Таксономические единицы (категории) растений: Каждая система классификации состоит из определённых соподчиненных друг другу...
Эмиссия газов от очистных сооружений канализации: В последние годы внимание мирового сообщества сосредоточено на экологических проблемах...
Топ:
Установка замедленного коксования: Чем выше температура и ниже давление, тем место разрыва углеродной цепи всё больше смещается к её концу и значительно возрастает...
Основы обеспечения единства измерений: Обеспечение единства измерений - деятельность метрологических служб, направленная на достижение...
Интересное:
Отражение на счетах бухгалтерского учета процесса приобретения: Процесс заготовления представляет систему экономических событий, включающих приобретение организацией у поставщиков сырья...
Как мы говорим и как мы слушаем: общение можно сравнить с огромным зонтиком, под которым скрыто все...
Инженерная защита территорий, зданий и сооружений от опасных геологических процессов: Изучение оползневых явлений, оценка устойчивости склонов и проектирование противооползневых сооружений — актуальнейшие задачи, стоящие перед отечественными...
Дисциплины:
2017-12-10 | 252 |
5.00
из
|
Заказать работу |
|
|
ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
Мы планируем открытие магазина аксессуаров и запчастей для мобильных устройств. Как уже было сказано выше, магазин будет осуществлять продажу не только запчастей для мобильных устройств, но также и продажу аксессуаров. Название магазина – «Телефончик».
Слоган:
«В «Телефончик» ты зайди
И запчасти прикупи!»
Организационно-правовая форма ведения бизнеса – индивидуальный предприниматель. Этот вариант ведения бизнеса для магазина аксессуаров и запчастей для мобильных устройств оптимален, так как основными потребителями услуг (покупателями) будут физические лица.
Степень успешности проект оценивается как достаточно высокая, ввиду того, что спрос на мобильные запчасти и аксессуары стабильно высокий и продолжает расти. А именно потому, что в настоящее время количество пользователей мобильными устройствами постоянно увеличивается. Конкретно в России на сегодняшний день насчитывается 52 млн пользователей.
Предполагается открытие магазина запчастей для мобильных устройств, торгующего новыми мобильными запчастями и аксессуарами с режимом работы с 10.00 до 19.00. Предполагается, что магазин будет оснащён автоматизированной системой поиска и подбора мобильных запчастей (по типу электронного каталога запчастей).
Продажа запчастей и аксессуаров для мобильных устройств конечному потребителю через систему продавцов.
АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
2.1 Маркетинговый аудит рынка
2.1.1 Анализ среды
Анализ среды позволяет составить перечень возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы внешней среды.
|
Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:
1) политические и правовые;
2) экономические;
3) социальные и культурные;
4) технологические.
Проанализируем то, насколько способствует росту бизнеса влияние внешней среды.
Таблица 1 – Влияние внешней среды на рост бизнеса
Критерий | Балл | Комментарий и вывод |
Экономический фактор | ||
1) ставка процента | Чем ниже ставка процента, тем больше людей смогут приобрести товар в кредит, тем самым увеличится потребительский спрос | |
2) курса обмена валют | На сегодняшний день стоимость рубля высока, следовательно, затраты на развитие бизнеса будут также велики | |
3) темп экономического роста | В настоящее время происходит снижение темпов эконом. роста. Следовательно, это вызывает сокращение потребительских расходов, тем самым происходит рост конкурентного давления | |
Политико-правовой фактор | ||
1) расстановка политических сил | В связи с действующими санкциями и усложнёнными отношениями между государствами затруднён ввоз товара из США и стран Запада | |
2) налоговое законодательство | Изменение или внесение поправок в налоговый кодекс РФ оказывает огромное влияние на развитие бизнеса. Например, увеличение налога будет способствовать снижению выручки предприятия | |
Социально-культурный фактор | ||
1) стиль жизни | В связи с существующим образом жизни спрос на мобильные товары будет постоянно увеличиваться, следовательно, увеличится и выручка | |
2) уровень жизни населения | Потребительский спрос невелик, так как страна переживает очередной кризис, следовательно, выручка будет низкой | |
Технологический фактор | ||
1) автоматизированная система поиска и подбора товара | Данный критерий будет способствовать быстрому и удобному поиску и обслуживанию покупателей, тем самым привлекая клиентов. Следовательно, это будет способствовать росту бизнеса и увеличению выручки | |
2) влияние НТП | В связи с развитием научно-технического прогресса, в мир внедряются всё новые технологии. Если наше предприятие будет следовать и придерживаться прогресса, то выручка увеличится, и постепенно будет происходить рост бизнеса |
Вывод: мы выяснили, что внешняя среда оказывает огромное влияние на развитие бизнеса, в частности, наибольшую роль играют экономические и политико-правовые факторы.
