Внедрение системы управления стоимостью

 

VBM система (Valuebasedmanagement) позволяет повысить эффективность деятельности конкретной компании, используя наиболее современные методики и опыт работы других компаний.

Задача VBM системы состоит в создании базы данных, сочетающей качественные и количественные показатели, на основе которых строится система сбалансированных показателей, дающих наглядное представление о влиянии принимаемых решений на стоимость компании и эффективность ее работы.

Термин VBM используется для обозначения комплексных программных продуктов, целью которых является эффективное управление стоимостью предприятия. В основе определения управления лежит понятие планирования ресурсов и процессов, происходящих в компании. Система должна быть спроектирована таким образом, чтобы обслужить нужды всех подразделений компании и в наиболее короткие сроки получать требуемую информацию. В этом VBM системы очень схожи с ERP (enterpriseresourceplanning) системами.^[21]

Одной из основных задач при внедрении VBM систем является стандартизация процессов всех подразделений, разбросанных географически. Стандартизация позволяет оптимизировать работу компании, сделать выполнение процессов одинаковым, что создает возможность использовать одну и ту же нормативную документацию в разных подразделениях компании. При этом выходные данные по подразделениям будут подаваться в стандартной форме, а показатели выражаться в сопоставимых единицах измерения, что позволит в течение короткого времени сравнивать эффективность работы структурных подразделений компании, упростит работу планово-аналитического департамента. Компания будет представлена на рынке как единое целое, повысится ее прозрачность и соответственно увеличится ее привлекательность для акционеров и уровень капитализации.

В режиме реального времени VBM представляет возможность пользоваться необходимой информацией, благодаря действующей единой базы данных. Это преимущество повышает уровень контроля в компании, открывает / закрывает доступ сотрудников компании к информации, ограничивает права видимости только той информации, которая нужна данному сотруднику для работы, повышает качество информации для принятия управленческих решений.

С помощью систем VBM возможно обеспечить взаимодействие как между подразделениями внутри компании, так и с внешними партнерами. Внутри компании такое взаимодействие позволяет строить отчетность, пользуясь внесенными данными всех без исключения подразделений компании, и отслеживать динамику компании в режиме online.

Говоря о проблемах, с которыми сталкиваются компании при внедрении VBM систем, стоит отметить высокую роль финансовых директоров компаний в процессе внедрения VBM систем.

Как известно, основными целями финансовой службы является повышение рыночной стоимости компании и увеличение прибыли. Именно эти две цели ставятся акционерами перед финансовыми директорами. Чтобы решить вышеуказанные задачи, финансовому директору необходимо, как правило, преодолеть ряд проблем, возникающих практически на любом среднем, и, тем более, крупном предприятии, имеющем филиальную сеть.^[22]

Во-первых, следует добиться прозрачности выполняемых бизнес-процессов. Процессы должны быть прозрачными и понятными не только для внутренних, но и для заинтересованных внешних пользователей в пределах предоставленных им и необходимых, по мнению руководства компании, полномочий. Уровень прозрачности играет важную роль и оказывает значительное влияние на положение компании на рынке. По причине постоянно происходящих скандальных разбирательств в крупнейших и наиболее известных компаниях законодательство многих стран вносит изменения в правила ведения учета, составления отчетности, проведения аудита для сокращения мошенничества и повышения прозрачности в деятельности компаний.

Во-вторых, важно добиваться роста доверия к компании на рынке со стороны акционеров, инвесторов, кредиторов и контрагентов. Это принесет такие плюсы, как:

· повышение ликвидности ценных бумаг;

· увеличение сумм и снижение процентных ставок по кредитам;

· продажа контрагентами товаров по договорам с последующей оплатой.

