Команда (team) - это группа людей, работающих взаимозависимо друг от друга и ставящих во главу угла достижение общей цели.

Интересы команды выше индивидуальных интересов участников.

Участники команды разделяют взаимную ответственность. Руководитель команды зачастую является первым среди равных, а распределением задач и решением рабочих вопросов занимается вся команда.

Кроме того, эффективность команды выше суммы эффективностей каждого из ее участников. Говоря образно, для рабочей группы 1+1=2, но для команды 1+1=3, что является результатом проявления синергетического эффекта (возрастания эффективности работы в результате интеграции усилий участников команды).

Существование команды немыслимо, если нет (1) взаимовыручки между ее участниками, потому что только с ее помощью общая цель команды получает высший приоритет и становится достижимой. Взаимовыручка же возникает только при существовании (2) доверия людей друг к другу. Доверие рождается из (3) взаимоуважения, которое в свою очередь основывается на (4) профессионализме и (5) взаимопонимании. Профессионализм вырастает со временем из опыта при наличии (6) готовности человека к обучению, профессиональному росту и работе в данной области. Взаимопонимание же невозможно без культуры и достаточности (7) общения в коллективе, которое получается только при наличии (8) мотивации людей к работе в команде. А мотивация может возникнуть например при проявлении взаимовыручки. Таким образом, мы возвращается к п.(1). И нарушение любого звена в этой цепочке ведет к подрыву командного духа и в худшем случае разрушению команды.

 

21вопрос!

Внутриличностный конфликт. Здесь участниками являются не люди, а различные

психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или

являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п.

Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, мо­гут

принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных это ролевой

конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему про­тиворечивые

требования. Внутренние конфликты могут возникать на произ­водстве вследствие

перегруженности работой или, напротив, отсутствия ра­боты при необходимости

находиться на рабочем месте.

Межличностный конфликт. Это один из самых распространенных типов конфликта. В

организациях он проявляется по-разному. Многие руководите­ли считают, что

единственной его причиной является несходство характеров. Действительно,

встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере

поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако, более глубокий анализ

показывает, что в основе таких конфликтов, как пра­вило, лежат объективные

причины. Конфликты возникают между руководи­телем и подчиненным, например

когда подчиненный убежден, что руководи­тель предъявляет к нему непомерные

требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в

полную силу."

По субъектному признаку во внутренней жизни каждой организации можно выделить

следующие типы межличностных конфликтов:

а) конфликты между управляющими и управляемыми в рамках данной организации,

причем конфликты между руководителем и рядовым исполни­телем будут

существенно отличаться от конфликтов между руководителем первой руки и

менеджерами нижестоящих уровней;

б) конфликты между рядовыми сотрудниками;

в) конфликты на управленческом уровне, т. е. конфликты между руко­водителями

одного ранга.

 

22вопрос!

 

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:

1. напористость, настойчивость - характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;
2. кооперативность - характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов

1. Избегание разрешения конфликта, уклонение разрешения конфликта (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

2. Принуждение (противоборство) при решении конфликта - высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.

3. Сглаживание (уступчивость) при конфликте - слабая напористость сочетается с высокойкооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз: "Не стоит ссориться, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать".

4. Компромисс, сотрудничество при решении конфликта (высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью). Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных "средних" решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

Среди большей части руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.

По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса — оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

5. Решение проблемы при разрешении конфликтов. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:

1. координация - согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация); на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;
2. интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию - модель для решения проблем;
3. конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (а по сути — это не конфликт, а трудовой спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.

 

 

23вопрос!Подходы к ведению переговоров!

Выделяются два подхода к переговорам: конфронтационный и партнерский.