|
2.1.2 Анализ рынка
Отрасль, занимающаяся производством аксессуаров и запчастей для мобильных телефонов, в2011 году демонстрировала объём поставок в Россию в 8, 7 млн штук. На долю четверки лидеров — Nokia, Samsung, Apple и НТС — пришлось более 90 % всех поставок.
По итогам 2012 года объем рынка в денежном выражении составил 205 млрд. рублей, это на 15,6 % больше, чем в 2011 году. Лидеры остались неизменными.
Основной движущей силой рынка продолжают быть аксессуары и запчасти для смартфонов. По оценке IMS Research, доля запчастей для смартфонов в объеме поставок вырастет с 28 % в 2011 году до 50 % в 2016 г. Если сравнивать предыдущие года, то мы видим значительное увеличение в продажах на российском рынке.
Продажи запчастей для смартфонов в России в штуках по итогам 2012 года выросли на 60 % относительно 2011 года и достигли 13 млн. запчастей и аксессуаров.
Следует вывод, что данный товар достаточно популярен в наше время, продажи растут, поставки увеличиваются в двойном размере, конкуренция на рынке так же ужесточается, именно эти факторы привлекли внимание при выборе отрасли рынка и временных границах для индивидуального задания.
2.1.3 Анализ конкурентов
Конкуренция – это эффективный и доступный метод экономического контроля, так как стоит обществу минимальных затрат. Такой контроль мотивирует производителя сокращать издержки и цены, увеличивать объём сбыта, конкурировать за заказы и потребителя, повышать качество продукции.
Масштабный кризис в экономике приводит к активизации менеджеров предприятий по поиску эффективных и антикризисных решений. Текущие тенденции повышают риски для предприятий при принятии неэффективных или ошибочных управленческих решений. Одним из инструментов решения этих проблем является разработка и реализация конкурентных стратегий. В этом случае для принятия правильного управленческого решения и минимизации рисков необходимо измерять конкурентоспособность. Снижение рисков предприятия закладывается на стадии измерения конкурентоспособности и разработки конкурентных стратегий.
|
Целью хозяйствующих субъектов является обеспечение конкурентоспособности товаров или оказываемых услуг, так как финансовое благополучие организации следует за конкурентоспособностью выпускаемой продукции. Практика показывает, что этой цели наиболее часто достигают предприятия с более высоким конкурентным потенциалом.
Под конкурентным потенциалом предприятия подразумевается, как реальная, так и потенциальная способность компании разрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать в конкретных сегментах рынка конкурентоспособные изделия, т.е. товары, превосходящие по качественно-ценовым параметрам и пользующиеся более приоритетным спросом.
Оценка конкурентоспособности предприятия представляет собой сложную многофакторную задачу, которая сводится к выявлению наиболее значимых числовых показателей конкурентоспособности и их интегрированию. Большинство методов оценки конкурентоспособности организаций основаны на применении различных коэффициентов для анализа производственной деятельности, финансового положения, эффективности инвестиций и т.д.
Проведём экспертную оценку предприятия «Телефончик» на основе следующих концепций:
1) анализ КСП на основе концепции хозяйственной деятельности предприятия;
2) анализ КСП на основе концепции «4Р»;
3) анализ КСП на основе концепции М,Портера (модель пяти сил конкуренции).
Для практического применения и простоты анализа КСП по каждой концепции используется качественная пяти или десяти бальная шкала, в которой граничные условия задаются наилучшим и наихудшим положением по критериям.
Предприятие «Телефончик» имеет двух основных конкурентов на рынке услуг:
1) «ТехноОпт»;
2) «Профи».
Анализ КПС приведён в таблицах 2-4.
