Типы организационных структур инновационных предприятий

 

Организационная структура инновационного предприятия - это совокупность подразделений или отдельных специалистов, призванных решать основные творческие задачи, характерные для данного вида инновационного предприятия, его профиля, специализации и сферы, в которой оно функционирует, а также подразделений, выполняющих вспомогательные, управленческие и обслуживающие функции.

К структурным подразделениям инновационного предприятия относятся:

научные, конструкторские, проектные, технологические, информационные подразделения (лаборатории, отделы, сектора, группы), осуществляющие основную творческую деятельность по созданию интеллектуального продукта - инноваций определенного профиля и специализации;

производственные, вспомогательные и управленческие подразделения, обеспечивающие выполнение тематических планов НИР и ОКР, и реализацию созданных инноваций (например, отделы маркетинга, нормирования, экономики и планирования НИР и др., производственные цехи и участки, служба сервиса и др.).

Организационная структура любого инновационного предприятия должна в каждый отрезок времени соответствовать его целевой, функциональной структуре.

Основными факторами, под воздействием которых формируется организационная структура инновационного предприятия, являются:

особенности отрасли знаний, науки и техники, производства;

степень самостоятельности инновационного предприятия или его место в структуре объединения;

направления исполняемых НИОКР и конкретных заданий тематического плана;

уровень специализации и степень кооперации конкретного инновационного предприятия и его место в общественном разделении труда, в том числе в рамках объединения, предприятия, отрасли, куда оно входит, региона;

сроки решения научно-технических проблем;

структура ресурсов, которыми располагает инновационное предприятия (трудовых, материальных, информационных, финансовых) и тенденции их развития;

технология проведения и уровень автоматизации научных, проектно-конструкторских, экономико-управленческих работ.

В процессе функционирования инновационных предприятий их структуры претерпевают различные изменения. Вместе с тем, множество разнообразных структурных построений инновационных предприятий, встречающихся в реальной практике, можно свести к нескольким видам, предусматривающим разные варианты распределения ответственности, выполняемых функций и работ, специализации и кооперирования.

Различают три основных вида оргструктур инновационных предприятий:

1) функциональный;

2) тематический;

3) смешанный.

Функциональный тип структуры инновационного предприятия - это совокупность полностью специализированных подразделений, каждое из которых выполняет строго определенные части научных исследований или ОКР, соответствующие их профилю и специализации. Каждое такое подразделение объединяет в своем составе сотрудников однородных специальностей. Группирующим началом служит выполняемая функция или метод работы.

Такой тип структуры распространен там, где выполняются достаточно сходные, однотипные исследования или проектно-конструкторские работы, допускающие глубокое расчленение на отдельные составляющие.

Функциональная структура имеет ряд достоинств. Это:

высокая интенсивность использования людских и материальных ресурсов, обусловленная высокой степенью специализации сотрудников и оборудования и, в силу этого, равномерной их загрузкой;

возможность концентрации знаний и опыта в относительно узкой области науки и техники;

удобство обслуживания научно-технической, патентной и прочей информацией;

возможность широкого использования унифицированных и стандартизованных решений и конструкций;

одинаковый уровень качества однотипных по характеру работ в составе различных проектов;

лучшая адаптация молодых специалистов;

возможность выработки квалификационных стандартов, простых и эффективных методик контроля качества труда.

Недостатками функциональных структур являются:

сложность планирования, контроля и оперативного регулирования хода выполнения исследовательских и проектных программ ввиду большого количества специализированных подразделений, каждое из которых имеет свои локальные цели;

большой объем необходимой технической и плановой документации (частных технических заданий, сметных калькуляций, заявок, планов и т.п.);

необходимость большого количества различного рода согласований на горизонтальных уровнях;

невозможность совмещения этапов и высокая чувствительность даже к незначительным отклонениям от календарного графика выполнения работ по теме;

однообразие и узость сферы профессиональных интересов исполнителей, отсутствие возможностей для полного раскрытия их творческого потенциала. Сотрудники подразделений, построенных по функциональному принципу, превращаются в узких специалистов и могут оказаться несостоятельными при решении вопросов, выходящих за традиционные рамки их специализации.

При решении комплексных и сложных научно-технических проблем при большом количестве чисто функциональных подразделений, участвующих в выполнении исследований и разработок, перечисленные недостатки сводят на нет все преимущества, и структура становится маложизнеспособной.

Тематический тип структуры инновационного предприятия характеризуется тем, что здесь подразделения объединяют специалистов различного профиля. Функционируя в условиях почти полной автономии, каждое из тематических подразделений проводит работы по своим темам от начала до конца. Тематическое подразделение имеет в своем составе все виды ресурсов, которые необходимы для своевременного и качественного выполнения темы, и почти не зависит от деятельности других подразделений. При этом тематическая структура как бы нацелена на конечный результат, т.е. на внешнего потребителя.

Основные преимущества тематического типа структуры:

нацеленность творческих коллективов на решение конкретных, четко очерченных задач;

оперативность их решения, поскольку руководитель подразделения наделен необходимой полнотой власти для постоянного и полного контроля за состоянием работ по теме и оперативного воздействия на их ход;

более высокая личная ответственность руководителей и творческих специалистов за своевременное и качественное выполнение работ по теме;

большая вероятность появления принципиально новых идей, рождающихся на стыках традиционных научных направлений;

возможность совмещения этапов разработки, организации их выполнения по параллельно-последовательной схеме;

меньшее количество различного рода согласований, промежуточной технической и управленческой документации и возможность унификации конструкторско-технологических решений в рамках темы.

Однако и тематическим структурам свойственны определенные недостатки:

относительно низкая интенсивность использования ресурсов в связи с невозможностью полной загрузки специалистов узкого профиля, особенно на первых и заключительных этапах НИР и ОКР;

более высокая стоимость разработок из-за дублирования функций, оборудования, площадей;

неравномерная загрузка лабораторного оборудования и экспериментальной базы,

меньшие возможности для стандартизации конструкторско-технологических решений, поскольку специалисты одного профиля рассредоточены по разным подразделениям и не имеют возможности активно обмениваться информацией;

более длительные сроки адаптации специалистов, пришедших из учебных заведений, либо привлеченных со стороны;

сложность информационного обеспечения.

На практике наиболее часто используются смешанные варианты структуры, создающие наилучшие возможности для быстрого и качественного выполнения НИОКР и реализации их результатов.

Существуют различные виды смешанных оргструктур инновационных предприятий, а именно:

1) матричные структуры - это типичные смешанные структуры, сочетающие в себе признаки как тематического, так и функционального порядка, и позволяющие, с одной стороны, учитывать потребность к углублению специализации, а с другой - создавать условия для улучшения координации работ, выполняемых в рамках всего инновационного предприятия. Главная особенность матричной структуры - наличие специальных полномочий у руководителей тем в деле координации и регулирования всех горизонтальных связей, относящихся к теме.

Имеются две разновидности матричной структуры:

а) проектно-матричная, при которой сотрудники существующих функциональных подразделений передаются в прямое подчинение руководителю проекта (темы) на все время его выполнения. Руководитель темы, наделенный всеми правами распорядительства, определяет непосредственные задания всем исполнителям, контролирует и координирует их деятельность, то есть единолично осуществляет общее руководство работами по теме. Руководитель функционального подразделения следит лишь за тем, чтобы общее количество работников данной специальности соответствовало потребностям организации, распределяет специалистов по темам, оказывает своим работникам необходимую методическую помощь, занимается вопросами продвижения своих работников по службе и т.п. Применение проектно-матричной структуры целесообразно в том случае, когда организация выполняет ограниченное число сложных, существенно отличающихся друг от друга проектов, требующих высокого качества работ, для выполнения которых целесообразно использовать отдельных, не участвующих в других программах специалистов и коллективы;

б) функционально-матричная, при которой специалисты, привлеченные к работам по теме, не подчиняются полностью руководителю проекта, а действуют в рамках двойного подчинения. На руководителя проекта возлагаются обязанности квалифицированного руководства творческими инновационными процессами и ходом выполнения работ по темам, а организацию реализации всех этих решений обеспечивают руководители отделов в соответствии с действующими линиями подчинения. При таком варианте разделения полномочий руководитель темы, объединяющий работу всех членов группы, определяет, что и когда будет выполнено, а руководители отделов - кто и как конкретно будет этим заниматься. Руководители подразделений, как функциональных, так и тематических, отвечают за квалификацию специалистов, их профессиональный рост, оплату труда, повышение квалификации и т.п. Данный вариант позволяет возложить на руководителя темы ответственность за результаты осуществления важнейших элементов и этапов программы, сохраняя при этом сложившуюся в организации систему разделения и кооперации труда.

Такой подход целесообразен, когда в инновационном предприятии одновременно выполняется небольшое количество сложных и ответственных программ долгосрочного характера и множество менее сложных работ, но занимающих в совокупности значительный удельный вес в годовом тематическом плане.

Поскольку в большинстве инновационных предприятий одновременно проводятся работы по значительному количеству тем и проектов, а ресурсы специалистов при этом ограничены, таким образом наиболее частое применение находит функционально-матричная структура, причем, зачастую один специалист работает над несколькими темами одновременно.

Практика показывает, что формирование матричных структур, как правило, не связано с созданием новых подразделений, они достаточно динамичны, легко перестраиваются без каких-либо отрицательных последствий, не усложняют, а облегчают работу с кадрами. Опыт функционирования матричных структур дпет основание считать их эффективным средством сокращения сроков и повышения качества исследований и разработок;

2) организация работ по проектам - еще одна разновидность смешанной структуры. В этом случае, как и при тематической структуре, подразделение, разрабатывающее проект, состоит из специалистов различных служб, административно подчиненных руководителю темы. Подразделение располагает кадрами и материальными ресурсами в объеме, необходимом для выполнения всех основных работ данной темы. А вспомогательные и обеспечивающие службы в этом случае обычно являются централизованными в масштабе всего предприятия. Проектное подразделение (бригада, группа) организуется для разработки важных комплексных проблем, имеющих прикладное значение, а после решения поставленной задачи расформировывается.

Организация работ по проектам характеризуется высокой оперативностью и быстротой реализации разработок, поскольку обычно эти подразделения ответственны и за их внедрение в производство. Но и здесь может возникнуть ряд трудностей как организационного характера, так и связанных с необходимостью изменения численного состава подразделения в процессе работы над проектом;

3) фазная структура, которая предполагает такую форму разделения труда, при которой выполнение всех заданных тем осуществляется по проблемно-ориентированному конвейеру рядом последовательных фаз. Первая из этих фаз - прогнозирование и обоснование принятого направления работ; вторая - поисковые исследования; третья - инженерно-технологическая проработка проекта и опытная его проверка.

Процесс формирования рациональной организационной структуры инновационного предприятия представляет собой достаточно сложную и ответственную задачу, т.к. от степени рациональности структуры и соответствия ее поставленным целям и выполняемым функциям во многом будет зависеть эффективность работы инновационного предприятия. При этом рациональная структура инновационного предприятия должна удовлетворять следующим требованиям:

1. Соответствовать основным целям инновационного предприятия и четко вписываться в действующий в соответствующей отрасли экономики порядок разработки инноваций и их реализации в производстве и на рынках (внутреннем и внешнем).

2. Ориентироваться на перспективы развития инноваций и изучение мирового спроса на них.

3. Обладать гибкостью, способностью адаптироваться к новым целям и задачам, которые могут возникнуть в связи с изменившимися общественными потребностями либо в результате появления новых открытий и изобретений.

4. Способствовать повышению качества выполняемых исследовательских и проектных программ, уровня стандартизации и унификации разрабатываемых объектов новой техники.

5. Создавать условия для наиболее рационального разделения и кооперации труда между подразделениями и отдельными исполнителями, четкой специализации проводимых работ, обеспечивающих возможность накопления знаний и опыта в каждом из закрепленных направлений.

6. Не допускать необоснованных параллелизма и дублирования работ, ведущих к бесполезному расходованию дорогостоящих ресурсов. Это не исключает возможности организации конкурсного проектирования новшеств, если для этого имеются соответствующие предпосылки (широкая сфера использования предполагаемого новшества; ограниченные сроки проведения работ; наличие нескольких научно-технических коллективов, способных квалифицированно решить данную проблему; наличие дополнительных денежных средств и т.п.).

7. Обеспечивать возможность использования наиболее рациональной технологии проведения исследований и разработок (формализованных методов поиска новых идей и технических решений, математических методов планирования экспериментов, методов автоматизированного проектирования и т.п.).

8. Обеспечивать возможность рациональной и равномерной загрузки всех основных категорий исполнителей.

9. Способствовать экономии всех видов ресурсов как в сфере создания новых продуктов, так и в сферах производства, реализации и эксплуатации.

В 70-е - 80-е годы XX в. во многих отраслях экономики были внедрены типовые организационные структуры научно-технических организаций и инновационных предприятий. В рыночных условиях руководители инновационных предприятий вправе устанавливать такую организационную и управленческую структуру, которая в наибольшей степени отражает интересы данного инновационного предприятия и учитывает интересы конкретной отрасли экономики и экономики в целом.