Пути повышения конкурентоспособности строительных предприятий.

Самым главным аспектом данного вопроса является то, что предприятие должно быть конкурентоспособным. Для этого необходимо:

1.Производственная конкурентоспособность (улучшение маркетинга предприятия, анализ рынка) Предприятие должно иметь производственный потенциал, к которому относятся производственная мощность(кадры), эффективное использование машин и техники (возможность брать в аренду)

2.Новые технологии

3.Система управления (правильная организационная структура)

Конкурентная борьба - соперничество субъектов рыночной эк-ки по поводу лучших условий пр-ва и реализации товаров.

Объективные условия для рыночной конкурентной борьбы:

-все субъекты обособлены друг от друга на основе определ. форме собственности;

-зависимость субъектов рын. эк-ки от рын. конъюнктуры (спрос, предложение и динамика цен);

-несогласованность интересов покупателей и продавцов.

Конкурентная борьба является внутренним источником развития рын. эк-ки, т.е. конкурентная борьба способствует обеспечению общего эк. равновесия и эк. спроса.

Эк. равновесие - такое состояние, когда совокупный спрос по объему и по структуре равен совокупному предложению по объему и по структуре.

Эк. рост - увеличение объема пр-ва во времени.

“+”: - стимулирует повышение качества продукции, снижение затрат и постоянство продукции;

- приводит к повышению концентрации пр-ва.

“-“: - предполагает потерю труда, затраченного на пр-во отдельных товаров;

- создает нестабильность среди субъектов рын. эк-ки (увеличение риска и нестабильность);

- приводит к отклонению цен от стоимости по причинам, независящих от предпринимателя.

Формы конкурентной борьбы:

1. Внутриотраслевая и межотраслевая:

а) Внутриотраслевая охватывает все отрасли, занятые одним видом товаров. Выявляются общественно-необходимые затраты на пр-во данного товара. Это затраты, связанные с обществ. условиями пр-ва. => формируется рыночная цена.

б) Межотраслевая - к.б. между отраслями за наиболее выгодное применение капитала. Общественно-необходимые затраты не одинаковы. Норма прибыли также неодинакова. Из тех отраслей, где норма прибыли ниже, капитал уходит, т.к. невыгодно вкладывать капитал. Происходит перелив капитала из тех отраслей, где норма ниже в те отрасли, где выше до тех пор, пока норма прибыли не сравняется (равная прибыль на равный капитал). Меж. к.б. приводит к образованию средней (общей) норме прибыли => образуется цена пр-ва (издержки пр-ва (затраты на покупку рабочей силы и затраты на средства пр-ва) + средняя прибыль на капитал).

2. К.б. между монополиями, крупными корпорациями.

а) конкуренция между монополиями;

б) к.б. между монополиями и немонополиями;

в) к.б. внутри монополий (борьба за источник сырья, за рынки сбыта продукции, за квоту между участниками монополиями).

3. Совершенная и несовершенная к.

а) совершенная к.б.

Признак: -многочисленность предприятий при пр-ве товара; -масштабы предприятий таковы, что ни одно предприятие не может влиять на цену на рынке; -одинаковое технич. совершенствование средств пр-ва; -идентичное качество; -развитие транспорта, который связывает все рынки данной страны; -такое кол-во покупателей, что весь товар реализуется; -мгновенное получение информации о конъюнктуре рынка; -мгновенная реакция на эту инф.; нет ограничений на конкуренцию.

б) несоверш. - такая к., когда отдельные предприятия могут оказывать влияние на результаты к., цены, сбыт.Методы к.б.:

а) ценовая к. - воздействие на рынок осущ. через изменение цены. Направлена на ликвидацию прибыли;

б) неценовая к. связана с достижением научно-тех. прогресса, повышение качества, применение модификаций данного товара, усиление рекламы (8-15% затрат от товарооборота), послепродажный сервис;

(Монополии)

в) лишение конкурента рабочей силы путем договора с профсоюзом;

г) использование демпинговых цен с целью разорения конкурента;

д) ограничение технич. достижения путем коммерческой тайны.

На данный момент строительный рынок Санкт-Петербурга, приобрел вполне сформировавшуюся структуру. Несколько крупнейших игроков выполняют функции заказчика для всех остальных строительных фирм города и, именно от них во многом будет зависеть дальнейшее развитие городского рынка недвижимости. Совокупная доля 10 крупнейших девелоперов («ЛенСпецСМУ», «Строймонтаж», «Строительный трест», ЛЭК, «Элис» и др.) составляет более 50%. Концентрация предложения возрастает, но ни одна из компаний не может претендовать на доминирующую роль: доля «ЛенСпецСМУ» составляет 15,3% общего объема застройки, «Строймонтажа» – 7,5%, остальных – менее 5%. Ужесточение конкуренции увеличивает риски участников.

Основное отличие большинства российских компаний от зарубежных конкурентов состоит в том, что они на порядки или в разы меньше. Для поддержания конкурентоспособности нужно либо вкладывать в развитие столько, сколько вкладывают эти конкуренты, что весьма проблематично, либо сконцентрировать свои ресурсы только на самых перспективных направлениях.

Для успешной продажи имеющегося в стадии строительства жилья, узнаваемость компании не входит даже в тройку основных причин покупки недвижимости, а вот что важно так это: надежность компании, место строительства, тип дома и возможность перепланировки,выдерживание компанией сроков сдачи.

На рынке представлены три типа компаний, которые можно разделить: специализированные, средне и широко диверсифицированные, именно разделение на эти три типа говорит о конкурентоспособности компании.

К специализированным относятся девелоперские компании классического типа, которые занимаются тем, что хорошо умеют, то есть маркетинговыми решениями, продвижением проекта и обеспечением его финансирования (компания RBI).

В долгосрочном плане преимущество специализации очевидно, потому что, когда создается фирма, неизбежностью является конкуренция, необходимость всегда быть на передовой. Это сама по себе очень сложная задача – быть на уровне на конкурентном рынке. Если при этом приходится заниматься еще чем-то другим, то шансы при прочих равных падают. Выделение ключевой специфики позволяет оптимизировать количество структурных подразделений и сотрудников, снизить издержки, упростить систему управления. А главное - дает возможность сосредоточиться на ключевом направлении бизнеса: на умении прогнозировать спрос на недвижимость определенной цены и качества и на способности пользоваться внешними инструментами (подрядчиками, финансированием) для получения максимального результата. Но есть и слабые стороны - зависимости от внешних партнеров, прежде всего от подрядчиков и поставщиков стройматериалов. Только решение этих проблем поможет компаниям быть на уровне.

К средне диверсифицированным относятся компании полного цикла (“Строймонтаж”, ЛЭК, “Петротрест”, “Трест 36”, “М-Индустрия” и др.). Организации этого типа пошли по пути обеспечения своих потребностей, создавая собственные комбинаты железобетонных конструкций, в конечном итоге - образуя жесткие вертикально интегрированные холдинги. При комплексном подходе имеется возможность контролировать процесс полностью (сроки, качество, прохождение платежей), а также снижением себестоимости строительства за счет внутренних цен на материалы и услуги.

К широко диверсифицированным относятся девелоперские компании, так называемые финансово-строительно-промышленные корпорации ("Возрождение Санкт-Петербурга", ООО "Гатчинский ДСК" Группы ЛСР, "Ленстройтрест", входящий в ПО "Ленстройматериалы", предприятия ФПГ "РОССТРО"). Эти компании, с одной стороны, концентрируют свои усилия именно на девелоперской деятельности и добиваются хороших результатов. С другой стороны, у них есть собственные ресурсы и возможность привлечения значительных денежных ресурсов со стороны для крупных девелоперских и строительных проектов, так же у них отсутствует зависимость от поставщиков и подрядчиков, а значит, они могут предложить более надежные гарантии по срокам, качеству и обеспеченности строительства. Но компании этого типа существенно отличаются от вертикально интегрированных холдингов, прежде всего - многопрофильностью бизнеса, все направления которого равнозначны, а иногда вообще не связаны друг с другом технологически. (Например, у "РОССТРО" это лесозаготовка и деревообрабатывающая промышленность, у "Ленстройматериалов" - пищевая (мукомольная) промышленность и финансово-промышленная деятельность, у ЛСР - управление речным портом). Все структурные подразделения ориентированы на потребности рынка, а не на внутренние нужды объединения. Строительство недвижимости для них перестает быть главной точкой роста.

В России пока что проблематично сравнивать эффективность и конкурентоспособность специализированных и диверсифицированных компаний, так как надежные отчетные данные просто отсутствуют, а вот анализ западного опыта приводит к достаточно однозначным выводам: после бурного роста конгломератов в период промышленного роста 1960-х годов их эффективность неуклонно снижалась, и с усилением международной конкуренции в 1980-е годы большинство конгломератов либо сконцентрировались на ключевом бизнесе, распродав остальные, либо разорились. При этом активно формировались крупные специализированные компании Сравнительные показатели прибыльности и удельной рыночной капитализации за период 1999-2003 годов показывает, что специализированные компании практически во всех случаях демонстрируют лучшие результаты, при этом они пользуются на рынке большим доверием инвесторов.

Конкурентная борьба на рынке строительства первичного жилья становится все жестче. Это связано прежде всего с уменьшением числа инженерно подготовленных и обеспеченных должной инфраструктурой территорий под застройку. Заполучить пятно в месте, заранее обреченном на хорошие продажи, уже практически нереально. Все чаще новые дома возводятся "в порядке уплотнения" существующей застройки, что требует предварительной коррекции существующей градостроительной документации. Это требует дополнительных, подчас существенных, вложений со стороны потенциального инвестора. Потянуть подобное удорожание под силу только крупным строительным объединениям. Поэтому многие компании сейчас стремятся диверсифицировать свой бизнес.

27.Виды планов и методы планирования деятельности предприятия.

Классификация планов м.б. проведена по основ признакам:

1) цель и содержание планов

- стратегические

- тактические

- оперативно-производственные

2) по горизонту планирования (время действия)

- перспективные (долгосрочные 10 и более лет, среднесрочные 3-10 лет)

- текущие (1-2 года) (обычно 1 год, но бывает 2 года, что особ полезно в стр-ве, т.к. сущ-ет переходящее стр-во: на 1 год разраб рабочий план, а на след предварительный)

- оперативное (обычно каждый месяц)

3) по уровням планирования

- корпоративное (холдинги, корпорации)

- фирменное (планирование на пред-ии)

- низовое планирование (внутризаводское, внутрипроизводственное)

Методы планирования. В планировании применяют балансовые, расчётно-аналитические, нормативные, программно-целевые, а также экономико-математические методы и моделирование.

- Балансовый метод. Его сущность состоит в увязке потребностей и ресурсов, и в обеспечении пропорциональности и сбалансированности всех элементов плана. Основ виды балансов: производственных мощностей, материальные, трудовые, финансовые(баланс доходов и расходов).

- Расчётно-аналитический метод. Плановые показатели рассчитываются на основе анализа отчётных показателей. Наряду с простыми существуют сложные математические методы более сложные.

- Нормативные методы. Это исп-е нормативов в плановых расчётах. (ГЭСН-гос элем смет нормы, ЕНиР, ВНиР, МНиР, ТНиР, ОСН-отраслевые смет нормы, ТСН-территориальные смет нормы, СНиП, а также др нормативы)

- Программно-целевой метод. Он исп-ся при разработке целевых программ федеральных, региональных, отраслевых. В стр-ных орг-циях они могут разрабатываться в составе стратегического плана. Сущность м-да в том, что опр-ся конечная цель, она приобретает количественное выражение, дальше разраб основные направления, в кот выделяются основные задачи, потом задания конкретным исполнителям, мероприятия. Он основан на построении дерева целей и опирается на потребность в ресурсах.

- Экономико-математические методы и модели:

*Механизация плановых расчётов (компьютеризация)

*Имитационные методы (модели) – рассматриваются в исходных данных различные воздействия и их влияние. Они строятся на основе анализа внутренней и внешней среды предприятия и возможных отклонений.

*Методы оптимального планирования – они основаны на с-ме ограничений и целевой ф-ии, в качестве кот приним max прибыли или рентабельности или min затрат. Основ м-ды: линейно-динамич программирование, м-д ветвей и границ.

Деят-ть пред-ия в условиях неопределённости рыноч среды связана с необходимостью учёта возмож изменеий в эк-кой ситуации, чтобы обеспечить конкурентоспособность орг-ции. Инструменто, обеспеч-им устойчивое развитие пред-ия явл стратегическое планирование (управление). Стратегич планирование – это интеративный процесс пор-ния стратег целей развития преприятия и разработки стратегий по их достижению. Обычно разраб на долгосрочную перспективу (более10 лет). Стратегич, т.е. направ на цель. Направление основ развития страт планирования можно представить в виде модели:

Миссия

Основные цели

РЕСУРСЫ

Стратегические задачи

стратегии

программы

 

 

Миссия (генеральная цель) – определяет общественный статус пред-ия и создаёт ориентиры для но развития.

Основные цели – расположены в основании миссии, разраб-ся для обеспечения этой миссии (реализации).

Стратегии – разраб-ся для реализации цели пред-ия.

Стратегич задачи – реш-ся при реализации стратегий. В их развитие и конкретизацию разраб программы -т.е. коплекс мер, направ на реализацию выбранной стратегии или стратег задачи, сбалансир по срокам, исполнителям и рес-сам.

В основании пирамыды лежат рес-сы, необход для достижения целей пред-ия и выполнения отдельных программ и проектов. Поэтому в процессе страт планирования необх опр-ть потребные прежде всего фин, а также мат-е, кадровые, информац и др рес-сы и распределить их м/у задачами, программами и проектами, а также м/у подразделениями пред-ия.

Стратегический план пред-ия – это формальный результат стратегического планирования. (Стратегические планы разрабатываются редко. В основном этим занимаются крупные тресты.) Это документ, в кот показаны объекты стратегич планирования, цели, стратегии развития, рес-сы, необходимые для достижения цели. «Целевой портрет» («руководящая картина», миссия) предприятия – здесь даётся:

1. описание существующего положения и желаемого состояния. Здесь даются сведения об объёме пр-ва, потребителях, ценовой политике.

2. результаты анализа и прогноза внешней среды (инвестиции, заказчики, другие аналогичные организации, конкуренты, поставщики, фин учреждения и орг-ции).

3.анализ и прогноз конкуренции.

4.анализ и прогноз сильных и слабы сторон пред-ия (внутренней среды).

5.структура, орг-ция пр-ва, технологии, кадры, продукция, расположение и др.

6.цели и стратегии пред-ия – обще деловая стратегия.

7.планы мероприятий (программы) и бюджеты для реализации функциональных стратегий.

8.общие рес-сы, необход для реализации стратегического плана.

9.оценка вероятности реализации стратегического плана.

10.ключевые этапы реализации плана во времени («календарный план»).

11.финансово-экономическая оценка стратегического плана.

При разработке стратегич плана больое внимание удел анализу внеш и внутр среды. Анализ внеш среды нужен, чтобы контролировать внеш по отнош к пред-ию факторы, предвидеть угрозы и открывающиеся новые возможности. К факторам внеш окруж относ:

1.экономические – темпы инфляции, налоговые ставки, платёжеспособность пред-ий.

2.политические – правовое регулирование эк-ки, таможенная политика, акты правительства по вопросам внутр и внеш политики.

3.рыночные – ёмкость рынка, конкуренция, платёжеспособность населения.

4.технологические – технич прогресс конструкционных мат-лов, технологий, средств информации и др.

5.социальные – общественные ценности, установки, ожидания, нестабильность в обществе и др.

6.международные – политика прав-ва по защите нац рынков, расширение международной активности.

При разработке стратегич плана орг-ция должна выбрать базовую стратегию. Обычно различ 4 концепции баз стратегии:

1.огранич рост (планирование от достигнутого уровня) планируется поступат развитие орг-ции. Это простой и наименее рискованный метод.

2.стратегия роста – планируется динамическое развитие в перспективе, связ со сменой технологии пр-ва, производ прод-ции, охват новых рынков. Этой концепции придерж-ся развивающиеся орг-ции.

3.концепция сокращения, т.е. постепенное свёртывание пр-ва, снижение темпов развития.

4.комбинированная стратегия – сочетание различных альтернатив. Это м.б. и концепция роста и концепция сокращения. Обычно её исп-ют крупные компании.

Для выбора базовой концепции рекомендуется рассмотреть матрицу: