Управление стратегическими изменениями. Сопротивление изменениям.

В ходе стр. изм. в орг-ции можно выделить изменение трех важных компонентов: изменение самой стратегии, изменение компетентности организации, изменение поведения персонала. Последовательность этих действий существенно влияет на сопротивление изменениям. Лучшее время для уменьшения сопротивления переменам — это период до их возникновения. Когда последовательность действий при проведении стратегических изменений — «изменение поведения персонала — наращивание организационных усилий — стратегические действия», сопротивление будет минимальным. Здесь прежде всего подразумевается изменение поведения персонала по отношению к переменам до того, как они коснутся организационных изменений.

Методы проведения изменений. три широкие категории: «жесткие», «мягкие» и «компромиссные». «Жесткие» методы проведения изменений предусматривают применение силы для преодоления сопротивления. «Мягкие» методы предполагают убеждение сотрудников в необходимости перемен и разнообразные варианты их вовлечения в процесс изменений, когда есть необходимый запас времени для проведения перемен. «Компромиссные» методы могут рассматриваться как промежуточный подход, ориентированный на решение организационных и меж­личностных конфликтов, вызванных процессом перемен. К таким методам относятся:заключение сделок; создание гарантий неухудшения положения сотрудников, а также обязательство не производить увольнения;снижение радикальности перемен посредством последовательных мер; перемещения в руководстве фирмы;предложение карьерного роста руководителю, если он признает необходимость перемен;предоставление лицу, которое может или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении или введение этого работника и состав комиссии по разработке и реализации изменений.

Сопротивление изменениям. Поведенческое сопротивление — это сопротивление групп и отдельных лиц организации, происходящее из-за активной оппозиции изме­нениям. Другой вид — это организационное сопротивление. Основные причины сопротивления изменениям со стороны персонала: - неопределенность происходит в тех случаях, когда отдельные работники не обладают необходимой информацией об изменениях, им не объяснены цели и необходимость перемен; ощущение опасности потерять работу, положение, власть, неформальные связи, доступ к информации; ожидание резкого увеличения объема работ и ответственности или уменьшения вознаграждения за труд; недостаток доверия и уважения к тем, кто осуществляет измене­ния; низкий уровень готовности к изменениям. Некоторые индивиды в соответствии со своими психологическими особенностями не­гативно относятся к любым изменениям; различные оценки необходимости и последствий изменений. У каждого работника может быть своя точка зрения на целесообразность изменений, отличающаяся от декларируемой организаторами перемен. Это может быть связано и с непризнанием проблем.

Три составляющих организационного сопротивления: конфликт, возникающий при установлении приоритета между оперативной и стратегической деятельностью; возникает, когда в организации решением этих проблем занимаются одни и те же структурные подразделения. перегрузка стратегического характера из-за дефицита управленческого потенциала; возникают в ситуациях, когда при возрастающем объеме стратегической работы внимание в большей степени уделяется изменениям производственно-хозяйственного и/или научно-технического потенциала и в меньшей степени — увеличению управленческого потенциала, под которым понимается объем работы, с которым может справиться руководство организации управленческая некомпетентность, которая ведет к нереальной и неэффективной стратеги

Задача 2.

Оценить силу конкуренции в отрасли и безопасность монополизации рынка для следующего возможного варианта конкурентной обстановки. Критерием оценки интенсивности – силы конкуренции следует принять индекс Херфиндала-Хершмана.

Исходные данные: количество конкурирующих в отрасли и на рынке предприятий – 19 фирм с долями рынка: 1-4 фирмы по 15%, 5-12 фирмы – 20%, 13 – 1%, 14 -2%, 15 – 3%, 16 – 4%, 17 – 4,5%, 18 – 1,5%, 19 – 4%.

Сделать вывод и провести ситуационный анализ, приняв критериями:

- силу конкуренции;

- конкурентную концентрацию рынка;

- влияние возможного слияния фирм на безопасность монополизации рынка и отрасли.

Условиями безопасности монополизации по опыту использования индекса Херфиндала-Хершмана принять:

- наличие 10 и более конкурирующих фирм;

- рыночная доля одной крупнейшей из них – менее 31%;

- рыночная доля двух крупнейших из них – менее 44%;

- рыночная доля трех крупнейших из них – менее 54%;

- рыночная доля четырех крупнейших из них – менее 63%.

Решение

Рассчитываем индекс Херфиндала-Хершмана – I_h:

где Д_i – доля на рынке i- ой фирмы (доли единицы)

При этом 0< I_h≤1, I_h=1 – соответствует монопольному рынку, а I_h = 0,18 – пороговое значение, соответствующее средней силе рыночной конкуренции.

Билет 3