Сопровождение деятельности команды реформ в режиме реального времени

Ситуация использования. Сопровождение деятельности команды реформ может осуществляться на любом (или всех) этапах организационных изменений: 1) проектирование целевого состояния организации (или ее подсистемы); 2) пилотное внедрение проекта (тестирование); 3) корректировка проекта и массовое внедрение; 4) закрепление нового организационного состояния. На каждом из этих этапов, команда реформ будет сталкиваться с:

· Возрастающим противодействием персонала организационным изменениям;

· Необходимостью оперативно принимать решения о пересмотре тех или иных составляющих проекта организационных изменений. И чем ближе к завершению преобразований стоимость каждого такого решения будет расти в геометрической прогрессии.

Базовая модель. Команда реформ в своей деятельности вынуждена одновременно решать два типа задач - содержательные и организационно-коммуникативные. Содержательные задачи - это работа над проектом нового организационного устройства, его детализация, оперативная коррекция, расчет инвестиций и их возврата. Как правило, команда реформ, на всех этапах своей работы, уделяет наибольшее внимание именно этим задачам. Вместе с тем, организационные изменения существуют в форме интенсивных совещаний, собраний, переговоров, семинаров, конференций, круглых столов, которые проводятся, как внутри команды реформ, так и между командой реформ и заинтересованными сторонами. Притом такие встречи проходят в условиях неопределенности, стресса и сопротивления персонала. В этой связи, помимо содержательных задач, команда реформ вынуждена решать еще и организационно-коммуникативные задач:

· Cоздавать (проектировать, сценарировать, организовывать) коммуникативные площадки, на которых бы встречались для обсуждения, ознакомления с нововведениями все стороны так или иначе участвующие в преобразованиях.

· Регулярно получать максимально полную обратную связь о том, как реагирует организация, группы, отдельные сотрудники на предпринимаемые командой реформ действия, и оперативно корректировать свою тактику, а иногда и стратегию.

· Вести регулярную, открытую информационно-просветительскую деятельность относительно необходимости преобразований, их целей задач, текущем положении дел, успехов и проблем проводимых преобразований.

Цели консультационного сопровождения деятельности команды реформ: содействие команде реформ в квалифицированном решении организационно-коммуникативных задач в соответствии со степенью готовности компании к организационным изменениям, масштабностью нововведений и текущем этапом организационных преобразований.

Задачи и результаты:

· Разработка сценариев/программ проведения организационно-коммуникативных форм, учитывающих вероятный характер и силу сопротивления участников. Конкретные проектно-прогнозные игры (имитации), круглые столы, слушания, конференции, семинары или их серии (например, 4-х конференциальная модель организационных изменений чикагской группы Аксельрода). Фасилитирование (ведение, организация единого коммуникативного пространства) внутригрупповых и межгрупповых сессий, организация фиксации материалов, проводимых обсуждений и дискуссий.

· Подготовка аналитических материалов по результатам дискуссий, обсуждений, круглых столов и т.п.. Подготовка аналитических записок по результатам регулярного мониторинга (обратной связи) динамики (сила и характер) сопротивления/принятия организационных нововведений, изменению поля силовых отношений. Подготовка рекомендаций по воздействию на ситуацию.

· Информационное, PR-обеспечение организационных нововведений. Создание информационных поводов, подготовка пресс-релизов по результатам ключевых мероприятий. Профессиональная подготовка (написание сценария, репетиция, персональный тренинг участников) и съемка видеосюжетов о замысле и ходе организационных преобразований, подготовка рекомендаций по размещению и использованию снятых видеороликов. Разработка на корпоративном сайте раздела посвященного проводимым организационным преобразованиям (проектирование структуры, функциональных блоков, дизайн, программирование, сопровождение работы.