Таблица 2 – Анализ КСП на основе концепции хозяйственной деятельности предприятия
Внутренние факторы хоз. деят-ти предприятия | Рейтинг, баллы | ||
ТехноОпт | Телефончик | Профи | |
Финансы | |||
Структура баланса | |||
Рентабельность активов | |||
Рентабельность инвестиций | |||
Коэфф. инвестирования | |||
Производство | |||
Загрузка оборудования | |||
Производственные мощности | |||
Износ физ. технол. оборудования | |||
Резерв произв. мощностей | |||
Управление | |||
Оптимальность организац. структуры | |||
Инф. технологии и обеспечение | |||
Правовое обеспечение | |||
Маркетинг | |||
Доля рынка | |||
Ассортимент | |||
Уровень цен | |||
Сервис | |||
Диверсификация поставщиков | |||
Сбыт и наличие клиентуры | |||
Кадры | |||
Квалификации произв. персонала | |||
Уровень квалификации сбытового персонала | |||
Система управления персоналом | |||
Технологии | |||
Внедрение инноваций в производство | |||
Возможность разработки новых продуктов | |||
Уровень функц. износа технологии | |||
Экологически чистые технологии | |||
Сумма значений рейтингов | |||
Нормированный индекс рейтинга КСП | 78% | 76% | 71% |
|
Вывод: анализ КСП на основе концепции хозяйственной деятельности предприятия показал, что предприятие «Телефончик» опережает «Профи» на 5%, но отстаёт от «ТехноОпт» на 2%. Наша компания превосходит два данных предприятия по доле рынка и ассортименту, также по сервису и системе управления персоналом.
Таблица 3 – Анализ КСП на основе концепции «4Р»
Факторы конкурентоспособности предприятия | Рейтинг, баллы | ||
ТехноОпт | Телефончик | Профи | |
1Р - продукт | |||
Качество | |||
Технические параметры | |||
Срок службы, гарантийный срок | |||
Безопасность | |||
Уровень сервиса | |||
2Р - цена | |||
Уровень цен | |||
Условия оплаты | |||
Условия кредита | |||
Виды скидок | |||
Процент скидок | |||
3Р – каналы сбыта | |||
Степень охвата рынка | |||
Регионы сбыта | |||
Интенсивность каналов сбыта | |||
Управление запасами | |||
4Р – продвижение на рынке (маркетинговые коммуникации) | |||
Каналы рекламы | |||
Адресная работа с промышленным покупателем | |||
Бюджет рекламы | |||
Сумма значений рейтингов | |||
Нормированный индекс рейтинга КСП | 80% | 77% | 68% |
Вывод: анализ КСП на основе концепции «4Р» показал, что предприятие «Телефончик» опережает «Профи» на 9%, но отстаёт на 3% от компании «ТехноОпт». У нашего предприятия лучше: уровень цен, условия оплаты, виды и процент скидок.
Таблица 4 – Анализ КСП на основе концепции М. Портера (модель пяти сил конкуренции)
|
Элементы модели пяти сил конкуренции | Рейтинг, баллы | ||
ТехноОпт | Телефончик | Профи | |
1. Интенсивность конкуренции среди существующих конкурентов | |||
Влияние роста числа конкурирующих фирм | |||
Влияние снижения спроса на продукт | |||
Влияние фирм, способных снижать цены | |||
Рост отдачи от завоевания доп. доли рынка | |||
Наличие условий, когда уход с рынка менее выгоден, чем продолжение конкурентной борьбы | |||
Перспективы роста ёмкости рынка | |||
Тенденции к укрупнению фирм |
Продолжение таблицы 4 - Анализ КСП на основе концепции М. Портера (модель пяти сил конкуренции)
2. Угрозы со стороны потенциальных «новичков» на рынке | |||
Опыт в управлении издержками | |||
Уровень затрат на формирование имиджа | |||
Уровень инвестиций для открытия фирмы | |||
Эксклюзивные права уже сущ. фирм | |||
Доступ к каналам распределения продукта | |||
Правовые ограничения (лицензии, патенты, стандартизация) | |||
3. Появление товаров заменителей | |||
Уровень цен товаров-заменителей | |||
Наличие у товаров-заменителей качественно новых свойств | |||
Обеспечение товаром-заменителем нового способа удовлетворения потребностей | |||
Доступность заменителей | |||
4. Экономический потенциал покупателей | |||
Количество и размер фирм покупателей | |||
Величина доли покупок крупных фирм | |||
Уровень диверсификации продавцов | |||
Угроза обратной интеграции в отрасль продавца | |||
Уровень стандартизации товара как условие замены поставщица | |||
5. Экономический потенциал поставщиков | |||
Ресурсоёмкость продукции предприятия | |||
Степень монополии поставщиков | |||
Ограничение выбора поставщица степенью дифференцирования продукции | |||
Ценность связей для поставщика с покупателем | |||
Угроза интеграции покупателя в бизнес | |||
Влияние поставщиков на доходность предприятия через ценовой фактор | |||
Качество продукции поставщиков | |||
Сумма значений рейтингов | |||
Нормированный индекс рейтинга КСП | 75% | 68% | 63% |
Вывод: анализ КСП на основе концепции М. Портера показал, что компания «Телефончик» опережает «Профи» на 5%, но отстает от предприятия «ТехноОпт» на 7%. У нашего предприятия лучше наличие у товаров-заменителей качественно-новых свойств, а также качество продукции поставщиков.
