Психология предпринимательского риска.

Задача.

Некоторые специалисты в области менеджмента считают, что большая часть организационных решений – коллективные (или групповые) решения, а не решения отдельного человека.

В управленческой деятельности процедура принятия коллективных решений подчиняется нескольким принципам: единогласия, большинства, минимизации разногласий и согласования.

Принцип единогласия.

В процессе принятия решений проявляются два вида единогласия: реальное и мнимое. Первое предполагает творческое обсуждение проблемы и анализ различных вариантов решения с критическими замечаниями. Второе – формальное согласие с руководителем и невысказанное в явном виде расхождение с его мнением. При формальном согласии участники группы не высказывают своих истинных мнений. Следовательно, решение, выработанное в результате такой групповой работы, по-настоящему не принимается членами группы. Розанова считает, что при подлинном единогласии принимаются решения, наиболее соответствующие целям организации.

Принцип большинства.

Этот принцип проявляется при наличии «коалиций», т.е. в процессе выработки коллективного мнения, когда соперничают несколько неформальных групп. В таких случаях обычно проводят голосование. Общепринятой нормой для принятия решения, по которому проводится голосование, считается 2/3 голосов – «за». Однако, такую ситуацию нельзя назвать вполне благополучной, поскольку есть угроза противодействия со стороны проголосовавших «против».

Принцип минимизации разногласий.

Применение этого принципа возможно как при принятии решения в иерархически организованной группе, так и в группах экспертов. Основным способом минимизации разногласий между членами группы является дискуссия.

Принцип согласования.

В большинстве случаев этот принцип применяется на стадии подготовительной работы, проводимой как на начальном этапе выработки решения (уведомление должностных лиц, визирование проектов), так и в процессе самого обсуждения проблемы.

Коллективному принятию решений свойственны следующие явления:

а) конформизм мышления, проявляющийся в том, что некоторые члены группы поддаются влиянию других лиц;

б) защитные тенденции, проявляющиеся в том, что члены группы желают оградить свое «Я» от посягательств со стороны других;

в) тенденциозный подбор фактов;

г) сверхскептицизм, проявляющийся в своеобразном стремлении достичь более высоких результатов.

Поведенческие методы принятия коллективных решений.

Согласно Ф. Лютенсу, большинство поведенческих методов принятия решений концентрировали свое внимание на проблеме участия индивидов или групп в процессе их принятия. По его мнению, групповое участие в принятии решений связано с использованием консультативных и демократичных методов. При консультативном участии менеджеры вовлекают своих подчиненных в процесс выработки решений, однако оставляют за собой право на принятие окончательного варианта. При наиболее демократичных формах наблюдается всеобщее участие сотрудников, решение принимается не одним лицом, а всеми вместе на основе консенсуса или с помощью голосования (Лютенс Ф., 1999). Исследования показали, что демократические методы оказывают положительное влияние на производительность труда работников. Примеры участия работников в принятии решений «варьируются от классического плана Скенлона и плана сбора предложений до более современных кружков качества, используемых японцами, команд и самоуправляемых рабочих групп» (Лютенс Ф., 1999, с. 511).

План Джозефа Скенлона состоит в создании системы комитетов, которые должны поощрять участие работников в принятии управленческих решений. Особенностью является то, что поощрение, заслуженное отдельным лицом за предложенное эффективное решение, делится поровну между всеми членами группы. Традиционными программами участия являются планы сбора предложений от сотрудников (ящики предложений). По мнению Лютенса, современные методики, в основном, построены на вовлечении работников исполнительного уровня (в рамках наделения их полномочиями) в процесс принятия решений и использовании рабочих групп или самоуправляемых команд.

Пример подобной методики –рассмотренные в 1-й главе японские кружки качества.

В то же время существует мнение, что демократические методики принятия решений имеют как положительные, так и отрицательные стороны: например, вовлечение работников в принятие решений может занимать много времени. Тем не менее, как считает Лютенс, с поведенческой точки зрения достоинства этих методик значительно превосходят их недостатки (см. Лютенс Ф., 1999).

Далее Лютенс, рассматривая групповое принятие решений, приводит обобщенные Ратусом правила, которые позволяют предсказать конечный результат группового решения на основе исходных позиций каждого члена группы.

1. Схема победы большинства. Схема классического голосования, которая лучше всего работает в случаях, когда объективно правильного решения не существует. В качестве примера можно привести решение, каким маршрутом доставить груз, если существует несколько равнозначных вариантов.

