Компенсаторные отношения между мотивами

Множественность мотивов, влияющих на поведение человека, пред­полагает существование определенной связи между ними. Между мотивами могут устанавливаться компенсаторные отношения. Не­достаточная сила одних мотивов может быть компенсирована или уравновешена действием других.

Например, не очень интересная работа может быть привлекательна в силу высокой заработной пла­ты. И наоборот, недостаточно высокая, с точки зрения работника, оплата его труда может компенсироваться возможностью выполне­ния самостоятельной и творческой работы.

^ Говорить о возможности компенсировать слабость одних мотивов за счет других можно, лишь хорошо зная человека и его систему при­оритетов.

ЗАДАНИЕ СТУДЕНТАМ. Найти собственную структуру и иерархию потребностей.Как компенсировать себе затраты на дорогу?обучение?

Укажите, что для вас может компенсировать действие факторов, снижающих трудовую мотивацию (демотиваторов).

Что может компенсировать недостаточный уровень оплаты труда?

Что может компенсировать отсутствие карьерных перспектив?

Что может компенсировать плохие условия труда?

Что может компенсировать отсутствие самостоятельности, мелочный контроль со стороны вышестоящего руководства?

Что может компенсировать удаленность работы от места жительства?

Что может компенсировать отсутствие взаимопонимания с вышестоящим руководством?

Что может комп. плохое обеспечение важнейшими ресурсами, необходимыми для работы?

Такая система "противовесов", выстраиваемая иногда сознатель­но, а иногда неосознанно, позволяет человеку без серьезных психо­логических потрясений пережить тяжелые периоды в жизни, в раз­витии своей карьеры. Выражается это обычно следующим образом:

"Да, здесь мне платят мало, но у меня хорошие карьерные пер­спективы, главное — не торопиться и не делать опрометчивых шагов";

"Пусть мне приходится выполнять малосодержательную, неинте­ресную для меня работу, но здесь я имею хорошие возможности для завершения своей учебы в институте";

"Пусть на этой работе у меня нет возможностей продвижения по службе, но здесь у меня такой уровень заработной платы, какой мне трудно будет найти где-либо еще".

Когда мы говорим о компенсаторных отношениях между раз­личными мотивами, важно учитывать лишь один существенный мо­мент — эти компенсаторные возможности имеют ограниченные временные рамки. Пройдет какое-то время, и компенсаторный по­тенциал данного мотива может иссякнуть. Нельзя рассчитывать, что недостаток денежной мотивации можно до бесконечности долго компенсировать моральными стимулами, свободным графиком ра­боты или другими возможностями.

Поощрения — это все то, что человек считает для себя ценным. В организации менеджеры могут использовать внешние поощрения и внутренние. Автор: Виктория Литвинчук Источник: http://shkolazhizni.ru/psychology/articles/61080/© Shkolazhizni.ru

Дальше Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б.. Мотивационный менеджмент:

Принцип справедливости

Главным образом это предполагает оценку справедливости совершаемых обменов: сопостав­ление того, что человек дает организации и что получает взамен. Люди хотят, чтобы между ними и организацией устанавливались "честные" отношения, когда обмены, осуществляемые между ними и организа­цией, являются справедливыми. При этом само представление о справедливости субъективно формируется на основе сравнений.

ВОПРОС СТУДЕНТАМ: Как оценивает работу менеджер, работник?

вполне спра­ведливым или даже расценивать как переплату (работник получает от организации больше, чем заслуживает).

Задание студентам. Предположим, что вы определенным образом распределили какую­ то работу между вашими подчиненными. Есть несколько подчинен­ных, которые считают, что они поставлены в более тяжелые усло­вия по сравнению с коллегами. Они утверждают, что им приходится выполнять У меня больше работы, что их чаще, чем других, отвлекают на выполнение работы, которая мешает выполнять их основные обя­занности, а заработная плата ниже, чем у менее напряженно рабо­тающих коллег.

Как, по вашему мнению, могут эти работники реагировать ната­кую несправедливость? Что они будут делать?

Укажите не менее трех стратегий их возможного поведения в данной ситуации.

Как показывает практика, чаще всего имеют место пять стратегий, которые выбирают работники, считающие, что по отношению к ним допущена несправедливость:

1. У работника может возникнуть желание найти себе другое ме­сто работы. Оно появляется из-за негативных эмоций, возни­кающих в результате переживания несправедливости, допущен­ной по отношению к нему. Это приводит к снижению удовлетво­ренности и приверженности орг-ции.

2. Снижение рабочих показателей или качества работы. Работник таким образом стремится восстановить справедливость тех обме­нов, которые осуществляются между ним и организацией. "За меньшую оплату положено меньше трудиться"; "Сойдет и так, мне что, больше всех надо?"