Анализ КСП на основе трёх концепций показал, что компания «Телефончик» занимает второе место на рынке.
График 1 - Средний индекс КСП по трём концепциям
%
|
|
|
0
ТехноОпт Телефончик Профи
Тем не менее, «Телефончик» имеет достаточно серьёзных конкурентов, которые способны к росту. Следовательно, нашему предприятию «Телефончик» не следует останавливаться на достигнутом.
2.1.4 Анализ миссии предприятия
Миссия отсутствует в связи с тем, что наше предприятие только создаётся и ещё не получило своё развитие.
2.1.5 Матричный анализ предприятия
Матрица Портера
При анализе сил конкуренции, с которыми сталкивается в своей деятельности «Телефончик», воспользуемся моделью пяти сил конкуренции М.Е. Портера.
Проведём оценку существующих угроз со стороны фирм «центрального ринга», покупателей, поставщиков, производителей товаров-заменителей, потенциальных конкурентов».
|
|
|
Таблица 5 – Матрица Портера
Неповторимость продукта с точки зрения покупателя | Преимущества в себестоимости | ||
Стратегическая цель | Вся отрасль | ДИФФЕРЕНЦИИРОВАНИЕ | ЛИДЕРСТВО В ОБЛАСТИ ЗАТРАТ |
Один сегмент рынка | КОНЦЕНТРАЦИЯ НА СЕГМЕНТЕ | ||
Вывод: «Телефончик» по отношению к конкурентам занимает позицию производителя качественной недорогой продукции, которая предназначается отрасли мобильных телефонов. В соответствии с данной матрицей наша организация условно находится в зоне лидерства в области затрат, все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат.
2)Матрица «продукт – рынок» (матрица Анзоффа)
1 шаг: Рассматриваем возможности роста на текущем рынке с текущим товаром.
Таблица 6 – Возможности роста на текущем рынке с текущим товаром
Стратегия проникновения | Вопрос: Есть ли возможности и перспективы роста на текущем рынке компании? | ||
Возможна | Вероятна | Не возможна | |
Описать текущий рынок и текущий товар | Текущий рынок: розничная торговля мобильными запчастями и аксессуарами Текущий товар: мобильные запчасти и аксессуары | ||
Темп роста рынка | высокий | Замедляющийся, но растущий | Стагнация или снижение объема рынка |
Уровень потребления товара компании среди ЦА | Ниже, чем в среднем по рынку | На уровне среднерыночных показателей | Выше, чем в среднем по рынку |
Частота использования товара ЦА | максимальна | умеренна | низка |
Уровень дистрибуции товара на рынке (или доступа к товару) | Ниже, чем в среднем по рынку | На уровне среднерыночных показателей | Выше, чем в среднем по рынку |
Уровень знания бренда | Ниже, чем в среднем по рынку | На уровне среднерыночных показателей | Выше, чем в среднем по рынку |
Экономия от масштаба | Есть | нет | |
Товар компании имеет конкурентное преимущество на текущем рынке (по сравнению с товарами конкурентов) | Да | нет | |
Возможности к высокому уровню инвестиций | есть | нет |
2 шаг: Рассматриваем возможности выхода с текущим товаром на новые рынки.
Под новым рынком понимается как новые географические рынки, так и новые целевые группы потребителей.
