Стадии мотивационного процееса.

Стадии мотивационного процееса.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь чёткого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для того, чтобы понять, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приведенная модель.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашёл возможность и предпринял какие-то шаги для её устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические, социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создаёт проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить её: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия- определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырёх моментов:

1. Что я должен получить, чтобы устранить потребность;

2. Что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

3. В какой мере я могу добиться того, что желаю;

4. Насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвёртая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счёте должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определённую работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

 

Рис 1. Модель управленческих ориентаций руководителя

 

Формализованные управленческие отношения могут превращаться в односторонние способы воздействия “сверху вниз”:

а) автократические, когда работники подчиняются силе (воле) руководителя;

Автократическая ориентация руководителя проявляется как крайность тогда, когда в его поведении усиливается требование подчинить работников своей воле вопреки их интересам: “Я сказал, и все тут!” Это может быть характерно и для малых, и для средних, и для крупных фирм. Этот феномен возникает прежде всего как Синдром Власти. Тот, кто ее получает, пытается непроизвольно восполнить комплекс неполноценности, который так или иначе жил в человеке. Чем сильнее был этот комплекс, тем громче и настойчивее “внутренний голос” зовет руководителя взять реванш. И вот возникает такой парадокс авторитарного руководства: “Если хотите со мной разговаривать, то молчите!” Авторитарный стиль руководства становится привычным особенно в тех случаях, когда руководитель совмещает роли собственника, предпринимателя и менеджера. Внутренний конфликт между этими тремя базовыми ролями, который так или иначе возникает в его сознании, преодолевается как подавление роли менеджера ролью собственника и ролью предпринимателя. Обе эти роли сугубо индивидуалистические, а поэтому авторитаризм управленческих решений может проявляться в амбициозном доминировании единоначалия, в единоличном принятии управленческих решений, в навязывании своего мнения, в категоричности, грубости, жесткости контроля, прямолинейности оценок, непримиримости к критике. У таких руководителей выработался агрессивный взгляд на жизнь, который переносится и в управленческие отношения: они “крутые” потому, что с ними тоже поступают “круто”. Таков их ведущий защитный мотив.

Авторитарная управленческая концепция формируется как “я - образ” руководителя-одиночки, которую трудно смягчить его заместителям или исполнительным директорам. Авторитарные руководители в АО предприятий и фирм встречаются часто. Сплошь и рядом это - образ негативного руководителя, потерявшего “обратную связь” с работниками. Если образ “штабного” руководителя основан на “буферной стратегии” управления, которая может как-то смягчать искаженные управленческие отношения, по крайней мере для него самого, то образ руководителя - “одиночки” является парадоксальным. Этот парадокс в том, что его болезненное восприятие критики со стороны работников обостряет собственную самооценку: “А являюсь ли я компетентным руководителем?” Чем больше критики в его адрес, тем больше сомнения в самом себе, но и тем сильнее ложное самоутверждение руководителя: “Да, являюсь!” Такой руководитель очень скоро окажется в атмосфере недоброжелательства, а поэтому не сможет руководит фирмой.

б) технократические, когда работники подчиняются производственному процессу;

 

Технократическая ориентация руководителя может выражаться как крайнее проявление такого вовлечения работников в производственный процесс, когда они оцениваются только с точки зрения носителей и исполнителей рабочих функций: “Мой цех должен работать как отлаженный часовой механизм!” Возникает феномен технологизации социальных процессов, которые подгоняются под жесткие дисциплинарные схемы. Носителями технократических проявлений становятся, как правило, руководители - “технари” с ярко выраженным инженерным мышлением. Они переносят свое видение технико-технологических процессов на работников, упрощая понимание психологических проблем. Технократизм руководителя обнаруживает себя прежде всего в детализации управленческого труда, что в конечном счете приводит к преобладанию исполнительности в его структуре. Руководитель постепенно “сползает” к решению мелких проблем и начинает “тонуть” в текучке. Этот характерный для руководителей-технарей Синдром Детализации блокирует решение стратегических проблем. Они не столько руководят, сколько исполняют руководящие функции. В их сознании формируется технократическая концепция, которая базируется на следующих представлениях о том: чем можно пожертвовать для достижения успеха; как уложиться в имеющие сроки; как отладить дисциплину на рабочих местах; что и как контролировать в технико-технологическом процессе. Состояние ожидание “сбоев” этого процесса особенно проявляется у руководителей вспомогательных технических служб: главного механика и главного энергетика. Это состояние усиливается, если уходят квалифицированные работники: тогда руководителю-”технарю” приходится работать в аварийном режиме, очень многое беря на себя. Этот груз ответственности в ситуациях “латания дыр” возрастает: при изношенности оборудования кривая объема ремонтных работ неумолимо ползет вверх. Руководитель -”технарь” оказывается в плену текучки, теряя себя как руководитель-стратег.