2. Схема победы истины. Группа, изучив информацию и обсудив разные мнения, делает вывод о том, что один подход объективно правильный. Здесь большую роль играет сбор полной и достоверной информации о предмете решения.

3. Схема победы квалифицированного большинства. Эту схему часто использует жюри присяжных для решения относительно виновности подсудимого, если изначально некоторое решение поддерживают две трети из состава жюри.

4. Правило первого сдвига. По этой схеме группа принимает решение, которое отражает первый сдвиг во мнении одного из членов группы.

Кроме описанных схем, по мнению Лютенса, существуют явления, влияющие на групповое принятие решений, например, тенденция к сохранению statusquo, «когда отдельные лица или группы, которым необходимо принять решение, противятся изменениям и тяготеют к уже существующим целям и планам» (Лютенс Ф., 1999, с. 517). Явление statusquо очень похоже на феномен предвзятости, рассмотренный выше на основе работы Г. Саймона и соавторов «Менеджмент в организациях».

Лица, принимающие управленческие (предпринимательские) решения, называются субъектами решения. Это могут быть как отдельные предприниматели, так и группы работников, которые имеют полномочия для принятия решений. В первом случае говорят об индивидуально принимаемых решениях, во втором – о групповом или коллективном решении. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки.

Для индивидуальных решений, принимаемых отдельным субъектом, характерен более высокий уровень творчества; в них нередко реализуется много новых идей и предложений. Как правило, такие решения требуют меньше времени, так как не связаны с необходимостью их согласования на промежуточных этапах. Правда, это не относится к решению таких проблем, в процессе разработки которых приходится затрачивать много времени для сбора и анализа необходимой информации.

Индивидуальные решения чаще, чем групповые, оказываются неверными, в них значительно больший риск ошибок.

Именно поэтому в настоящее время все возрастающее количество управленческих решений принимается на основе обсуждения, путем привлечения специалистов разных профилей или создания специальных групп (комиссий, комитетов, временных рабочих групп и т. д.)

Групповое принятие решений имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Групповой подход к принятию решений обеспечивает более высокую обоснованность и меньший процент ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений в процессе групповой работы, создание атмосферы сотрудничества и соревновательности, взаимодействие между членами группы), а также многовариантность разработок. Однако у группового принятия решений есть и отрицательные стороны. Это, прежде всего, более высокие затраты времени из-за необходимости формирования группы, ее ознакомления с проблемой и создания условий для нормального и эффективного взаимодействия членов группы. Согласовывание и координация различных взглядов на проблему и пути ее решения также требуют времени. Чем больше размер группы, тем больше времени уходит на координацию, а следовательно, увеличивается время выработки решения (существует мнение, что наиболее эффективно работают группы из пяти, максимум семи членов). Отрицательным фактором является и то, что групповые решения нередко принимаются под давлением большинства или людей, занимающих высокие посты в организации, а это снижает творческий потенциал остальных участников и группы (нелишне напомнить всем известную шутку – «Мы тут посоветовались, и я решил»). В группе обычно отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения, и именно поэтому так трудно отыскать автора неверного решения при его коллективной разработке.

На характер, результаты процесса принятия решений оказывает влияние психологический фактор. Это объясняется тем, что решение - результат функционирования интеллектуальной системы человека, взаимодействия участников принятия решений. Этот фактор может оказывать отрицательное, искажающее влияние на процесс принятия решений, его результаты. В таких ситуациях необходимо осуществлять меры по его нейтрализации.

В теории искажающее влияние психологического фактора имеет название - психологические феномены, т.е. особенности, отклонения поведения людей, участвующих в принятии решений. Различают психологические феномены трех типов: а) в условиях индивидуальной формы принятия решений; б) в условиях групповой формы принятия решений (паритетные группы); в) в условиях групповой формы принятия решений (иерархические группы).

Пример феноменов первого типа - феномен Ф.Ирвина-завышение значимости и вероятности желаемого результата решения и занижение значимости и вероятности нежелательного.

Примеры феноменов в условиях паритетных групп. Очень распространены два противоположных феномена этого типа: «схождение» или сближение мнений участников группы в ходе дискуссии, и «расхождение» или поляризация точек зрения. Характер таких изменений, их интенсивность, направленность зависят от многих факторов - масштабов, сложности проблемы, ее актуальности, знания ее участниками группы и др.

