Оценка внешних Возможностей и Опасностей

 

Анализ внешней среды, как правило, проводится по двум частям:

1 – макроокружение (включает в себя изучение таких компонентов, как состояние экономики, правовое регулирование и управление, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющая общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, политика государства и т.д.);

2 – непосредственное окружение (анализирует покупателей, поставщиков, конкурентов, рынок рабочий силы).

 

Макроокружение

 

Макроокружение характеризуется отсутствием или очень малым влиянием со стороны отдельных менеджеров, но оно может сильно влиять на показатели Вашей организации. Необходимо знать основные существующие характеристики и тенденции изменений отдельных факторов макроокружения, чтобы поставить свою организацию в наилучшее положение.

Помочь организации в анализе макроокружения может модель ключевых элементов этого окружения – СТЭП – факторы (социальные, технологические, экономические и политические факторы).

 

Социальные факторы

Значение социальных факторов важно, т.к. они являются всепроникающими, влияющими как на остальные факторы, так и на внутреннюю среду организации. Социальные факторы оцениваются по демографическим изменениям структур общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей к переменам места жительства, по отношению людей к работе и качеству жизни, по существующим в обществе обычаям, верованиям, ценностями, разделяемыми людьми.

Переход России к рыночной экономики сопровождается глубоким кризисом не только экономическим, но и социальным. Наше общество характеризуется снижением рождаемости, естественной убылью населения за счет превышения смертности; пополнением жителей российских городов за счет миграционных областей; ростом числа безработных, особенно среди молодежи; увеличением преступности, падением моральных ценностей и т.д.

Последствия социальных изменений уже наступили и будут сказываться все на большем числе различных организаций, их нельзя не учитывать.

 

Технологические факторы

Технология также оказывает значительное влияние на многие организации, которое выражается как в форме угроз, так и в виде новых возможностей. Практически нет ни одной стороны коммерческой деятельности, которую не затронули перемены. Развитие науки и техники открывает новые возможности для производства новой продукции, усовершенствования производимой продукции, модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Отслеживать процесс развития технологии важно не только, чтобы вовремя воспользоваться достижениями науки, но также, чтобы спрогнозировать момент отказа от этой технологии.

 

Экономические факторы

 

Из числа наиболее важных факторов можно отметить следующие:

– экономический уровень или спад,

– уровень инфляции,

– обменный курс валюты,

– процентные ставки,

– налогообложение,

– цены на энергию.

Можно рассматривать и другие экономические факторы, влияющие на Вашу организацию, но и те, что перечислены выше, составляют хорошую основу для анализа, охватывают многие аспекты деятельности бизнесменов. Многие экономические факторы (налоги, инфляция, экономический рост или спад) определяются политическими решениями. Ухудшение некоторых экономических факторов может оказать положительный эффект, например: изменение обменного курса может создать возможность для замены иностранного импорта собственной продукцией.

 

Политические факторы

Влияние политических факторов может быть очень широким – от последствий изменений в правительстве до результатов политики, проводимой отдельным министерством или правительственными агентами. Влияние политических факторов зависит от характера и размера бизнеса.

Основными факторами, относящимися к правительственному и международному уровню, возникших с 90-х годов, являются:

– переход России и других восточно-европейских стран к рыночной экономике, открывающий новые возможности для инвестиций и деятельности фирм;

– осуществление программы создания единого рынка Европейского Союза, введение единой евровалюты;

– снижение расходов на вооружение, создающее проблему занятости как для оборонных отраслей, так и для вооруженных сил.

На более низких уровнях определенное решение местной администрации может сильно повлиять на конкурентную обстановку, например: строительство новых дорог, торгово-административных центров, развитие жилищного строительства, и т.д.

Кризис, который переживает Россия с начала 90-х годов, характеризуется политической нестабильностью. Наблюдается частая смена лиц в правительстве, нет гибкости по вопросам уровня самостоятельности отдельных регионов, отсутствуют необходимые законы, идет постоянная борьба, которая отвлекает всех от созидательной деятельности. Без решения политических вопросов на высших уровнях нельзя решить проблемы на уровне отдельных организаций.

Следует отметить, что ни один из СТЭП - факторов не может рассматриваться изолировано, чаще всего они взаимосвязаны. Действия факторов не однозначно, ряд из них открывают дополнительные возможности, ряд представляет угрозы и ограничения. Важно правильно интерпретировать данную информацию, сосредоточив свое внимание на использовании возможностей и принятии необходимых шагов заблаговременно для готовности встретиться с угрозами.

 

Задание 1

1. Используя описанный метод СТЭП - анализа, сделайте предварительную оценку воздействия наиболее «важных» событий на основную продукцию (услугу) Вашей организации. Для анализа воздействия исследуемых факторов на Ваш пакет товаров и услуг, Ваш рынок можно использовать трехбалльную шкалу: позитивный, нейтральный, негативный.

 

2. Определите один внешний фактор, изменение которого оказало наибольшее влияние на Вашу организацию. Опишите, как организация реагировала на это изменение.

3. Какие, по Вашему мнению, внешние факторы могут оказать существенное влияние на организацию в ближайшие три года.

__________________________________________________________________

Как менеджер, Вы должны оценить предпринятые действия на произошедшие изменения и выбрать форму ответных действий на ожидаемые изменения.

Непосредственное окружение

Изучение непосредственного окружения организации направлено на элементы, с которыми организация находится в тесном взаимодействии. На взаимодействия данного окружения организация может оказывать активное влияние. Основными факторами, непосредственного окружения являются рынок, структура конкуренции и издержки.

Рынок

Анализ рынка является очень важным и заслуживает глубокого рассмотрения. Необходимо определиться по ключевым вопросам, касающегося оценки рынка сбыта, сегментации, конкурентоспособности товара, ценовой политики.

Необходимо определить, что из себя представляет рынок (насколько велик, подвержен ли изменениям, насколько прибылен, какие существуют заменители). Теоретически рынок какого-либо товара или услуги может быть четко определен, когда нет близких заменителей. Ф.Котлер /5/ отмечает, что «Рынок состоит из покупателей, а покупатели отличаются друг от друга по ряду признаков. Они могут различаться своими желаниями, географическим положением, покупательской способностью и опытом. Каждая из этих характеристик может быть использована для сегментации рынка». Сегмент представляет собой, как известно, группу потребителей, имеющих одинаковые потребности, на основе которых можно предсказать их ответную реакцию на рыночные стимулы поставщиков. Основная цель сегментации рынка – это удовлетворить потребности Ваших клиентов лучше, чем это делают Ваши конкуренты. Сегментация может послужить способом увеличения продаж в то время, когда массовый рынок находится в застое. Конкретные вопросы по сегментации можно посмотреть в специальной литературе, здесь же подчеркивается важность сегментации как значительной части анализа внешнего окружения.

Типичный процесс оценки рынка сбыта состоит из трех этапов /3/.

1. Оценка потенциальной емкости рынка, т.е. общей стоимости товаров, которые покупатели рассматриваемого региона могут купить за определенный период. Анализируется зависимость от многих факторов: социальных, национально-культурных, климатических, экономических. Сам набор учитываемых факторов зависит от характера вашего товара.

2. Оценка потенциальной суммы продаж, т.е. той доли рынка, которую вы надеетесь захватить, что соответствует максимальной сумме реализации при ваших возможностях.

3. Прогноз объемов продаж, т.е. оценка реальной вашей выручки при имеющихся условиях.

Мы можем строить планы о том, сколько единиц товара или услуг сможем продать и за какой период времени, но планы могут быть разрушены, так как потребителям этот товар может оказаться больше не нужным. Таким образом, товар не будет продаваться бесконечно долго. Изучение этапов жизни товара основано на теории о жизненном цикле товара, проиллюстрированной на рис.1.1. На рисунке показано также, как эти этапы связаны с финансовой стороной деятельности фирмы.

 

 

 

Рис. 1.1. «Классический жизненный цикл товара»

 

Основные характеристики по стадиям жизненного цикла следующие /10,11/.