Эта технократическая концепция формируется в его сознании и проявляется в его поведении еще и потому, что у него, как у “технаря”, могут быть упрощенные представления о содержательности управленческого труда, трудности с делегированием полномочий, сложности с управленческим взаимодействием по “горизонтали” на уровне межличностного общения. Помочь ему можно, перемещая по горизонтальной цепи должностей, где он получил бы опыт работы в различных подразделениях. Тогда из накопителя проблем он мог бы стать систематизатором, ориентируясь на их “стыковку”, что очень важно в управленческой практике. Но руководителям-технарям нередко бывает трудно перестроиться на прогнозирование “сбоев” из внешней Среды предприятия: их погруженность в организацию рабочего процесса “по отклонениям” очень велика. Технократические управленческие отношения питаются и представлениями о всемогуществе техники и компьютеризации управления, причем количественные критерии оценки преобладают над качественными. Формализованно-логические схемы могут стать определяющими в принятии управленческих решений руководителя-технаря.

в) бюрократические, когда работники подчиняются организационному порядку в ущерб делу.

Бюрократическая ориентация руководителя в ее крайнем проявлении обнаруживается в сильной заорганизованности работников, которая уводит их от решения конкретных деловых проблем. Возникает феномен псевдодела и псевдоработы: все понимают, что так работать нельзя, но работают. Это может быть характерно для крупных фирм с филиалами на местах. Бюрократизм как подчинение порядку в ущерб делу возникает постепенно и проявляется в “разбухании” управленческого аппарата, усложнении принятия управленческих решений, увеличении количества совещаний, передаче возникающих проблем из одного отдела в другой, откладывании окончательных управленческих решений, стремлении избежать ответственности, замедлении реакции на требования рынка, “разбухании” товарных запасов, нерасторопности руководителей, их стремлении сохранить свое положение. Такие проявления бюрократизма нарастают постепенно, незаметно и в конце концов “опрокидывают” фирму, если высшее руководство опоздает с принятием кардинальных инновационных решений. Этот феномен менеджеры-практики называют Синдром Большего Бизнеса (Кадзума Татеиси, 1985), который опасен тем, что у руководителей возникает бюрократическая концепция управления, которая “отпечатывается” в их сознании и мешает работать конструктивно в случае резкой смены курса. И тогда приходится отказываться от их услуг, потому что сформировавшиеся управленческие стереотипы трудно преодолеть. Руководитель оказывается потерянным для дела, так как приучился растрачивать человеческие ресурсы в бюрократических играх управленческого аппарата.

Персонизованные управленческие отношения могут быть:

а) демократизаторскими, когда руководитель постоянно учитывает мнение работников в корректировке рабочего процесса;

б) гуманизаторскими, когда он относится к работникам уважая их человеческое достоинство;

в) инноваторскими, когда руководитель, предоставляя свободу творчества работникам, организует внедрение инициативных предложений.

 

Этапы разрешения конфликта.

Если конфликт не удалось предотвратить, то руководителю необходимо разрешить его с наименьшим ущербом для коллектива.

Разрешение конфликта – очень сложное и тонкое дело. Проводить его можно лишь на принципиальной и объективной основе, учитывая индивидуальные особенности людей и их психологическое состояние.

Даже хорошие и объективные люди в состоянии конфликта теряют свои положительные качества и допускают неэтичные поступки, стремясь обвинить другого.

Многие специалисты считают центральным моментом разрешения конфликта переговоры.

При разрешении многих сложных конфликтных ситуаций переговоры рекомендуется проводить в несколько этапов.

Первый этап – подготовительный.

Прежде чем приступать к сложным переговорам, надо выслушать обе стороны, отсеять все лишнее, что говорят друг о друге участники конфликта, сопоставить слова с их делами, поступками, поведением, выявить истину у третьих незаинтересованных лиц и по возможности полно проанализировать создавшуюся ситуацию.

После этого следует наметить один из методов разрешения конфликта.

Второй этап – предварительное обсуждение ситуации.

При сложном конфликте рискованно сразу решить все проблемы, ибо непродуманное решение может нанести вред возникшей ситуации.

"Одномоментное" разрешение конфликта возможно лишь при сравнительно простых ситуациях, когда позиции оппонентов ясны и они видят конструктивный выход.

Цель таких обсуждений состоит в уточнении позиций оппонентов, в снятии напряженности ситуации, в создании основ делового сотрудничества.

