Понятие, сущность, цели, задачи менеджмента.

Понятие, сущность, цели, задачи менеджмента.

Менеджмент (от англ. management – управление, заведование, организация) – управление производством; совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, разработанных с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыльности фирмы путем рациональной организации производственного процесса.

В задачи менеджмента входят:

• определение целей развития фирмы;

• выявление приоритетности целей, их очередности;

• разработка стратегии фирмы;

• определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

• создание эффективной организационной структуры;

• мотивация персонала, стимулирование работы;

• постоянный контроль за эффективностью работы фирмы, координация работы всех подразделений фирмы.

Необходимый объем знаний для изучения данной дисциплины

Менеджмент входит в цикл общепрофессиональных дисциплин.

Изучение менеджмента основывается на таких дисциплинах, как экономическая теория, история экономики, макроэкономика, микроэкономика, мировая экономика, финансы, денежное обращение и кредит, статистика, экономика и статистика фирм, бухучет, маркетинг, исследование систем управления, теория организации, информационные технологии управления.

 

История развития менеджмента.

Менеджмент необходим для изучения таких дисциплин, как разработка управленческого решения, производственный менеджмент, инновационный менеджмент, управление персоналом, социальный менеджмент, стратегический менеджмент.

Причины возникновения менеджмента (управления):

1. Разделение труда.

2. Технологическое усложнение процесса производства.

3. Задача управления сложным процессом производства.

Менеджмент как самостоятельная наука зародился на рубеже XIX- XX вв.

Впервые идея менеджмента как особой специализации была высказана в 1866 г. Американским бизнесменом Г.Тауном, он выступил на собрании американского общества инженеров-механиков с докладом о необходимости подготовки специалистов-управленцев.

Основателем школы научного менеджмента считают Фредерика Тейлора (1856-1915) – американского инженера. Разработавшего первую целостную концепцию управления (тейлоризм). Тейлор выделил принципы научной организации труда:

1. администрация предприятия должна внедрять НОТ в процесс производства;

2. администрация должна отбирать и обучать рабочих их специальности;

3. администрация должна согласовывать научные принципы производства с принципами, действующими в сфере производства изначально;

Ответственность за результаты труда распределяется равномерно между рабочими и администрацией.

Принципы управления.

Административную школу управления представлял Анри Файоль (1841-1925) – он разработал 14 принципов управления:

1 разделение труда;

2 равновесие между полномочиями и ответственностью;

3 дисциплина;

4 единоначалие;

5 единство направления движения всех подразделений организации;

6главенство общих интересов над личными;

7 достойное вознаграждение как условие верности работников;

8 равновесие между централизацией и децентрализацией;

9 иерархичность организации;

10 порядок во всем;

11 справедливость, представляющая сочетание доброты и правосудия;

12 стабильность персонала и недопустимость текучести кадров;

13 инициативность в построении и выполнении плана;

Тема 2. Менеджмент и его основные функции.

Количество целей: одноцелевые, многоцелевые.

3 Организация реализации принятых решений.

 

Содержанием функции являются:

 

1) доведение решения до исполнителя;

2) приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;

Мотивация персонала организации.

 

Контроль хода выполнения принятых решений.

 

Управление рыночным поведением организации, или маркетинг.

 

 

Виды менеджмента

 

Одна из проблем менеджмента — повышение результативности труда управляющих. Решается эта проблема прежде всего на основе разделения труда менеджеров, т. е. специализации управленческих работников на выполнение определенных видов деятельности, разграничение полномочий, прав и сфер ответственности.

 

Можно выделить общие черты, касающиеся вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Опыт менеджмента за рубежом

 

Современная система взглядов на управление сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии. Главными факторами этих изменений явились научно-технический прогресс и концентрация научного и производственного потенциала.

 

Заключаются они в следующем:

 

1) предприятие — это открытая система, рассматриваемая в единстве факторов внутренней и внешней среды;

2) ориентация не на объемы выпуска, а на качество

продукции и услуг, на удовлетворение потребителей;

3) ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и адекватности реакции;

4) главный источник прибыли — люди, обладающие знаниями, и условия для реализации их потенциала;

5) система управления, ориентированная на повышение роли организационной культуры и нововведений, мотивацию работников и стиль руководства.

 

 

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления (рис. 3).

Рис. 3. Функциональная организационная структура управления организацией.

 

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Преимущества:

· высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

· освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

· стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

· исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

· уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

· трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

· появление тенденций чрезмерной централизации;

· длительная процедура принятия решений;

· относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной реакцией» на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т.п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения.

Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т.п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений (рис. 4).

В первой половине ХХ в. линейно-функциональные структуры обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, которые, в конечном счете, превратились в гигантские корпорации. С ростом размеров организации стали давать о себе знать недостатки линейных схем организационных структур.

В целом линейно-функциональные структуры производственных предприятий сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной и в дальнейшем в развитии технически сложных производств.

 

Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления

 

Достоинства:

· высокая компетентность функциональных руководителей;

· уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

· улучшение координации в функциональных областях;

· высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

· максимальная адаптация к диверсификации производства;

· формализация и стандартизация процессов;

· высокий уровень использования мощностей.

Недостатки:

· чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

· проблемы межфункциональной координации;

· чрезмерная централизация;

· увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

· реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

· ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Область применения:

· средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500 – 3000 человек;

· эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производства.

Решение проблем, возникших в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. ХХ в. с появлением первых дивизиональных структур.

Дивизиональная организация вырастает из департамезации (группировки схожих работ) по конечному результату: продукт, потребитель или рынок. На рис. 5 изображена продуктовая структура. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лиц.

Рис. 5. Дивизиональная продуктовая структура управления

 

Достоинства:

· усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов;

· рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей;

· глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов;

· возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.

Недостатки:

· введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и базнес-единицами;

· дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат;

· сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты;

· усложнение централизованной координации между СБП, каждый из которых имеет свою стратегию развития.

Область применения:

· многопродуктовое производство, слабо подверженное колебаниям рыночной конъюнктуры и которое мало зависит от технологических нововведений;

· многонациональные компании, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения.

Линейно-штабная организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом.

Штабные структуры создаются в следующих случаях:

· ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны;

· освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия. Так, во время Великой Отечественной войны для организации производства танков на тракторных заводах были образованы штабные подразделения;

· решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.

Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.

При создании штаба для ведения консультативной деятельности, как на временной, так и постоянной основе, как правило, их полномочия существенно ограничены. Например, юридический отдел, отделы маркетинга и управления персоналом и т.п. Они проводят свои решения только через руководителя предприятия. В этом случае схема линейно-штабной организационной структуры будет следующей (рис. 6).

Рис. 6. Схема линейно-штабной организационной структуры

 

Достоинства:

· эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач;

· оперативность решений.

Недостатки:

· нарушение принципа единоначалия;

· сложность согласования производственных заданий и программ штаба;

· возникновение в коллективе социально-психологических проблем;

· преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.

Дальнейшая судьба штабного органа может складываться по-разному, в зависимости от обстоятельств. Так, по окончании ликвидации последствий стихийного бедствия он распускается. При освоении же новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделить в самостоятельное подразделение, фирму.

Недостатки дивизиональной схемы удалось преодолеть с переходом к органическому типу организаций, построенных по матричной схеме с использованием принципа одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали.

Рис. 7. Матричная (проектная) структура управления

Основу матричной структуры (рис. 7) образует линейно-фунуциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Один из вариантов матричной проектной структуры представлен на рис. 6. Временные целевые группы активно применяют малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департамезация в целом были применены в электронной промышленности, в других областях с так называемой высокой технологией.

Достоинства:

· эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего – кадрового;

· оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;

· возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).

Недостатки:

· необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности;

· сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;

· необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;

· чрезвычайно высокая дороговизна структуры.

Область применения:

· необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка;

· предприятия, отражающие экономические, политические и оборонные интересы государства. Например, КБ по созданию различных видов военной техники и вооружения, космические программы и др.

На рисунке 8 представлена организационная структура управления Красногорского государственного колледжа.

Сегодня колледж, объединяющий около 1200 студентов и реализующий 6 основных образовательных программ среднего профессионального образования: 200205 Оптические и оптико-электронные приборы и системы (базовый уровень); 230105 Программное обеспечение вычислительной техники и автоматизированных систем (базовый уровень), 230101 Вычислительные машины, комплексы, системы и сети (базовый уровень); 030504 Право и организация социального обеспечения (базовый, повышенный уровни); 080110 Экономика и бухгалтерский учет (по отраслям) (базовый, повышенный уровни); 080501 Менеджмент (по отраслям) (базовый, повышенный уровни).

Подготовка ведется по очной форме обучения.

Свою миссию колледж видит в обеспечении нового качества подготовки конкурентоспособных, мобильных и адаптивных к современным требованиям общества и рынка труда специалистов - граждан новой России на основе инновационного развития колледжа как многоуровневого, многопрофильного, многофункционального учебного заведения.

Организационная структура управления Красногорского государственного колледжа относится к линейно – функциональной, так как в организационной структуре управления присутствуют и линейные руководители, и функциональные руководители.

Директор

Рис. 8. Организационная структура Красногорского государственного колледж.

Миссия организации

 

Сущность миссии организации.

Формулирование целевой функции начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

 

В целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

 

Примерная формулировка миссии:

 

-достижение высокого мастерства во всех сферах - в целях, продукции, услугах, людях и стиле жизни;

-цель — стать высокотехнологичной компанией;

-качество — неотъемлемая часть продукции, рабочего окружения и людей;

-профессиональный менеджмент, полное доверие к людям, поддержка творчества, обоснованного риска;

-принятие управленческих решений менеджерами всех уровней при четко определенных полномочиях и ответственности;

-честность и открытость, работа в единой команде;

-мы хотим, чтобы люди имели возможность сказать, что наша компания — превосходное место для работы, что она поддерживает и признает индивидуальные достижения.

Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджера, имеющий большое значение в условиях рыночной экономики. В результате разгосударствления и демонополизации, законодательного закрепления многообразия форм собственности, децентрализации и регионализации управления экономикой в ней с каждым годом увеличивается число вновь образуемых объектов управления.

Каждый из них начинает свой жизненный цикл со стадии создания, на которой, прежде всего, определяются цели и задачи организации, ее специализация, размеры, ресурсы, рынки потребителей продукции или услуг и т.д. Те же задачи должны постоянно решать и действующие самостоятельно хозяйствующие субъекты, несущие всю полноту ответственности за результаты.

Целевая функция начинается с установления миссии - общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности организации. Но прибыль как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития и, в конечном счете, приведет к неэффективной работе.

 

 

Организация	Миссия
Коммерческий банк	Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников.
Ювелирно-художественная фирма	Производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с различным достатком.
Государственное предприятие, опытно-конструкторское бюро	Наша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду
Компания, производящая оборудование для офисов	Наша цель - это решение проблем. Мы помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда
Инвестиционная компания	Мы готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста

 

С теоретической точки зрения, данные задачи кажутся абсолютно простыми и доступными любому менеджеру низшего звена, но если обратиться к практике функционирования компаний на российском рынке, то можно увидеть, что даже топ-менеджеры не всегда понимают значение миссии для стратегического управления организацией.

Для того чтобы определить бизнес, необходимо ответить на вопрос: “Что, у кого и как мы удовлетворяем?”

Миссия предприятия - выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение предприятия в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли). Формулировка миссии может быть получена при ответе высшего руководства предприятия на вопрос: “Кто мы, что мы делаем, куда мы движемся?”

Миссия формулирует и формализует статус предприятия на внешнем рынке и обеспечивает направления и ориентиры для определения цели и выбирает его стратегию.

Миссия может быть эффективна лишь тогда, когда:

· она действительно может помочь предприятию стать лучше;

· в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами предприятия его будущего на рынке;

· ее разделяют большинство сотрудников предприятия.