Особое место по значимости и многообразию конкретных проявлений занимает феномен «эффекта состава». Он проявляется в наличии устойчивой зависимости особенностей процесса принятия решений в группе от ее количественного и качественного состава. Так, исследования зависимости продуктивности совместных решений от количества членов группы показала, что слишком малые и слишком большие размеры группы отрицательно влияют на ее решения. Наиболее эффективны группы численностью четыре-восемь человек. Но эта, оптимальная, величина вариантна и зависит от таких факторов, как структура группы, ее зрелость, компетентность ее членов и, конечно, характер решаемой проблемы.

Влияние качественных характеристик группы проявляется как зависимость эффективности ее работы от степени ее однородности. Установлено, что продуктивность процесса разработки решения снижается не только в неоднородных группах из-за проблем совместимости, различных позиций и установок ее членов, но и в максимально однородных группах. В этом случае на принимаемые решения отрицательно влияет отсутствие необходимого разнообразия мнений, подходов, альтернатив. Действие эффекта состава влияет в итоге на такие значимые параметры совместных решений, как время их разработки, качество и эффективность.

Совместные решения отличаются большими затратами времени по сравнению с индивидуальными. Кроме того, в условиях группы индивиду редко удается полностью реализовать свой потенциал, поэтому производительность группы растет медленнее, чем ее размер. В некоторых исследованиях отмечается, что индивидуальные решения более оригинальны, адаптивны, имеют более творческий характер в сравнении с групповыми.

В условиях иерархических групп очень распространены также два противоположных феномена. Содержание первого, феномена ложного согласия: отдельные участники группы демонстративно подчеркивают свое согласие с мнением большинства или лидера, имея собственное отличное мнение. Причины такого поведения могут быть разные: нежелание испортить отношения с руководителем или группой, боязнь подвергнуться резкой критике и др.

Содержание второго, противоположного феномена этого типа - демонстративное несогласие отдельных участников группы с мнением большинства. Оно может произойти также по разным психологическим мотивам, например, из стремления выделиться, зафиксировать свою значимость как участника группы.

Предпринимательский риск – это деятельность, связанная с преодолением неопределенности в ситуации выбора, в процессе которой можно провести оценку вероятности в достижении результата, неудачи и отклонения от цели.

Элементы, составляющие сущность риска:

1) вероятность достижения желаемого результата;

2) возможность отклонения от цели;

3) возможность потерь, которые связаны с осуществлением выбранной альтернативы;

4) отсутствие уверенности в достижении поставленной цели.

Природа риска:

1) объективная – проявляется в выборе альтернатив и вероятности исхода, объективность заключается в том, что понятие риска раскрывает существующие в жизни явления, процессы и стороны деятельности;

2) субъективная – существование процессов, в которые вступают объекты социально-экономической жизни, заключается в том, что все люди поразному принимают одну и ту же величину экономического риска изза различных психологических, нравственных, идеологических ориентаций;

3) субъективнообъективная – риск порождается процессами субъективного характера и такими, существование которых не зависит от воли и сознания человека.

Характеристики риска:

1) математическое ожидание – это средневзвешенное всех возможных результатов;

2) дисперсия – отклонение действительных результатов от ожидаемых;

3) коэффициент корреляции – связь между переменными в изменении средней величины одной из них в зависимости от изменений другой;

4) коэффициент вариации – доля среднего значения случайной величины.

Функции риска:

1) стимулирующая – проявляется в двух аспектах: конструктивный аспект, состоящий в исследовании источников риска при проектировании операций и систем, конструировании операций, форм сделок, которые исключают или уменьшают последствия риска как отрицательного отклонения; деструктивный аспект, состоящий в реализации решений с необоснованным риском, который приводит к реализации операций, относящихся к авантюрным;

2) защитная функция риска имеет два аспекта: историкогенетический аспект состоит в том, что необходимо искать средства защиты от нежелательной реализации риска; социально-правовой аспект состоит в необходимости правового регулирования страховой деятельности;

3) компенсирующая – дополнительная прибыль по сравнению с плановой прибылью обеспечивается при благоприятном исходе;

4) социальноэкономическая – в процессе рыночной деятельности риск выделяет социальные группы собственников в общественных классах, а в экономике – отрасли деятельности.

См страницу филинкова 151