Третий этап – ведение переговоров и разрешение конфликта.

Эффективные переговоры с участниками конфликта должны быть нацелены на поиск оптимального варианта разрешения конфликта. Они должны превратить конфликт в инструмент решения проблемы, в средство улучшения взаимоотношений людей.

После разрешения конфликта руководитель должен еще некоторое время наблюдать за поведением лиц, бывших в конфликте. Дело в том, что отрицательное отношение друг к другу может сохраняться, даже если участники конфликта искренне осознали свои ошибки.

В некоторых случаях тактичное вмешательство для нормализации отношений бывает необходимо.

 

Стойки Вирджинии Сатир

 

Семейный психотерапевт Вирджиния Сатир выделила 4 коммуникационные категории или состояния, к которым люди прибегают пи стрессе. Каждая из этих категорий характеризуется определенной позой, серией жестов, сопровождается определенными телесными ощущениями и синтаксисом. По имени автора, описавшего эти модели поведения, они получили название категории Сатир или стойки

Стиль общения формируется воспитанием в раннем детстве. Первоначально он создается для защиты, для того, чтобы выжить в обществе. Каждой стойке соответствует определенная положение тела, а это значит - определенная физиология, определенный склад ума, чаще всего встречающиеся слова, интонации.

И эти стойки жестко к нам прилепляются, это как бы маска, защита от окружающей среды, поведенческая стратегия, с помощью которой человек что-то для себя якобы выигрывает, а чаще всего защищается. Каждая стойка может быть победительной. Но она неэффективна именно потому, что является защитной. В жизни так и получается - если мы чего-то боимся, именно этот страх у нас и реализуется. Тот, кто боится быть одиноким, своей стойкой отодвигает от себя людей. Тот, кто боится потеряться – в результате теряет себя.

Во всех случаях человек чувствует и реагирует на угрозу отвержения, неприятия, но поскольку он не хочет показывать слабость, то пытается скрывать это следующими способами (в скобках – соответствие типу интеллекта):

1. Умиротворить – чтобы другой человек не сердился. Плакатор (круг)

2. Обвинить – Лучшая защита это нападение. Блеймер (треугольник)

3. Рассуждать – Вы пытаетесь обойтись с угрозой так, чтобы это было безопасно. Пытаетесь подкрепить самооценку, используя заумные слова. Компьютер (квадрат)

4. Отвлекать – Вы игнорируете угрозу, ведете себя так, будто ее нет. (Если будете делать это достаточно долго, угроза действительно исчезнет) Дистрактор (зигзаг)

 

Далее в несколько гротескной форме будут описаны основные стили общения. Помимо этих 4 моделей коммуникации, автор выделяла еще левелинг.

Левелинг – конгруэнтный стиль общения, когда все части сообщения (вербальные и невербальные) согласованы и выражают одно и то же. Левелер или конгруэнтный человек может заискивать, обвинять, рассуждать или отвлекаться, но делает это сознательно и готов к последствиям. По ситуации может быть кем угодно.

По мнению Вирджинии Сатир, левелеры - гении коммуникации. Она говорила о том, что в Америке их 0,05%.

Но как только люди начинают специально исполнять левелинг, это невроз. Если вы смотрите на человека и не можете понять: то блеймер мелькнет, то дистрактор - не в себе человек. Вы сами подумайте, когда начинаешь все эти стойки специально выполнять, это надо же учесть ситуацию, придумать какая сейчас стойка, потом начать ее изображать. Этих людей узнать просто, они никогда не берут ответственность на себя, за свою жизнь и даже за свои ответы.. Ты его спрашиваешь: «Ты меня любишь?» а он говорит «да» и мотает головой. На всякий случай и то, и другое. Это люди не очень блещущие интеллектом, им некогда блистать, он направлен на то, чтобы соответствовать, подстроиться под всех, а это невозможно. И тем не менее мы бываем в этом состоянии, когда выходим из своей привычной стратегии

 

Блеймер (обвинитель)

Тело – обвиняет. Представьте себя стоящим с одной рукой, упирающейся в бок, а другая вытянута вперед с указующим перстом. Напрягите верхнюю часть спины, шею, слегка откиньтесь, ногу выставьте вперед. Лицо красное, ноздри раздуваются, рот искривлен, глаза вылезают из орбит. Чтобы убедительно изобразить блеймера, будьте настолько грубы, насколько можете, и обвиняйте всех и вся.

Слова – несогласие, обвинение. Обвинить другого очень просто, используя слова: «всегда, никогда» Ты никогда ничего не делаешь правильно! Ты всегда такой!

Блеймеры плечи не расправляют, они у них просто не справляются. Блеймер же всегда ответственный, а ответственность где? На плечах, на горбу. Настоящий блеймер голос никогда не повышает, но в ушах почему-то у всех от него звенит.

Это способ защиты. Лучшая защита – нападение. Они про это не говорят, но внутри знают и используют, добиваясь таким способом много чего в жизни. «Буду это я бегать – сами принесут, ежели наеду.».

Их непостижимым образом много среди продавцов и вахтеров. В общественном транспорте они говорят «не нравится – на такси езди», «а еще в очках, сам такой, родня такая, и страна у нас вся такая»

Формируется стойка в детстве под воздействием установок: «Всего нужно добиваться самому. Иди к цели любой ценой. Ничего никому не прощай. Умей работать локтями». Они становятся целеустремленными, но что могут делать в такой стойке? Постойте-ка так сами: напряженная головогрудь, обязательно указующий палец. И вы ощутите пустоту и одиночество. Самое интересное - от этого и защищаются.

Внутренне состояние – «Я заброшенный всеми неудачник!»

Компьютер (сверхразумный)

Тело – рассуждает. («Я – спокойный, хладнокровный, собранный») Представьте, что вам в позвоночник от затылка до копчика вставлен железный лом. При этом еще на шею навешена пудовая гиря. Тело прямое, обездвиженное, включая рот и руки.

Голос мертвый. Нет никаких чувств, ибо мозг занят подбором нужных и умных слов, ведь вы никогда не ошибаетесь. Когда вы компьютер, используйте длинный ученые слова, даже если не знаете их значений. Речь ваша, по крайней мере, будет казаться умной. Кроме того, через минуту вас все рано никто не будет слушать. «Господа, обращаю ваше внимание на то, что сегодня такая замечательная погода. Ярко светит солнце, распускаются листочки, можно сделать вывод, что наступает весна. Исходя из этого, я так думаю, что нам всем необходимо задуматься, чем же мы занимаемся. То, что вы пришли сюда учиться, это замечательно. И поскольку мы начинаем этот процесс, то я думаю…» П росто поток слов, сдобренный большим количеством терминологии и обобщений. Обилие терминов скрывает отсутствие смысла.

Формируется этот поведенческий тип, когда маленькому ребенку говорят: «Сначала 7 раз отмерь, потом 1 раз отрежь Прежде чем сказать, надо подумать. Все тщательно взвесь. Каждая вещь должна быть на своем месте». Эти доминанты, которые прививают с детства, формируют внутренний запрет на ошибку. Даже больше – запрет думать. Потому что когда же там думать, если все делать по правилам?

Человек сверхумный, и этим он защищается, он принят в обществе. А что он защищает? Страх быть неумным, чтобы никто не понял, что он тоже иногда бывает дурак.

Внутреннее состояние – «Я чувствую себя уязвимым», страх быть неуместным.

 

Дистрактор (рассеянный)

Тело – расхлябанное, все части тела живут отдельно. Человек разбалансированный. Левая рука не знает, что делает правая, руки сами по себе, ноги сами по себе, речь бессвязная. Можно сравнить с кривобоким волчком, постоянно вращающимся, но никогда не знающим, куда движется.

Слова – неуместные и вообще значения не имеют, часто не про то. Никогда не отвечает по существу. Что бы ни делал и ни говорил, всегда неуместно и произносится неуместным тоном.

Их узнать очень просто: на месте стоять они никогда не могут, сидеть тем более. В школе у них постоянно ручки падают, что-то гремит. Они все время лазают под парту, учителя ими страшно недовольны, потому что эти дети могут сказать такое, чего даже учитель не знает. Они, как правило, умные, но дисциплина у них все время хромает. В школе они не учатся вообще, но 5 получают. Но если у такого примерное поведение – это психологическая ломка, его ломают.

Формируется в детстве, когда ему говорят: «Да пофиг, не бери в голову. Все пройдет, плюнь. Махни рукой, все когда-нибудь будет хорошо. Не принимай ничего всерьез» Это способ защиты и выживания через пофигизм.

Внутренне ощущение – «Никому до меня нет дела», «Мне негде приткнуться» Страх быть покинутым, страх рассыпаться, потеряться, быть брошенным

 

Стадии мотивационного процееса.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь чёткого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для того, чтобы понять, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приведенная модель.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашёл возможность и предпринял какие-то шаги для её устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические, социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создаёт проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить её: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия- определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырёх моментов:

1. Что я должен получить, чтобы устранить потребность;

2. Что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

3. В какой мере я могу добиться того, что желаю;

4. Насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвёртая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счёте должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определённую работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.