Миссия организации, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации. Разумеется, нет серьезных оснований искать миссию существования небольших коммерческих организаций -- парикмахерских, мастерских по ремонту бытовой техники, магазинов продовольственных товаров и им подобных. Для них и им подобных долгосрочная перспектива, как правило, состоит в выживании в жесткой конкурентной среде и, по возможности, укреплении и расширении бизнеса. Для них также не характерно систематическое стратегическое планирование -- процесс трудоемкий и дорогой. Так же трудно определять миссию для организаций, деятельность которых строго регламентирована сверху, например, органов муниципального управления. Однако в случае корпораций, крупных организаций бизнеса проблема определения миссии может становиться одной из сложнейших проблем стратегического развития.

 

 

4.5. Разработка и реализация перспективных и текущих планов

 

4.5.1. Система планов развития организации

 

1. Содержанием стратегического плана является стратегия развития организации на обозримое будущее (10—15лет).

2. План развития организации (на срок 1—5 лет) содержит мероприятия, необходимые для создания новых поколений продуктов и услуг.

3. Тактические планы ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары производятся и поступают на рынки. Особенности:

-разрабатываются в полном соответствии со стратегическими, в их развитие;

-разрабатываются на уровне менеджеров среднего звена;

-рассчитаны на более короткий период времени.

4. Стратегический план подкрепляется комплексом программ и планов-проектов.

 

План развития организации обосновывается программами, конкретизирующими включенные в него мероприятия:

 

-показатели, характеризующие развитие социально-экономической системы в целом;

-показатели, используемые в процессе разработки

стратегических планов;

-показатели федеральных целевых программ;

- показатели производственных предприятий, коммерческих организаций и их ассоциаций:

 

--объемные, определяющие размеры производства, эффективность труда, результативность;

--сетевые, выражающие задания по развитию различных элементов социальной инфраструктуры;

--абсолютные — выражают количественную характеристику измеряемого процесса;

--относительные — характеризуют явления на основе определенной базы, т. е. в сравнении с другими;

--утверждаемые — обязательные для исполнения, могут носить адресный характер;

--расчетные — обосновывающие, обязательные;

--информационно-справочные — аналитические показатели.

 

 

4.6. Методы обоснования бизнес-планов предприятия

 

1. Бизнес-план представляет собой документ, в котором формулируются цели предприятия, дается их обоснование, определяются пути достижения, необходимые для реализации средства и конечные финансовые показатели работы.

 

2. Круг пользователей:

-разработчики;

-сотрудники предприятия;

-потенциальные инвесторы.

 

3. Типовая структура бизнес-плана:

-титульный лист — сведения о фирме, стоимость проекта, потребности в финансировании;

 

-вводная часть — обоснование перспективности проекта, необходимый объем инвестиций;

 

-анализ положения дел в отрасли — динамика продаж, тенденции ценообразования, характеристика конкурентов, потребителей, влияние научно-технических, социальных факторов и т. д.;

 

-сущность проекта — основные цели фирмы, подробное описание изделия, патентная защита, характеристика фирмы, степень ее готовности к реализации проекта, общая стоимость проекта, включающая размеры и график капиталовложений;

 

-план по маркетингу — программа комплексных рыночных исследований;

 

-производственный план — определение себестоимости, производственных мощностей, потребностей в сырье, производственных площадях, описание всего технологического процесса, субподрядчиков;

 

-организационный план — описание организационно правовой формы, организационной структуры управления, характеристика руководящего состава, работа с персоналом, материально-техническая обеспеченность управления,

местонахождение предприятия;

 

-оценка рисков — изложение всех возможных проблем, которые могут осложнить реализацию проекта, определение комплекса предупреждающих мер, сценариев поведения в случае наступления неблагоприятных событий;

 

-финансовый план — сводный баланс доходов и расходов, план денежных поступлений и расходов, балансовый план на конец года в его традиционной форме, план по источникам и использованию средств;

 

-приложения — документы, использованные при подготовке.

 

Системность

Объективность

Последовательность

Принцип ведущего звена

Дополнительность

Вероятность

Эволюционизм.

Саморегулирование.

Принцип обратной связи.

 

 

Частные принципы менеджмента.

 

Частные принципы менеджмента представляют собой важнейшие требования, которые применяются при анализе и управлении определенными организациями или сферами деятельности:

-Принципы, изложенные в законодательных актах.

-Принципы управления отдельными организационными структурами.

-Принципы Д. Карнеги.

-12 принципов производительности труда Г. Эмерсона.

-Принципы маркетинговой деятельности Ф. Котлера.

 

Организационно-распорядительные принципы менеджмента.

 

Организационно-распорядительные принципы менеджмента представляют собой важнейшие требования, которые обеспечивают эффективность административно-исполнительской деятельности.

 

Административные принципы были сформулированы А. Файолем:

 

-Разделение труда.

-Власть и ответственность.

-Дисциплина.

-Единоначалие.

-Единство руководства.

- Подчинение частных интересов общим.

-Вознаграждение.

-Порядок.

-Справедливость.

-Скалярная цепь (четкость и целесообразность линий управленческих взаимоотношений, четкость разделения функциональных обязанностей).

- Корпоративный дух.

- Стабильность рабочего места для персонала.

-Инициатива.

-Централизация.

 

 

Метод Дельфы

Разработка осуществляется в следующей последовательности:

Основные качества менеджера

 

По сравнению с другими видами труда в организации управленческий труд имеет ряд специфических особенностей:

 

> он представляет собой умственный труд, состоящий из трех видов деятельности: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной, информационно-технической;

> участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно, через труд других работников;

> предметом труда является информация;

> средством труда — организационная и вычислительная техника;

> результатом труда — управленческое решение.

 

Требования к их профессиональной компетенции можно условно разделить на две группы. |

Первую составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Они включают:

• умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

• информированность по вопросам развития отрасли в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию;

• знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях;

• способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления;

• умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

 

Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и управлять самими собой.

 

В данную группу входят:

• высокое чувство долга и преданность делу;

• честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

• умение четко выражать свои мысли и убеждать;

• уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

• способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

 

 

Работа менеджера

 

Менеджер, выполняя организационно-управленческую и планово-экономическую деятельность:

> участвует в разработке стратегии развития производства на основе проводимых им маркетинговых исследований;

> разрабатывает перспективные планы выпуска новых изделий;

> осуществляет технико-экономическое обоснование нововведений в производство;

> участвует в разработке производственных программ, проводит анализ хозяйственной деятельности организации и цехов;

> осуществляет координацию работы подразделений по выпуску продукции;

> разрабатывает планы совершенствования управления производством на основе использования новых информационных технологий;

> обосновывает и разрабатывает мероприятия по повышению эффективности системы функционального управления;

> разрабатывает новые формы и методы управления, компьютерные информационные системы управления

> формирует информационные потоки в организации

 

На уровне производственного подразделения, цеха менеджер: > руководит всей плановой и диспетчерской работой обеспечивающей выполнение производственной программы;

> обеспечивает своевременное доведение до производственных участков программных заданий по выпуск деталей;

> контролирует обеспечение цеха материалами, комплектующими изделиями.

 

 

Тема 12. Система мотиваций

Управление рисками

 

Любой инновационный проект содержит определенную степень риска. Проект может оказаться нереализованным, неэффективным или менее эффективным, чем намечалось.

 

Причины неудачи проекта могут носить внешний (неадекватная реакция рынка, действия конкурентов) или внутренний характер (ошибки при определении исходных характеристик проекта в ходе его оценки и отбора или в процессе реализации).

Все риски, связанные с рыночным "провалом" нового продукта, можно свести к пяти взаимосвязанным группам:

 

1) рыночные риски — изменение конъюнктуры рынка для продукции или услуг данного проекта (изменение спроса и предложения);

2) экономические риски — недостаточная степень точности оценки ресурсов или затрат, уровня инфляции и др.;

3) экологические