3. Стремление к восстановлению справедливости. Работник апел­лирует к руководству, требуя более равномерного распределения работы и такой же оплаты своего труда, как у тех работников, с которыми он себя сравнивает.

4. Требование к пересмотру рабочей нагрузки и оплаты других ра­ботников: "Если я поставлен в такие условия, то пусть и другие работники работают на тех же основаниях".

5. Найти другие объекты для сравнения. Работник может понять, что он ошибочно сравнивал свою рабочую нагрузку и зара­ботную плату с данными работниками, и найти для себя дру­гие ориентиры, которые лучше отвечают реальным обстоя­тельствам.

Принцип подкрепления

Поведение или действия человека имеют определенные последст­вия. Если эти последствия являются для него позитивными, то в по­хожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут негативными, нежелательными, то человек постарается изменить свое поведение, чтобы избежать таких последствий в будущем.

ПРИМЕР:, работники стремятся в точности исполнять требования своего непосредственного руково­дителя, потому что нарушение этих требований в прошлом каралось наказанием (выговором, лишением премии, исключением из состава резерва или переносом отпуска на время).

В общем виде принцип подкрепления реализуется в трех формах:

1. Люди продолжают такое поведение и действия, которые вознаграждаются;

2. Люди прекращают такое поведение и действия, которые влекут за собой наказание;

3. Люди не склонны проявлять такое поведение и такие действия, которые не влекут за собой ни вознаграждения, ни наказания.

Вознаграждение при этом называют позитивным подкреплением, а наказание — негативным. Само подкрепление может быть как внешним (благодарность, премия, получение льгот и др.), так и внутренним, т. е. идущим от самого человека (чувство удовлетворе­ния, гордость за св. успехами).

Руководителю постоянно приходится сталкиваться с необходимо­стью закрепления в каждодневной практике положительных образ­цов поведения его подчиненных (проявление самостоятельности, высокого уровня дисциплины и ответственности за порученную ра­боту) и искоренения таких видов поведения, которые отрицательно сказываются на результатах работы (пассивность, нежелание прини­мать самостоятельные решения, нарушения трудовой дисциплины).

 

ЗАДАНИЕ СТУДЕНТАМ: Перечислите известные вам позитивные и негативные подкреп­ления, которыми может пользоваться руководитель для того, чтобы поощрять желательное поведение и ставить барьер перед нежела­тельными видами поведения подчиненных в работе с клиен.Сбербанк

Положительные подкрепления Негативные подкрепления

Оцените список предложенных вами позитив­ных и негативных подкреплений с точки зре­ния нахождения верного баланса между внеш­ними и внутренними подкреплениями. Очень важно, чтобы, побуждая работников к жела­тельным моделям поведения, вы в достаточной мере обращались к таким внутренним поощ­рениям, как рост самоуважения, переживание успеха, гордость за свои достижения и др. Беседа как метод определения особенностей мотивации работников

ЗАДАНИЕ СТУДЕНТАМ:

Все наши разговоры о трудовой мотивации будут бесполезными, если руководитель не располагает средствами для определения осо­бенностей мотивации своих подчиненных. Беседа выступает здесь в качестве наиболее надежного инструмента. Попробуйте сформулировать не менее пяти вопросов, которые, по ^^ вашему мнению, следует прояснить в беседе с подчиненным для того, чтобы составить более четкое представление о его мотивации.

1._____________________________________________________________

2._______________________________________________________________

.

Комментарии

При проведении беседы с подчиненным, направленной на выявле­ние особенностей его мотивации, будет полезно получить ответы на следующие вопросы:

1. Что он ждет от своей работы?

2. Какие планы у него на ближайшие год, три, пять лет?

3. Каким он видит для себя "идеальное место работы"?

4.Какие недостатки в своей работе он пока еще не заинтересован исправлять?

5. Какими задачами ему интереснее всего заниматься? Почему?

6. Какими задачами ему нравится заниматься меньше всего? По­чему?

7. Что хотелось бы изменить в своей работе, в рабочем окружении? Почему?

8. Что приносит ему в работе (в жизни) наибольшее удовлетво­рение?

9. Что его может мотивировать в работе? Что демотивирует, сни­жает его желание работать с полной отдачей сил?

10. Какие виды поощрения помимо денег он ценит?

11.Какие формы поощрения в отношении данного работника будут наименее действенными?

Задавайте подчиненному открытые вопросы, заставляющие его размышлять и больше рассказывать. При необходимости помогайте ему, предлагая вопросы-сравнения, например: "Что вы предпочли бы: работать, имея четкие правила и инструкции, или получать но­вые, трудные и творческие задачи?"

http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda/sostavlyayushhie-motivacionnogo-yadra-tipy-motivacii-rabotnikov-struktura-funkcii-mexanizm-motivacii-truda.html: