Раздел 2. Структуризация проблемного поля

После проведения диагностики необходимо свести проблемы, полученные от респондентов, в единый список - проблемное поле. Возникают вопросы: какие связи между проблемами? С каких проблем начать?

Этапы структуризации проблемного поля:

1. Составление полного списка проблем;

2. Распределение по степени важности. Это делается для того, чтобы уменьшить общий объем проблем за счет исключения второстепенных;

3. Объединение некоторых проблем в одну, если они оказываются разными только по особенностям формулировок, но не по содержанию;

4. Выявление характера взаимосвязи, т.е. причинно-следственные связи в каждой группе проблем. Зависимости могут быть вызывающие, т.е. наличие одной проблемы причинно обусловливает появление другой и обостряющие, когда снятие какой-либо причины, обостряющей проблему, приводит к снятию проблемы.

5. Построение граф-дерева взаимосвязи проблем.

 

В результате организационной диагностики был выявлен ряд проблем:

1) Низкая ориентированность на клиента;

2) Основной целью организации является получение прибыли, нежели например повышение клиентской базы, престиж салона;

3) Есть небольшое преобладание личных целей в саморазвитии, нежели команды в целом.

4) Господство структуры над функцией, то есть вначале был принят человек, а потом исходя из его способностей разрабатывалась функция;

5) Маятниковые решения. Другими словами, вначале даются указания по созданию чего либо, устанавливаются правила, система не приживается, затем сразу же следует отмена, не разобрав в чем причины того что она не удалась.

6) Разрыв между решениями и исполнением. Не четкое соблюдение указаний, не резкое реагирование;

7) Демотивирующий стиль управления. Указания на ошибки и замечания, с отсутствием похвалы за отличие в труде. Снижение мотивации.

8) Несвоевременный заказ материалов для работы;

9) Отмена системы поощрений. Ранее если мастер в месяц сдавал выручку больше 50 тыс. рублей, ему доплачивали премию в размере 5 тыс. рублей. Значительное снижение мотивации;

10) Нехватка мастеров парикмахеров, всего 4 мастера, при наличии 6 рабочих мест;

11) Отсутствие полных положенных отпусков;

12) Отсутствие выплаты больничных;

13) Отсутствие контроля рабочего процесса со стороны руководителя;

14) Снижение прибыли;

15) Снижение престижа салона;

16) Потеря части клиентов;

17) Отсутствие услуг массажа тела, которая пользуется спросом в настоящее время;

18) Отсутствие уникальных конкурентных преимуществ;

19) Полностью отсутствует маркетинг, не ведется работа по созданию мероприятий для привлечения новых и удержание имеющихся клиентов, реклама, скидки, акции. Прекратили размещать информацию о салоне в различных журналах;

20) Не развита продажа парфюмерии, косметика на витрине «залежалась», ассортимент не обновляется, нет работы по продвижению;

21) Постоянная задержка заработной платы;

22) Руководитель фактически игнорирует жалобы и предложения от подчиненных;

23) Руководитель ставит не конкретные цели. Например «нужно восстановить салон»;

24) Нет четкой организационной структуры, в связи с введение новой должности – арт-менеджер, неясно кто кому подчиняется.

25) Нет собственного сайта, что является актуальным и важным;

26) Слабо развита работа направленная на сегмент клиентов мужского пола, клиентами преимущественно являются женщины.

27) Выявлено частое стремление руководителя доказать свою правоту, независимо от ситуации;

28) Трудность донесения руководителем своего решения, подчиненные не понимают что им нужно делать;

29) Нет конкретики в принятии решений

30) Нет четкой организационной структуры, в связи с введение новой должности – арт-менеджер, неясно кто кому подчиняется.

31) Отсутствует клиентская база, что значительно усложняет работу администратора. (Сейчас база клиентов находиться на стадии разработки).

32) Руководитель не занимается формированием организационной культуры;

33) Руководитель очень мало внимания уделяет работе салона, делегируя полномочия атр-менеджеру;

34) В процессе работы не производится контроль, важен лишь результат, и если он не удовлетворяет требованиям подчиненные строго отчитываются, хотя негативные последствия можно было минимизировать, принимая непосредственное участие в процессе работы.

Обобщим одинаковые по значению проблемы в один пункт и расставим проблемы по степени важности:

1) Основной целью организации является получение прибыли, нежели например повышение клиентской базы, престиж салона; низкая ориентированность на клиента;

2) Отсутствие уникальных конкурентных преимуществ;

3) Полностью отсутствует маркетинг, не ведется работа по созданию мероприятий для привлечения новых и удержание имеющихся клиентов, реклама, скидки, акции. Прекратили размещать информацию о салоне в различных журналах, нет собственного сайта, что является актуальным и важным;

4) Отсутствует клиентская база, что значительно усложняет работу администратора. (Сейчас база клиентов находиться на стадии разработки).

5) Руководитель фактически игнорирует жалобы и предложения от подчиненных;

6) Руководитель ставит не конкретные цели. Например «нужно восстановить салон»;

7) Руководитель очень мало внимания уделяет работе салона, делегируя полномочия атр-менеджеру, нет контроля рабочего процесса;

8) Постоянная задержка заработной платы;

9) Демотивирующий стиль управления. Указания на ошибки и замечания, с отсутствием похвалы за отличие в труде. Снижение мотивации.

10) Господство структуры над функцией, то есть вначале был принят человек, а потом исходя из его способностей разрабатывалась функция;

11) Маятниковые решения. Другими словами, вначале даются указания по созданию чего либо, устанавливаются правила, система не приживается, затем сразу же следует отмена, не разобрав в чем причины того что она не удалась.

12) Разрыв между решениями и исполнением. Не четкое соблюдение указаний, не резкое реагирование;

13) Несвоевременный заказ материалов для работы;

14) Снижение прибыли;

15) Отмена системы поощрений. Ранее если мастер в месяц сдавал выручку больше 50 тыс. рублей, ему доплачивали премию в размере 5 тыс. рублей. Значительное снижение мотивации;

16) Нехватка мастеров парикмахеров, всего 4 мастера, при наличии 6 рабочих мест;

17) Отсутствие полных положенных отпусков, отсутствие выплаты больничных;

18) Отсутствие услуг массажа тела, которая пользуется спросом в настоящее время;

19) Не развита продажа парфюмерии, косметика на витрине «залежалась», ассортимент не обновляется, нет работы по продвижению;

20) Нет четкой организационной структуры, в связи с введение новой должности – арт-менеджер, неясно кто кому подчиняется.

21) Слабо развита работа направленная на сегмент клиентов мужского пола, клиентами преимущественно являются женщины.

22) Трудность донесения руководителем своего решения, подчиненные не понимают что им нужно делать, нет конкретики в принятии решений

23) Нет четкой организационной структуры, в связи с введение новой должности – арт-менеджер, неясно кто кому подчиняется.

24) Руководитель не занимается формированием организационной культуры.

Далее составляем граф – дерево взаимосвязи проблем (Приложение № 7).