Привлечение консультантов к комплектации и сыгровке команд реформ позволит:

· сбалансировать состав команды реформ;

· подобрать оптимальную организационную форму существования команды реформ, отделить проектные задачи от регулярных;

· минимизировать риски, связанные с нововведениями;

· обеспечить быструю сыгровку команды в "боевом" или имитационном режиме;

· осуществить экспертизу уровня и источников потенциального сопротивления;

· системно спланировать массовое обучение;

· повысить вероятность закрепления изменений и утилизации конструктивных побочных эффектов.

 

 

4. Организационные сопротивления

Сегодня организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны непрерывно изменяться и вносить изменения в свою деятельность.

В наиболее общем виде организационное развитие в современной социологии организаций описывается как процесс позитивных качественных изменений в организации, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия людей и отражающийся в трансформации организационной структуры.

При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям. Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем стоящей перед развивающейся организацией.

Анализ литературы показал, что сопротивления организационным изменениям в основном рассматриваются в контексте различных концепций организационного развития.

Ансофф под сопротивлением понимает многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. Это сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.

С точки зрения исследователя стратегии, сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления.

С точки зрения наук о поведении сопротивление представляет из себя естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом.

Описывая такое явление как сопротивление, исследователи часто останавливаются на выделении видов и причин его возникновения, а также на разработке методов его преодоления.

Описывая сопротивления переменам, прежде всего, выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное.

Пассивное сопротивление - форма более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу.

Активное сопротивление – форма открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств).

Одной из первых и наиболее распространенных классификаций причин сопротивлений является классификация Коттер и Шлезингер. Они выделяют четыре причины сопротивления изменениям:

1. Узкособственнический интерес. Желание не потерять что-то ценное: положение, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество и неформальные связи.

2. Непонимание и недостаток доверия. Обычно это происходит, если недостаточно было приложено усилий и потрачено времени, на налаживание взаимоотношений с теми, кого затронет изменение, и (или) если эти изменения не были адекватно объяснены и убедительно аргументированы.

3. Низкая терпимость изменениям. Люди имеют значительно отличающиеся уровни готовности к изменению. Для одних даже незначительное нарушение привычных связей означает кризис, для других потребуются чрезмерные затраты энергии на восстановление контроля и приспособление к новой окружающей среде. Часть людей сопротивляется необходимости обучения, которое часто сопровождает изменения, а кто-то автоматически сопротивляются всему тому, что он рассматривают, как требование приспосабливаться к чьим-то нормам или ожиданиям.

4. Различная оценка ситуации. Вероятно, это менее эмоциональная причина, чем другие; сопротивление здесь возникает из-за того, что люди искренне не могут понять выгоды, связанные с изменением или видят больше потерь, чем преимуществ, не только для себя, но и для организации в целом.

В коллективе также выделяют:

Давление со стороны коллег. Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов. Даже если сначала сопротивление изменению на индивидуальном уровне достаточно слабое, оно может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет для них реальную или кажущуюся несправедливость. Когда сопротивление изменению становится общим делом, то его очень трудно преодолеть.

Усталость от изменений. Изменения стали фактом жизни организаций и поэтому неудивительно, что там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом "изменение ради изменения". Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений. Это приводит к сопротивлению, чаще всего в пассивной форме. Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое новое изменение прошло успешно. Более активная и радикальная форма сопротивления изменениям, вызванная усталостью от изменений, проявляется в желании избавиться от инициаторов изменения.

Предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Эта причина сопротивления изменениям довольно очевидна. Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были плохо спланированы, или о которых не было достаточной информации или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.

Таким, образом, первые четыре вида можно рассматривать как сопротивления, проявляющиеся на личностном уровне, следующие три как проявления сопротивлений на уровне группы. Такая классификация причин сопротивлений встречается довольно часто. Ансофф выделяет индивидуальные и групповые сопротивления [1], Хентце и Каммель описывают личные и структурные барьеры, Сазанов выделяет индивидуальные и организационные сопротивления.

Организационное сопротивление имеет три разновидности:

- сопротивление передаче полномочий;

- инертность сложных организационных систем;

- сопротивление изменениям, которые навязаны консультантами извне.