Внедрение (капиталовложения):

- высокие затраты на исследования и разработки,

- высокие затраты на рекламу,

- высокие затраты на производство и закупку оборудования,

- низкий начальный уровень продаж.

Рост (достижение уровня рентабельности):

- высокие затраты на рекламу,

- высокие затраты на производство и оборудование,

- высокий уровень продаж.

Зрелость и насыщение (получение чистой прибыли):

- низкие расходы на поддержание основных фондов,

- низкие затраты на рекламу,

- высокий уровень продаж продукта, имеющего прочное положение на рынке.

Спад (снижение до уровня самоокупаемости):

- низкие расходы на поддержание основных фондов,

- низкие затраты на рекламу,

- низкий уровень продаж устаревающего товара.

Надо отметить, что гораздо легче и дешевле продлить цикл, чем создать новый товар. Следовательно, целесообразно попытаться удлинить стадию зрелости.

 

 

Задание 2

1. Попытайтесь определить на какой стадии жизненного цикла находиться Ваш товар или услуга?

2. Какие способы (новая упаковка, новая рекламная компания, новые свойства товара) продления жизненного цикла Вы используете?

3. Напишите краткий отчет о каждом из Ваших товаров или услуге, используя анализ стадий жизненного цикла товара.

 

 

В каждый момент времени организация может иметь несколько видов товаров, находящихся на различных стадиях жизненного цикла. Предприятия должны создавать равновесие между товарами, приносящими доход и товарами, убыточными в данный момент времени. При формировании сбалансированного портфеля товаров или услуг широко используется матрица роста доли рынка, введенная Бостонской консультативной группой (рис.1.2.).

 

 

Рис. 1.2. Матрица Бостонской консультативной группы

 

 

Место каждого товара в этой матрице отражает темп роста продаж данного товара и его относительную долю на рынке. «Относительная доля на рынке» – это доля продаж данного товара по отношению к объему продаж товара у основного конкурента. Данная модель хороша для отраслей, изменение спроса на продукцию которых соответствует обычному жизненному циклу, рассмотренному выше. Такой жизненный цикл включает в себя период быстрого роста, когда испытывается денежный голод, и вслед за ним период стабилизации, когда появляется и увеличивается прибыль.

Каждый кружок в данной матрице символизирует какой-либо товар. Размер кружка пропорционален объему продаж данного товара. Матрица разделена на четыре части, с помощью которых можно определить, какие товары потребляют денежные ресурсы, а какие – пополняют их. Очень полезно наносить на данную матрицу не только свои товары, но и товары конкурентов, что позволяет провести анализ и выработать соответствующие стратегии.

«?». Это товары с высоким темпом роста низкой относительной долей. Большинство товаров начинают свою жизнь как проблемные. В зависимости от коньюктуры рынка и усилий предприятия проблемные товары могут стать либо «звездами», либо «собаками».

«Звезды». Если предприятие справилось с проблемным товаром, то он становиться «звездой». Это товары с высоким темпом роста. Если на первых порах в них нужно вкладывать большие денежные средства, то в итоге они могут достич прибыльной стадии и стать «дойными коровами».

«Дойные коровы». Эти товары являются лидерами на рынке и приносят чистую прибыль. При вытеснении их новыми товарами, они теряют место лидера на рынке и переходят в «собаки».

«Собаки». Товары с низкой долей рынка и малым темпом роста. Обычно они становятся убыточными, их необходимо вовремя выводить с рынка.

Необходимо следить за текущим положением товара в долевой матрице и за направлением движения товара. Если прогнозируемое движение товара не удовлетворительно, менеджер должен предложить новую стратегию, для сохранения прибыльности товара.

Существуют четыре разные стратегии реализации товара или услуг, которые наглядно представлены в матрице Ансоффа.

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.3. Матрица Ансоффа

 

Две представленные на рисунке 1.3 стратегии характеризуются средней степенью риска, так как предусматривают введение одной новой составляющей: либо выход с существующим товаром на новый рынок (стратегия расширения рынка), либо вывод нового товара на существующий для предприятия рынок (стратегия развития товара). Высокой степень риска характеризуются стратегией – диверсификация. Продажа нового товара на новом рынке, т.е. сочетание развития товара и расширения рынка.

 

Задание 3

1. Проанализируйте ассортимент выпускаемых товаров Вашей организацией в соответствии с матрицей Бостонской консультативной группы.

2. Постарайтесь нанести на матрицу Ваши товары с учетом объема реализации и товары основного Вашего конкурента.

 

 

Товар должен характеризоваться устойчивой конкурентоспособностью, которая обеспечивается низкими издержками или дифференциацией товара. Под дифференциацией предполагается способность обеспечить покупателей большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Конкурентное преимущество любого типа (снижение издержек или дифференциация товара) дает более высокую эффективность использования ресурсов фирмы, чем у конкурентов. Существенной задачей маркетинга является попытка как можно дальше отойти от условий модели идеальной конкуренции (именно это лежит в основе концепции «привлекательности отрасли», которую сформулировал М. Портер в 1980 г.). Традиционная экономическая модель идеальной конкуренции трактует рынок как некую совокупность большого числа мелких независимых производителей, каждый из которых, ведя себя рационально и обладая необходимой информацией, принимает решения о продажах и покупках при заданных ценах. Модель идеальной конкуренции предполагает, что все продукты одного типа однородны по качеству и цене. Вследствие стандартизации продукции отсутствует основание для неценовой конкуренции, то есть конкуренции на базе различий качества продукции, рекламе или стимулирования сбыта. Кроме того, предполагается, что потребители и поставщики, взятые по отдельности, слишком слабы, чтобы оказать значительное влияние на установление цены, и вынуждены соглашаться с ценами, складывающимися на рынке. Следовательно, при идеальной конкуренции цены определяются в результате изменений совокупного спроса и предложения и не зависят от индивидуального выбора. Наконец, модель идеальной конкуренции характеризуется свободным вступлением и выходом из отрасли, не существует никаких серьезных препятствий – законодательных, технологических, финансовых и других, – которые могли бы помешать возникновению новых фирм и сбыту их продукции наконкурентных рынках.

 

Задание 4

 

Проведите анализ рынка, на котором реализует продукцию Ваша фирма. Насколько он велик? Подвержен ли рынок изменениям, каким? На какие сегменты может быть поделен рынок? Каковы тенденции возможных изменений этих сегментов в будущем? Какой дополнительный анализ рынка нужно провести? Этот анализ должен ответить на вопрос: «Что нам неизвестно из того, что мы должны знать?»

 

 

Структура конкуренции

Вторым фактором конкурентного окружения является его структура. М. Портер, один из самых влиятельных авторов по вопросам конкуренции и конкурентных преимуществ, построил модель (рис.1.4.), которая показывает некоторые факторы, формирующие привлекательность отрасли - модель пяти сил, влияющих на прибыльность в любой отрасли. Каждая из пяти сил представлена в виде описания факторов, приближающих отрасль к модели идеальной конкуренции (непривлекательная отраслевая структура, согласно терминологии Портера) или, наоборот, отделяющих от нее (привлекательная отраслевая структура).

 

	Заменители

 

 

 

Поставщики

Покупатели

Существующая конкуренция

 

 

 

	Новые конкуренты

 

 

 

Рис. 1.4. Модель пяти сил конкуренции М. Портера

 

1. Интенсивность конкуренции между традиционными конкурентами.

2. Угрозы со стороны потенциальных конкурентов – новичков в данной сфере.

3. Зависимости от покупателей.

4. Зависимости от поставщиков.

5. Угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Модель пяти конкуренции М. Портера является концептуальным средством для диагностики принципиальных структурных схем конкурентных сил. При помощи модели можно простым путем понять сложные проблемы.

Интенсивность конкурентной борьбы на рынке определяет возможности организации участвовать в дорогостоящем состязании за сохранение или расширение своих позиций. Сильные покупатели могут потребовать для себя привлекательных условий продажи. Сильные поставщики могут навязать жесткие условия сделок. Угроза появления новых конкурентов и наличие товаров-заменителей на рынке сковывает возможности организации в назначении завышенных цен. Влияние этих факторов проявляется не случайным образом. За ними скрывается внутренняя экономическая логика, формирующая взаимодействие конкурентных сил в любой отрасли. Основные факторы, определяющие каждую из этих сил, представлены на рис.1.5.

 

Сила поставщиков / Покупателей - относительная концентрация; - относительная важность продукта для поставщика и пользователя; - реальная угроза интеграции по вертикали; - возможности для замены; - владение информации; - затраты на перепрофилирование.	Входные барьеры - масштабы производства / опыт; - дифференциация товара; - требования к капиталу; - затраты на перепрофилирование; - доступ к каналам распределения; - преимущества, независящие от экономического масштаба; - ожидаемый уровень продаж.
Интенсивность конкурентной борьбы будет высокой при условиях: - наличия нескольких в равной степени сильных игроков; - низкого или отсутствующего роста отрасли; - высоких постоянных затрат; - циклического спроса; - отсутствия возможности для дифференциации; - больших резервных мощностей; - различий в "культуре" игроков; - высоких стратегических ставок; - значительных "выходных барьеров".	Давление со стороны товаров-заменителей: - выгоды, не связанные с характеристиками продукта; - косвенная конкуренция; - сопоставимость по ценам; - сопоставимость по характеристикам; - сопоставимость по длительности технологического цикла; - угрозы соперников, поддерживаемых богатыми конкурентами.

 

Рис. 1.5. Факторы, характеризующие пять сил конкуренции

 

Особое внимание к конкурентам связано с необходимостью делить внешние ресурсы. Требуется постоянно выявлять слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Интенсивность конкуренции между действующими на рынке предприятиями, как показано на рис.1.5 определяется следующими факторами:

– наличие многочисленных или взаимно уравновешивающих друг друга конкурентов;

– темпы роста рынка. Если рынок не растет, организации вынуждены вытеснять друг друга для собственного роста;

– существование рынка стандартизированной продукции, что позволяет покупателю легко переходить от одной марки товара к другой;

– большие постоянные издержки и необходимость поддерживать объем производства;

– барьеры – экономические, стратегические, эмоциональные, не позволяющие переходить даже убыточным организациям в другую сферу бизнеса.

Рынки могут привлекать новых участников из-за высокой прибыльности в определенной отрасли. Для своей защиты действующие на рынке предприятия стараются возвестить барьеры для вхождения новичков.

Различают следующие барьеры:

– экономия, обусловленная масштабами производства;

– абсолютный стоимостной барьер, связанный с начальными расходами новичка (патенты, удобный доступ сырья, правительственные субсидии или контракты);

– политика правительства, относится к лицензированию, требованиям безопасности, нормативам по качеству;

– дифференциация, связанная с реальным или воображаемым различием между товарами и услугами (преодоление приверженности потребителя);

– издержки, обусловленные сменой поставщика;

– доступ к каналам распределения.

Зависимость от поставщиков и покупателей характеризуется существующими взаимосвязями. Конкурентное влияние со стороны поставщиков главным образом зависит от того, насколько важным являются эти составляющие затрат для покупателя. Сильные поставщики могут уменьшить прибыль в отрасли, потребляющей их продукт, через повышение цен, которое она не сможет проигнорировать или переложить на плечи собственных клиентов. Покупатели так же, как и поставщики, могут оказывать определенное влияние на производителей товаров. Силу влияния от покупателей можно оценит, отвечая на следующие вопросы.

1. Какую часть вашей продукции покупают определенные покупатели?

2. Какую часть стоимость Ваших товаров или услуг составляет в общих расходах покупателя?

3. Отличается ли Ваш товар или услуга от предложений конкурентов?

4. Существенны ли затраты по смене Вас на других поставщиков?

5. В каком финансовом положении находятся Ваши покупатели?

6. Может ли покупатель сам производить поставляемые Вами товары?

Несмотря на важность анализа существующих сил конкуренции на рынке, необходимо понимать, что конкурентная ситуация постоянно развивается и может измениться.

Организации должны приспосабливать свои рыночные стратегии, с тем чтобы максимизировать свои конкурентные преимущества в конкретных конкурентных условиях. Каждая организация должна определиться, как она собирается конкурировать, с кем она собирается конкурировать, сделать основополагающий выбор способа конкуренции.

Стратегический выбор способа конкуренции должен использовать такие известные и полезные идеи, как:

– Time-based competition – конкуренция, основанная на временном факторе, предложенная Бостонской консультативной группой, которая рассматривается в разделе.

– Концентрироваться на ключевых умениях, в которых организация должна добиться совершенства, даже ценой утраты позиций в других областях.

– Kenichi Ohmae подчеркивает важность структурной основы конкуренции, которая может обеспечить существенные преимущества для организаций.

– Стратегия минимальных затрат или дифференциации Портера.

Концепция Портера выделяет только два элемента (хотя это и упрощение), обладает тем достоинством, что указывает на необходимость решающих выборов и компромиссов.

Специализация обеспечивает возможность существования множества организаций. Основными способами, с помощью которых организации могут попытаться овладеть этим источником конкурентного преимущества, являются:

– создание или укрепление барьеров нестоимостной природы для входа в рынок;

– поддержание высокой торговой марки;

– наем продавцов высокой степени специализации или высококвалифицированных продавцов-профессионалов;

– ниша рыночного доминирования;

– обладание или развитие специальных знаний или технологии;

– инвестиции в интеллектуальную собственность;

– обеспечение исключительных связей с системой распределения.

Для компании только тогда открывается возможность выбора стратегии определенного вида, когда имеется группа потребителей с отчетливо выраженными нуждами, которые согласны платить за удовлетворение этих нужд.

 

Издержки

Последний фактор конкурентного окружения – это издержки, которые обусловлены не только прямыми затратами организации, но и масштабами производства, эффектом обучения и оптовыми закупками.

Крупные масштабы снижают себестоимость единицы продукции за счет снижения доли постоянных издержек на изделие. С другой стороны, если крупные предприятия имеют недогруженные мощности, то избыточность производственных мощностей обернется излишними расходами.

Эффект обучения напрямую зависит от практики и опыта персонала. Менеджеры, совершенствуя управленческие навыки, находят дополнительные пути снижения издержек.

Если имеются оба преимущества, связанные с опытом и масштабам, то результирующее конкурентное преимущество может служить труднопреодолимым барьером для фирм меньшего размера.

Издержки лежат в основе деления конкурентных преимуществ на:

– преимущества низкого порядка (возможность использовать дешевую рабочую силу, сырье, энергию), для которых характерна низкая устойчивость,

– преимущества высокого порядка (уникальные технологии, продукция, специалисты, репутация фирмы), для которых характерна устойчивая конкурентоспособность.

Важно понимать, что у организаций нет свободы выбора способов конкуренции. Этот выбор определяется их историей, размерами и природой промышленного сектора, в котором они работают. Однако, организации, не осознавшие четко, каких стратегий им придерживаться, и не отдающие все силы следованию этим стратегиям, рискуют оказаться вытесненными соперниками, более определенно формулирующими свои стратегии.

 

Задание 5

 

1. Охарактеризуйте положение Вашей организации, используя модель пяти сил Портера.

2. Какие типичные рыночные стратегии применяете Вы и конкуренты в области Вашей деятельности.

3. Укажите какие организации, по Вашему, добились наибольших успехов в создании и поддержании конкурентных преимуществ в Вашей отрасли промышленности за последние 3-5 лет?

4. Назовите, какие организации в Вашей отрасли применяют политику дифференциации, делают ставку на лидерство по низким издержкам или находятся в промежуточном положении.

5. Назовите основные факторы, обеспечивающие экономию издержек. Какие из них используются в вашей организации?

__________________________________________________________________