В-третьих, следует увеличить рентабельность инвестиций в информационные технологии. В настоящее время внедрение новых программ управления предприятиями требует больших инвестиций и занимает много времени. Финансовым директорам необходимо обосновать выгодность и целесообразность такого внедрения. При этом доказательства основываются на двух главных принципах: быстроте отдачи и доходности. Для расчета эффективности применяются такие коэффициенты, как:

· показатель возврата инвестиций (ROI);

· совокупная стоимость владения (TCO);

· анализ эффективности затрат (cost-benefitsanalysis).

Показатели возврата инвестиций и эффективности затрат рассчитываются на основе совокупной стоимости владения системой. Однако при этом приходится учитывать и тот факт, что чем больше пользователей работают в единой системе, тем выше будет и совокупная стоимость владения, но и польза от подобной системы, обеспечивающей единое информационное пространство, будет неоспоримо выше. Именно поэтому решение о целесообразности внедрения VBM системы и выбор программного продукта занимает много времени.^[23]

В-четвертых, упростить внутренние бизнес-процессы, что может быть достигнуто в основном за счет изменения структуры компании. Упрощение внутренних процессов является целью в любой компании. При реализации данной задачи необходимо подойти со всей жесткостью к ее выполнению, так как изменение устоявшихся процессов ведет к сокращению подразделений, оптимизации организационно-штатной структуры, а также к сокращению численности работников. Кроме того, в последнее время наметилась тенденция к передаче части функций на аутсорсинг.

Решение вышеперечисленных вопросов жизненно важно для любой компании, стремящейся увеличить свою стоимость и сделать эффективными все бизнес-процессы внутри компании путем внедрения новейших технологических инструментов. Компания состоит из множества подразделений, соответственно в каждом подразделении существует по нескольку бизнес-процессов, которые должны быт учтены при вводе VBM системы.

Как известно, качество и эффективность системы определяется не только набором возможных функций, которые данная система способна выполнять и реализовывать, но также гибкостью системы, ее адаптивностью под существующие процессы в компании. При внедрении VBM системы осуществляется, с одной стороны, ее анализ руководством компании, оценка ее возможностей, с другой - анализ текущих бизнес-процессов разработчиком системы VBM. В результате должна быть получена некоего рода третья, промежуточная система, с учетом особенностей функционирования компании.

Необходимо отметить, что в ряде случаев бывают процессы, с которыми VBM системы не работают, поэтому параллельно могут работать дополнительные программные продукты. В данном случае необходимо сделать программы вторичными по отношению к VBM системе, предусмотрев обмен данными между системой и программами.

За внедрение системы в компании ответственным является финансовый директор, а также директор по информационным технологиям. Финансовый директор должен занять лидирующую позицию, касающуюся внедрения и возможного изменения действующих бизнес-процессов и структуры компании. В этой связи, примерную схему VBM системы для предприятия можно представить на рисунке 6.

Финансовый директор стремится получить максимальную выгоду от происходящих в компании изменений. Данные изменения должны затронуть как качественные показатели компании, а именно, эффективность внедрения новых методов обработки операций, так и количественные - трудозатраты и быстрота проведения одной операции.

Внедряемая VBM система всегда должна иметь определенную цель управления. Неправильное или недостаточно четкое определение цели (тем более, полное ее отсутствие) приводит к слишком серьезным, иногда катастрофическим, последствиям для системы управления в целом, обрекает ее на «слепое» блуждание в динамических условиях внешней среды.^[24]

Рисунок 6. Система управления стоимостью предприятия

Очевидно, что интеграция VBM систем направлена на увеличение акционерной стоимости компании, однако для достижения данной стратегической цели следует определиться с более четкими тактическими целями.

Тактические цели при управлении стоимостью предприятия определяются характером операций с имуществом ради увеличения стоимости предприятия и заключаются в таких действиях, как:^[25]

· повышение эффективности текущего управления предприятием;

· покупка/продажа предприятия;

· реорганизация, ликвидация предприятия;

· разработка стратегии развития предприятия

· страхование, в процессе которого возникает необходимость определения стоимости активов в преддверии потерь,

· инвестиционное проектирование;

· финансовые решения.

Для реализации поставленных целей разрабатываются стратегии формирования стоимости предприятия, которые отображают способы достижения целей. При этом стратегии необходимо представлять как набор средств, инструментов, принципов, правил и способов действий предприятия, направленных на максимизацию стоимости предприятия. На данном этапе, отталкиваясь от величины стоимости предприятия, разрабатываются среднесрочные и долгосрочные стратегии.

Планирование работ по реализации стратегий содержит разработку конкретных мероприятий — системы планов с указанием календарных сроков и ответственных исполнителей. Путем планирования руководство пытается установить основные направления усилий и принятия решений относительно обеспеченности единства цели для всех работников. То есть с помощью планирования осуществляется единственное направление усилий всего персонала из достижения общих целей предприятия. К составу работ по планированию следует отнести комплексные управленческие действия, направленные на достижение ключевых показателей стоимости.

Согласно стратегиям и системе планов ее реализации на основании информации, полученной во время контроля реализации стратегии и данных элементарных циклов, осуществляется оценка стоимости предприятия в целом, то есть определение стоимости предприятия как точки отсчета. На этом основании вносятся изменения в цели относительно их использования.

В преобразующем блоке расширенного цикла осуществляются функции организации, координации и мотивации работ по реализации стратегий формирования стоимости предприятия.

Организация работ по реализации стратегии формирования стоимости предприятия представляет собой создание условий для выполнения работ работниками всех уровней, обеспечения их заинтересованности, разработку механизмов интеграции, согласованности и взаимодействия служб предприятия. Согласованность в работе всех уровней предприятия достигается благодаря налаживанию рациональных связей между ними. Последнее возможно благодаря координации работ по реализации стратегии формирования стоимости предприятия.

Координация на уровне расширенного цикла управления допускает направление, согласование усилий работников всех подразделений предприятия по реализации стратегии формирования стоимости предприятия. Различают вертикальную и горизонтальную координацию. Вертикальная координация деятельности действует в направлении сверху вниз по цепи распределения полномочий и заключается в доведении целей и задач до руководителей подразделений, обеспечения взаимосвязи между ними по вертикали. Горизонтальная координация заключается в обеспечении ритмичной, согласованной деятельности подразделений предприятия, не имеющих между собой вертикальных взаимосвязей.

Мотивация реализации стратегий формирования стоимости предприятия предусматривает разработку комплекса мероприятий по стимулированию деятельности персонала, который направлен на достижение целей предприятия. Эффективная работа предприятия зависит от того, насколько надежно и добросовестно каждый сотрудник исполняет свои обязанности и прилагает дополнительные усилия, проявляет инициативу. Все это возможно при разработке систем и рычагов стимулирования, с целью убеждения, прежде всего управленческого персонала, в необходимости работ по реализации стратегии формирования стоимости предприятия.

В информационно-контрольном блоке расширенного цикла осуществляется не только сбор, накопление и обработка информации, но и контроль за реализацией стратегий формирования стоимости предприятия. В общей системе управления контроль выступает как элемент обратной связи. Контроль выполнения стратегий формирования стоимости предприятия предусматривает сравнение запланированных показателей работы объекта управления с фактически достигнутыми, определение разницы между ними. На основе контроля как элемента обратной связи осуществляется коррекция ранее принятых решений, планов.

Управленческие функции элементарных циклов также объединены в три блока: информационно-контрольный, решающий и преобразующий. На элементарном цикле управления в решающем блоке осуществляется функция планирования. Содержание данной функции на элементарном цикле состоит в планировании работы по отдельному исполнителю, сроку, ресурсам. Задания передаются в преобразующий блок для организации работы по отдельному исполнителю, сроку, ресурсам, далее координация и мотивация.

Поэтому предприятие, ориентированное на рост прибыли, увеличение доли на рынке, рост акционерной стоимости, должно иметь стратегию развития. Стратегия компании включает следующие составляющие:^[26]

· планирование развития, включая объем выпуска и сбыта;

· бюджетирование;

· оценка рисков;

· политика в области слияний и поглощений.

Внедрение системы управления, ориентированной на рост стоимости - процесс достаточно долгий, и перед началом работы должны быть проанализированы и приняты решения по следующим направлениям деятельности:

· выявить процессы, влияющие на стоимость;

· определить степень влияния каждого фактора на стоимость, как положительную, так и отрицательную;

· выделить структурные подразделения, от действий которых зависит изменение стоимости.

Внедрение системы управления стоимостью должно начаться с отслеживания результатов работы подразделений компании, поскольку необходимо наладить процесс управления эффективностью. Управление эффективностью компании строится на разработке ключевых показателей эффективности для каждого подразделения (KPI).

Данный подход позволят оценить каждое подразделение компании и его вклад в созданную стоимость. В начале года в соответствии с утвержденной стратегией развития перед каждым подразделением намечается план работы и показатели, которых оно должно достичь. Ключевые показатели эффективности разрабатываются исходя из ожидаемых выгод. Все показатели объединяются в единой панели индикаторов в VBM системе, которая показывает вклад каждого подразделения в создаваемую стоимость компании.

Тем самым каждый сотрудник может получать наиболее важную информацию в реальном времени. Индикаторы компании представляются в максимально наглядном виде, благодаря чему достигается прозрачность целей и результатов работы каждого подразделения. Постоянно провидится анализ показателей, их сравнение в динамике, что необходимо для выявления взаимосвязей между ними. Ежеквартально оцениваются достигнутые результаты подразделений, на основе которых им выставляются баллы. Постоянная оценка подразделений компании и мониторинг достигнутых результатов помогают обеспечивать заинтересованность сотрудников в качественном выполнении работы и повышении производительности труда. Любая компания должна разработать стратегию развития. Стратегия составляется на 5 - 7 лет. Система VBM содержит модули, предназначенные для моделирования бизнес-процессов. Данные модули позволяют провести всесторонний анализ развития компании, построить разнообразные сценарии. Сценарии развития строятся с учетом внешних и внутренних факторов, влияющих на компанию. В ходе подготовки сценариев производится отслеживание причинно-следственных взаимосвязей между показателями.^[27]

Для достижения поставленных в стратегии целей в компании формируется долгосрочный план развития на 3 года. Этот план включает задачи, стоящие перед руководством компании, пути их достижения, источники получения и направления использования финансовых ресурсов.

На основе долгосрочного плана строится бюджет компании сроком на 1 год. Принципы построения бюджетов однотипны для всех компаний:

· фиксирование определенного лимита расходов за каждым подразделением;

· разбивка расходов в соответствии с бюджетными статьям;

· контроль соответствия структуры бюджета и фактических расходов.

После составления и утверждения бюджета, бюджет загружается в VBM систему, которая автоматизирует бюджетный процесс. Автоматизация позволят сокращать время согласования, вводить дополнительные данные о притоках / оттоках денежных средств в момент совершения сделок, делать доступным просмотр исполнения бюджета всем заинтересованным пользователям в рамках делегированных им прав.

В последнее время некоторые компании отказываются от составления бюджета как такового. Предлагается строить графики генерирования доходов компании в соответствии со стратегией ее развития. При этом предлагается значительно упростить цепочку согласования расходов, предоставить больше свободы директорам департаментов и финансовому директору, ввести не только персональную ответственность за принимаемые решения, но и систему поощрений. Необходимо ориентировать сотрудников работать на конечный результат.

Отказ от составления бюджетов обусловлен следующими факторами:^[28]

· бюджетный контроль может тормозить изменения из-за долгого процесса согласования и утверждения;

· сложность в переносе бюджетных расходов с одного периода на другой;

· жесткий бюджетный контроль может помешать внедрению новых направлений, диктуемых рынком, что может привести кпотери лояльности покупателей;

· ухудшение отношений с поставщиками из-за просроченных оплат по причине несогласования вовремя расходов с бюджетом.

На основе бюджета разрабатывается план движения денежных средств на месяц. Данный план строится по каждому подразделению в соответствии с утвержденным бюджетом, но составляется с разбивкой по дням. Основная цель плана движения денежных средств - обеспечить ликвидность компании.

Для повышения эффективности управления предприятием необходимо на постоянной основе сравнивать утвержденную стратегию развития с текущей деятельностью компании и достигнутыми результатами. Однако на пути развития в соответствии со стратегией компания сталкивается со многими видами рисков. Поэтому для повышения эффективности деятельности компании вводится управление рисками. Внедрение системы управления рисками диктует необходимость выделения основных рисков, которые могут существенно повлиять на конечные результаты деятельности компании. Этот процесс включает следующие этапы.^[29]

Определение основных рисков. Компании необходимо исследовать все возможные риски, которые прямо или косвенно могут нанести ущерб компании. Риски заносятся в общую базу данных рисков в VBM системе.

Изучение степени влияния рисков. Каждый выделенный риск должен быть рассчитан в количественном выражении и определена степень его возможного влияния на основные показатели компании - капитализацию и прибыль. Для расчета влияния как каждого отдельного риска, так и совокупности рисков строятся динамические модели. Моделирование рисков производится на основе данных бухгалтерского и управленческого учета, а также экспертных оценок.

Отслеживание рисков. Управленческие решения принимаются на основе двух составляющих: стратегия и риск. Во- первых, принимаемое управленческое решение должно соответствовать принятой стратегии компании, во-вторых - риски, сопутствующие данному решению, рассчитываются, исходя из разных сценариев развития компании.

Контроль рисков. Система VBM позволяет автоматически строить сценарии развития и отслеживать основные виды рисков. Важную роль в контроле за рисками отводится корректной информации.

Существует широкий спектр инструментов, позволяющих защитить компанию от рисков и свести их к нулю. Одними из наиболее популярных инструментов является страхование и хеджирование. Но пользование данными инструментами является платным.

Задача VBM системы состоит в создании базы данных, сочетающей качественные и количественные показатели, на основе которых строится система сбалансированных показателей для наглядного представления последствий принимаемых решений и их влияния на стоимость компании. Цель VBM системы, во-первых, рассчитать степень риска изменения стоимости компании, которому может быть подвержена компания при принятии тех или иных управленческих решений, во- вторых, определить стоимость инструментов, которые позволили бы сократить степень влияния возможного риска на стоимость компании до разумных пределов. Однако необходимо учитывать, что стоимость страхования данных инструментов зависит от страхуемого риска и степени страхования. Степень страхования определяется тем, на какую сумму застрахован риск и какую компенсацию получит компания при его наступлении относительно стоимости страхуемого риска. Для расчета сумм денежных средств, которые можно направить на страхование рисков, необходимо определить средние убытки по данным категориям рисков и страховые премии, и только после этого можно прийти к выводу, что некоторые очевидные риски, которые страхуют все, например оборудование, можно и не страховать, так как страховые премии в несколько раз превышают страховые выплаты.

Выживают и развиваются сильнейшие компании используя разные способы, в том числе при помощи политики слияний и поглощений (M&A). Слияние компании начинает планироваться задолго до официального объявления о таковом намерении. Подготовка заключается в приведении внутренних процессов в компаниях к единому знаменателю. Важнейшим элементом при слиянии компаний является подготовка VBM системы. Это необходимо для более быстрого проведения операции по слиянию, а также предоставления в срок финансовой отчетности по новой консолидированной компании.

Выводы по второй главе.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что формирование механизма управления стоимостью предприятия позволит повысить рыночную стоимость компании, сделать бизнес более привлекательным для инвесторов. Для этого особенно необходимо постоянно оценивать состояние фирмы, анализировать факторы и показатели ее стоимости, а также в перспективе обеспечить интеграцию разрабатываемой системы с системой бюджетирования, управленческого и финансового учета.

Глава 3. Оценка стоимости предприятия (бизнеса) для целей управления на примере ОАО «Татнефть»

3.1. Краткая характеристика предприятия (бизнеса)

 

ОАО «Татнефть» — одна из крупнейших отечественных нефтяных компаний, осуществляющая свою деятельность в статусе вертикально интегрированной Группы.

На долю Компании приходится около 8% всей добываемой нефти в РФ и свыше 80% нефти, добываемой на территории Татарстана. Акции ОАО «Татнефть» представлены на авторитетных международных биржевых площадках и входят в группу наиболее востребованных на фондовом рынке.

Миссия Компании

Укрепление статуса международно-признанной, финансово-устойчивой компании, как одного из крупнейших вертикально-интегрированных отечественных производителей нефти и газа, продуктов нефтепереработки и нефтехимии, с обеспечением высокого уровня корпоративной социальной ответственности.

В состав Группы входят:

· нефтегазодобывающие производства (НГДУ, ЗАО «Татнефть–Самара» и др.);

· нефтегазоперерабатывающие производства(«Татнефтегазпереработка», ОАО «ТАНЕКО»);

· нефтехимические производства;

· предприятия по реализации нефти, газа, нефтегазопродуктов и нефтехимии;

· блок сервисных структур.

Представим организационную структуру Группы ОАО «Татнефть» на рисунке 7.

 

 

	СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ ОАО «ТАТНЕФТЬ»
	ПРАВЛЕНИЕ И ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ АППАРАТ ОАО «ТАТНЕФТЬ»
Нефтегазопереработка и реализация нефти и нефтепродуктов	Нефтегазодобыча НГДУ «Альметьевнефть»НГДУ «Азнакаевскнефть»НГДУ «Бавлынефть»НГДУ «Джалильнефть»НГДУ «Елховнефть»НГДУ «Лениногорскнефть»НГДУ «Нурлатнефть»НГДУ «Прикамнефть»НГДУ «Ямашнефть» Дочерние и зависимые общества по добыче нефти ООО «Татнефть-Абдулино»ООО «Татнефть-Северный»ООО «Татнефть-Самара»ОАО «Илекнефть»ЗАО «Абдулинскнефтегаз»ЗАО «Калмтатнефть»*ОАО «Калмнефтегаз»ЗАО «Севергеология»*ЗАО «Севергазнефтепром»*ЗАО «Ямбулойл»*	Нефтехимическое производство
Управление по реализации нефтиУправление по реализации проектов строительстваУправлениеТатнефтегазпереработкаОАО «ТАНЕКО»ООО «Татнефть-АЗС Центр»ООО «Татнефть-АЗС-Запад»ООО «Татнефть-АЗС-Сибирь»ООО «Татнефть-АЗС-ЮГ»ООО «Татнефть-АЗС-Украина»ООО «Татнефть-Транс»ИООО «Татбелнефтепродукт» ООО «Саймен» ООО «Харьков-Капитал» ООО «Полтава-Капитал»	ООО «УК «Татнефть-Нефтехим»ОАО «Нижнекамскшина»ООО «Нижнекамский завод грузовых шин»ООО «НЗШ ЦМК»ОАО «Нижнекамский механический завод»ЗАО «Ярполимермаш-Татнефть»ОАО «Нижнекамсктехуглерод»ООО «Татнефть-Нефтехимснаб»ООО «Торговый дом «КАМА»ООО «П–Д Татнефть-Алабуга Стекловолокно»
Теплоэлектроэнергетика	Обеспечение основного производства	Научно-техническое и организационное сопровождение
ООО «Нижнекамская ТЭЦ» ООО «Татнефть-Энергосбыт» ОАО «Альметьевские тепловые сети»	Татнефтеснаб ООО «УПТж для ППД» Татарское геологоразведочное управлениеБугульминский механический заводАвтотранспортноепредприятиеООО «Татнефть-УРС»ООО «Лениногорское управление тампонажныхработ»ООО «Торгово-технический дом Татнефть»	Институт «ТатНИПИнефть»НИСИнженерный центр ООО «НТЦ Татнефть» (в Сколково) ООО НПЦ «Нефтегазовые технологии» ООО НПЦ «Нефтегазовые и химические технологии» ООО «ИПТ «Идея-Юго-Восток»
Филиалы и представительства	Корпоративный центр по консолидации активов и имущества
Представительство в Москве Представительство в Ираке Представительство на УкраинеФилиал в ЛивииФилиал в Туркменистане	Управление по арендным отношениямООО «Татнефть-Актив»

 

Рисунок 7. Организационная структуру Группы ОАО «Татнефть»

 

Основная территория деятельности — Российская Федерация. В то же время Компания реализует стратегию эффективного наращивания запасов и расширения территории своего присутствия за пределами РФ. В частности, в 2010 году впервые за свою историю «Татнефть» начала промышленную добычу нефти в Сирии. Планами на 2013 год также предусмотрено возобновление деятельности на месторождениях в Ливии, право на разработку которых было получено ОАО «Татнефть» в 2005 и 2007 гг. по итогам состоявшихся аукционов.

Основная ресурсная база Компании исторически расположена на территории Республики Татарстан. «Татнефть» последовательно реализует стратегию расширения ресурсной базы и наращивания запасов за счет разведки и добычи на внешних территориях, включая страны СНГ и Ближнего Востока, а также проведения опытно-промышленных работ на татарстанских месторождениях сверхвязкой нефти. На 1 января 2013 года доказанные разрабатываемые, неразрабатываемые и неразбуренные запасы ОАО «Татнефть» по оценке международной независимой консалтинговой компании «Miller&Lents, Ltd.» составили 869,2 млн т нефти, и по уровню обеспеченности углеводородными ресурсами (отношению текущего годового объема добычи к величине запасов) Компания занимает лидирующее положение не только в России, но и одно из лидирующих в мире.

К приоритетным задачам Компании, наряду с укреплением ресурсной базы и стабилизацией уровня добычи, относятся:

· развитие нефтегазоперерабатывающих и нефтехимических мощностей,

· расширение рынков сбыта нефти, газа, нефтехимической продукции,

· дальнейшее развитие собственной сети АЗС под корпоративным брендом.

«Татнефть» наряду с комплексом нематериальных активов и уникальных технологий в своем дальнейшем развитии делает ставку на эффективное использование ресурсов, оптимизацию управления и производственных процессов. Значимым этапом дальнейшего развития Компании стало формирование нового направления деятельности – производство тепла и электроэнергии. Создание собственного энергетического блока обеспечит потребность «Татнефти» в тепловой и электрической энергии для производственных объектов и позволит Компании закрепить свои позиции на топливо-энергетическом рынке.

Стоит также отметить, что производственная деятельность Компании отвечает высоким стандартам экологической и промышленной безопасности.

Компания «Татнефть» проводит социально ориентированную политику и вносит весомый вклад в развитие национальных программ по здравоохранению, образованию, спорту, поддержке малого и среднего бизнеса.

В рамках стратегии развития в Компании проводится реструктуризация, направленная на повышение эффективности управления производством, обеспечение прозрачности затрат, оптимизации трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

 

3.2. Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия (бизнеса)

 

Рассмотрим основные характеристики ОАО «Татнефть» на основе данных баланса предприятия, которые изложены в приложении 1 и отчета о финансовых результатах, в приложении 2.

В свете изложенного, начнем анализ ОАО «Татнефть» с показателей динамики баланса компании (таблица 2).

Таблица 2