Таблица 7 – Возможности выхода с текущим товаром на новые рынки
Стратегия развития рынка | Вопрос: Сможет ли компания выйти с текущим товаром на новые рынки? | ||
Возможна | Вероятна | Не возможна | |
Описать новый рынок и текущий товар | Новый рынок: розничная торговля в близлежащих городах Текущий товар: мобильные запчасти и аксессуары | ||
Компания успешна в текущей деятельности (товар компании является востребованным на текущем рынке или к нему высокая лояльность) | да | Есть мелкие недочёты | Нет, необходимо совершенствовать продукт |
Кол-во игроков на новом рынке | Небольшое кол-во игроков (1-3) | Средний уровень насыщения рынка (3-10) | Высокий уровень насыщения рынка |
Входные барьеры на новом рынке | Практически отсутствуют | Есть, но недостаточно высокие | Высокий уровень входных барьеров |
Темпы роста нового рынка | высокий | Замедляющийся, но растущий | Стагнация или снижение объёма рынка |
Товар обладает уникальными свойствами, имеет конкурентное преимущество (в сравнении с крупными игроками рынка) или компания владеет уникальной технологией, или компания имеет уникальную прибыльную модель ведения бизнеса | да | нет | |
Компания обладает дополнительным капиталом для инвестирования развития новых рынков | да | нет |
3 шаг: Рассматриваем возможности создания нового товара на текущем рынке.
Новым товаром может быть: усовершенствованный товар, товар в новой упаковке, товар в новом объеме, абсолютная новинка.
Таблица 8 – Возможности создания нового товара на текущем рынке
Стратегия развития товара | Вопрос: Сможет ли компания успешно расширить ассортимент товаров на текущем рынке? | ||
Возможна | Вероятна | Не возможна | |
Описать текущий рынок и новый товар | Текущий рынок: розничная торговля Новый товар: мобильные запчасти и аксессуары | ||
Темпы роста текущего рынка | Высокий | Замедляющийся, но растущий | Стагнация или снижение объёма рынка |
Продолжение таблицы 8 - Возможности создания нового товара на текущем рынке
Размер текущего рынка (для бизнеса компании) | Большой | Средний | Небольшой |
Текущий товар устарел, имеет недостатки или находится на последней стадии жизненного цикла товара | да | Намечаются тенденции к снижению спроса на текущий товар | нет |
Внутриотраслевая конкуренция | Высокий | Тенденции к ужесточению | Низкий уровень |
Угроза входа новых игроков | Да | нет | |
Если успех в отрасли зависит от иновационности и постоянного предложения новых продуктов | да | нет | |
Уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентов | высокий | низкий |
4 шаг: Рассматриваем возможности создания нового товара на новых рынках.
Таблица 9 – Возможности создания нового товара на новых рынках
Стратегия диверсификации | Вопрос: Есть ли необходимость компании в диверсификации портфеля? | ||
Возможна | Вероятна | Не возможна | |
Описать новый рынок и новый товар | Новый рынок: мобильные устройства Новый товар: продажа мобильных устройств | ||
Темпы роста текущих рынков компании | Сгантация или снижение объёма рынка | Замедляющийся, но растущий | Высокий |
Конкуренция на текущих рынках | Высокий уровень | Тенденции к ужесточению | Низкий уровень |
Компания имеет дополнительные свободные ресурсы для развития бизнеса на новом рынке | да | нет | |
Компания имеет определенный уровень компетенции (или может достичь его) для ведения бизнеса на новом рынке | Да | нет | |
Возможности роста на текущих рынках и с помощью текущих товаров | Минимальны и отсутствуют | Есть |
5 шаг: Представим результат анализа в сводном виде,укажем направления работ.
Таблица 10 – Результат анализа в сводном виде, представление направления работ
Вариант стратегии | Возможность | Описание | КЛЮЧЕВЫЕ ИСТОЧНИКИ РОСТА КОМПАНИИ |
Стратегия проникновения | Вероятна | Есть все шансы в реализации данной стратегии у компании. несмотря на низкие возможности к дополнительному инвестированию, необходимо постепенно развивать частоту покупки мобильных запчастей и аксессуаров, увеличивать потребление товара и увеличивать покрытие РТ. | Указаны в порядке приоритетности: 1) разработка промакций для роста частоты совершения покупок; 2) открытие новых РТ в местах высокого траффика для роста потребления товара; 3) организация новых точек торговли в близлежащих городах; 4) расширение ассортимента: продажа мобильных телефонов. |
Стратегия развития рынка | Возможна | Выход в близлежащие малые города - отличный источник роста. Компания обладает всеми ресурсами и возможностями к его реализации. | |
Стратегия развития товара | Вероятна | Компания обладает всеми ресурсами для расширения ассортимента магазина и ввода новой категории - мобильных устройств. | |
Стратегия диверсификации | Не возможна | У компании есть отличные возможности роста на текущих рынках с помощью текущих и новых товаров. диверсифицировать портфель пока не рекомендуется. |
Таблица 11 – Матрица Анзоффа
Рынки продукты | имеющиеся | Новые |
Имеющиеся | Обработка рынка (глубокое проникновение) | Развитие рынка |
новые | Развитие продукта | диверсификация |
Вывод: усиление мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на имеющихся рынках с целью стабилизации или расширения доли рынка или увеличения объёма рынка. Возможные пути достижения - увеличение потребления, привлечение покупателей конкурирующих продуктов, активизация латентной потребности (реклама, снижение цен).
