником или уполномоченным лицом. Простота и наглядность планирования и реализация функций отбора и развития персонала. Четкая выраженность мотивационного ядра в деят-ти персонала. Гибкость СУ мотивацией, оперативность решения проблемы групповой ориентации, управления конфликтами и т.п.

Смешанное товарищество. ТОО. Акционерное общество (АО). Государственное, муниципальное предприятие. Выделение подсистем СУ (средняя орг-ция) Выделение специализированной подсистемы по управлению кадровыми вопросами. Компактность структуры УП. Отсутствие промежуточных звеньев принятия решений. Рациональное использование преимуществ в управлении мотивацией и организац. отношениями руководства. Дополнительные возможности расширения форм и методов управления развитием персонала.

Смешанное товарищество, ТОО, АО. Государственное, муниципальное предприятие. Построение структуры по дивизиональному принципу.Сочетание централизованных и дивизиональных служб УП в зависимости от степени самостоятельности, территориальной разобщенности, развития коммуникаций дивизионов. Функциональная специализация дивизиональных служб УП.

Полное товарищество. Смешанное товарищество. ТОО. Управление орг-цией через взаимодействие действительных членов и членов-вкладчиков (для ТОО – только членов-вкладчиков)Дополнительные возможности участия персонала в прибылях и капитале (расширение круга членов-вкладчиков, наделение правами действительного члена, создание АО и т.п.).

ТОО, АО. Государственное предприятие. Смешанное товарищество. Выделение большого количества функциональных, целевых, обеспечивающих подсистем управления (крупная орг-ция). Создание разветвленной структуры УП в зависимости от финансовых возможностей, потенциального развития орг-ции. Постепенное повышение организационного статуса службы УП от штабного подразделения до самостоятельной функциональной подсистемы. Рациональное использование преимуществ в управлении мотивацией. Дополнительные возможности в расширении форм и методов УП.

Акционерное общество. Управление предприятием через взаимодействие акционеров. Дополнительные возможности повышения эф-ти управления мотивацией (расширение участия персонала в управлении, специальные формы распределения и продажи акций, широкие возможности участия в капитале и т.п.).

Объединения организаций (союзы, ассоциации, концерны, консорциум): -Объединение на кратковременной целевой основе. Решение кадровых вопросов организациями-участниками в соответствии с целевой задачей объединения (без выделения специализированной службы УП на уровне объединения).

- Объединение на долговременной целевой основе. Выделение специализированной службы УП на уровне объединения. Решение вопросов отношений распорядительства между аппаратом управления объединения и орг-ции в зависимости от степени организационного развития СУП организаций-участников.

- Объединение с целевой ориентацией на кадровые проблемы. Дополнительные возможности эффективной орг-ции УП (главным образом по вопросам развития персонала).

По мнению специалистов, вопрос о создании службы УП встает, когда число работников приближается к 50. Различные исследования дают весьма разноречивые результаты о том, на сколько сотрудников орг-ции приходится один специалист по персоналу, – эта цифра колеблется от 30 до 2000. В настоящее время установился примерный норматив: на 1 тыс. работающих – 10 работников СУП, из которых 6 должны иметь высшее специальное образование, а 4 – неполное высшее (или среднее специальное). В то же время четко прослеживается следующая тенденция: число сотрудников орг-ции на одного работника СУП увеличивается по мере ее развития и совершенствования.

Для определения численности персонала СУП российских предприятий могут быть использованы Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по комплектованию и учету кадров.