Матрица БКГ
В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы:
1) Лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке.
2) Для того, чтобы эффективно функционировать в быстрорастущих сегментах, компания должна инвестировать в развитие товара на высоком уровне; и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара.
Основной смысл модели в 1предложении: матрица БКГ предполагает, что компания для обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из успешных бизнесов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие привлекательные новые сегменты, укрепляя в них положение своих товаров и услуг для получения в будущем устойчивого уровня дохода.
Таблица 12 – Исходные данные
Свободная таблица | Расчет средневзвешенного темпа роста рынка для матрицы** | Расчет относительной доли рынка*** | ||||||||
Название группы | Объем продаж, руб | Объем прибыли, руб | Темп роста | Ёмкость рынка | Взвешенный темп роста | Рост для матрицы | Доля рынка бренда в сегменте | Доля рынка ключевого конкурента | Относительная доля рынка | Доля для матрицы |
Запчасти Apple | 1% | 0,18% | низк | 51% | 31% | 1,65 | выс | |||
Запчасти Samsung | 25% | 10,2% | выс | 11% | 21% | 0,52 | низк | |||
Запчасти Nokia | 75% | 11,17% | выс | 2% | 15% | 0,13 | низк | |||
Запчасти HTC | 5% | 0,93% | низк | 8% | 50% | 0,16 | низк | |||
Запчасти LG | 6% | 0,50% | низк | 16% | 12% | 1,33 | выс | |||
ИТОГО |
Вносим данные в матрицу.
Таблица 13 – Матрица БКГ
Наименование | Объем продаж | Наименование | Объем продаж | ||
Темп роста | Высокий (больше 10%) | ТРУДНЫЕ ДЕТИ | ЗВЕЗДЫ | ||
Запчасти Samsung | |||||
Запчасти Nokia | |||||
Продолжение таблицы 13 – Матрицы БКГ
ИТОГО | ИТОГО | ||||||
Низкий (меньше 10%) | СОБАКИ | ДОЙНЫЕ КОРОВЫ | |||||
Запчасти HTC | Запчасти Apple | ||||||
Запчасти LG | |||||||
ИТОГО | ИТОГО | ||||||
Низкая (меньше 1) | Высокая (больше 1) | ||||||
Относительная доля рынка | |||||||
Вывод:Баланс портфеля с точки зрения инвестиций хороший: прибыль от «дойных коров» сможет обеспечить поддержку «трудных детей». А доля «неликвидного ассортимента – собак» (HTC) в портфеле не так велика.
Приоритет в инвестициях: поддержка Apple, развитие бренда 3 (Samsung), создание новых товаров. Бренд 2 (Nokia) – необходимо сначала увеличить рентабельность производства, иначе инвестиции нецелесообразны. Бренд 4 (LG) – минимальная поддержка.
Ячейка №2.
Высокая привлекательность сегмента (LG) – средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте.
Сегмент с высоким потенциалом для компании:
· Все усилия в продвижении (реклама, промо - акции и т.п.) концентрировать на конкурентных преимуществах товара;
· Четко определить источники роста в сегменте (с точки зрения потребителей и конкурентов); выстраивать избирательную четкую стратегию нападения только на тех конкурентов, против которых у компании есть явное преимущество;
· Остерегаться прямой борьбы «лоб в лоб» с лидерами рынка, обладающими высокой конкурентоспособностью.
Ячейка №5.
Средняя привлекательность сегмента (Samsung) – средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте.
Вход в сегмент возможен в случае, если рынок обладает высоким потенциалом в будущем или компания прогнозирует усиление конкурентных преимуществ:
· Детально рассмотреть возможность усиления конкурентных преимуществ;
· Четко определить источники бизнеса в сегменте (у каких конкурентов планируется забирать долю рынка), выстраивать четкую стратегию против них;
· Рекомендуются умеренные инвестиции для постепенного укрепления позиций на рынке;
· Выбирать ограниченные методы продвижения с максимальной отдачей.
ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
Мы планируем открытие магазина аксессуаров и запчастей для мобильных устройств. Как уже было сказано выше, магазин будет осуществлять продажу не только запчастей для мобильных устройств, но также и продажу аксессуаров. Название магазина – «Телефончик».
Слоган:
«В «Телефончик» ты зайди
И запчасти прикупи!»
Организационно-правовая форма ведения бизнеса – индивидуальный предприниматель. Этот вариант ведения бизнеса для магазина аксессуаров и запчастей для мобильных устройств оптимален, так как основными потребителями услуг (покупателями) будут физические лица.
Степень успешности проект оценивается как достаточно высокая, ввиду того, что спрос на мобильные запчасти и аксессуары стабильно высокий и продолжает расти. А именно потому, что в настоящее время количество пользователей мобильными устройствами постоянно увеличивается. Конкретно в России на сегодняшний день насчитывается 52 млн пользователей.
Предполагается открытие магазина запчастей для мобильных устройств, торгующего новыми мобильными запчастями и аксессуарами с режимом работы с 10.00 до 19.00. Предполагается, что магазин будет оснащён автоматизированной системой поиска и подбора мобильных запчастей (по типу электронного каталога запчастей).
Продажа запчастей и аксессуаров для мобильных устройств конечному потребителю через систему продавцов.
АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
2.1 Маркетинговый аудит рынка
2.1.1 Анализ среды
Анализ среды позволяет составить перечень возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы внешней среды.
Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:
1) политические и правовые;
2) экономические;
3) социальные и культурные;
4) технологические.
Проанализируем то, насколько способствует росту бизнеса влияние внешней среды.
Таблица 1 – Влияние внешней среды на рост бизнеса
Критерий | Балл | Комментарий и вывод | ||||
Экономический фактор | ||||||
1) ставка процента | Чем ниже ставка процента, тем больше людей смогут приобрести товар в кредит, тем самым увеличится потребительский спрос | |||||
2) курса обмена валют | На сегодняшний день стоимость рубля высока, следовательно, затраты на развитие бизнеса будут также велики | |||||
3) темп экономического роста | В настоящее время происходит снижение темпов эконом. роста. Следовательно, это вызывает сокращение потребительских расходов, тем самым происходит рост конкурентного давления | |||||
Политико-правовой фактор | ||||||
1) расстановка политических сил | В связи с действующими санкциями и усложнёнными отношениями между государствами затруднён ввоз товара из США и стран Запада | |||||
2) налоговое законодательство | Изменение или внесение поправок в налоговый кодекс РФ оказывает огромное влияние на развитие бизнеса. Например, увеличение налога будет способствовать снижению выручки предприятия | |||||
Социально-культурный фактор | ||||||
1) стиль жизни | В связи с существующим образом жизни спрос на мобильные товары будет постоянно увеличиваться, следовательно, увеличится и выручка | |||||
2) уровень жизни населения | Потребительский спрос невелик, так как страна переживает очередной кризис, следовательно, выручка будет низкой | |||||
Технологический фактор | ||||||
1) автоматизированная система поиска и подбора товара | Данный критерий будет способствовать быстрому и удобному поиску и обслуживанию покупателей, тем самым привлекая клиентов. Следовательно, это будет способствовать росту бизнеса и увеличению выручки | |||||
2) влияние НТП | В связи с развитием научно-технического прогресса, в мир внедряются всё новые технологии. Если наше предприятие будет следовать и придерживаться прогресса, то выручка увеличится, и пос<
Состав сооружений: решетки и песколовки: Решетки – это первое устройство в схеме очистных сооружений. Они представляют... Особенности сооружения опор в сложных условиях: Сооружение ВЛ в районах с суровыми климатическими и тяжелыми геологическими условиями... Типы сооружений для обработки осадков: Септиками называются сооружения, в которых одновременно происходят осветление сточной жидкости... Индивидуальные очистные сооружения: К классу индивидуальных очистных сооружений относят сооружения, пропускная способность которых... © cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста. |