1) Конфронтационный подход

– это противостояние сторон, а стол, за которым они ведутся, - своеобразое поле битвы. Участники же переговоров призваны защищать и отстаивать ранее утвержденную позицию. Их главная задачасостоит, образно говоря, в «перетягивании каната». Конфронтационное отношение к переговорам реализуется в таком способе решения проблем, как торг. Суть торга состоит в том, чтобы получить на переговорах максимально возможное, сделав при этом минимальные уступки, иными словами, попытаться реализовать свою исходную, как правило, завышенную позицию наиболее полно. «Торг» - каждая сторона сориентирована на максимальную реализацию собственных интересов и целей и практически не учитывает то, насколько интересы и цели партнёра будут реализованы. Он стремится «выторговать» наиболее выгодный для себя итоговый документ и ориентируется на собственную победу. Торг зависит от последовательно занимаемых, а потом уступаемых позиций. Позиции торга должны быть и открытыми, и закрытыми к уступкам. Уступки должны делаться попеременно каждой из сторон, тогда возможен успешный торг. «Торг» сориентирован на манипулирование поведением партнёра по переговорам. Иногда стороны пытаются занять «мягкую» позицию: т.е. постепенно уступает – в итоге может проиграть. Чем больше интереса к занимаемым позициям, тем больше возможность упустить суть решений. Торг может затягиваться из-за постоянных попыток связаться с центром для принятия решений. При многосторонних переговорах торг усугубляется и выявляются недостатки этого способа ведения переговоров. Каждая сторона самостоятельно ищет решения вопросов и навязывает его другим сторонам.

2) Совместный с партнёром анализ проблем и совместный поиск решения проблемы представляют собой партнёрский подход, который нацелен на решение проблемы при максимальном удовлетворении интересов обеих сторон. Он не предполагает ни выдвижения, ни сдачи собственных позиций, т.к. должны вестись переговоры по интересам. Предполагает значительную степень открытости участников и формирование отношений диалога. Решение, найденное в результате совместного с партнером анализа проблемы, более прочное, поскольку это результат большого доверия сторон друг к другу в процессе переговоров и стороны практически не опасаются, что партнер может их обмануть. Именно решение проблемы оказывается в центре внимания участников переговоров. «Разумный эгоизм» - собственные интересы могут быть реализованы полнее в случае, если и партнер реализует свои интересы.

 

36Вопрос! Характеристика поведенческих действий менеджера

Главная роль в управлении производством и организацией, как известно, принадлежит менеджеру, потому что от его дей­ствий зависит судьба предприятия или организации. В процес­се принятия решений в управленческой деятельности у менед­жеров действуют стереотипы поведенческих действий. И от того, какого стереотипа менеджер придерживается в своей професси­ональной деятельности, зависит итог работы вверенного ему кол­лектива. Стереотипность в поведении свойственна менеджерам с любой профессиональной перспективностью. Различие в их поведении заключается только лишь в пропорциях и степени выраженности. С расширением демократии в обществе и, соот­ветственно, созданием условий, в которых требуется принятие демократических отношений, а также коллегиального органи­зационного типа поведения и личной ответственности за при­нимаемые решения, стереотипы поведения в большинстве слу­чаев влияют на качество решений отрицательно. Считается, что успех работы предприятия или организации во многом зависит от нескольких факторов: во-первых, от каче­ства менеджмента в общем и целом, а во-вторых — от качества решений в сфере управления каждого отдельного менеджера. Поэтому вопросам подготовки менеджеров в настоящее время уделяется достаточно большое внимание. Существующие систе­мы подготовки менеджеров учитывают все факторы профессио­нального, а также психофизиологического и этнокультурного порядка. Различают следующие стереотипы поведения менеджеров: - административный тип; - доминанты семейной роли; - управленческая несамостоятельность; - поверхностное восприятие роли менеджера; - привлекательность руководящей роли; - приоритет группового единства; - ожидание производственного протекционизма. Административный стереотип поведения При принятии решений отмечается, с одной стороны, низ­кая ответственность менеджера, с другой — высокий уровень закрытости. В своей управленческой деятельности он использу­ет административный подход. Он искренне верит, что являет собой воплощение демократии, а также, что он в своей работе в качестве менеджера придерживается коллегиального или под­держивающего типа поведения, хотя на самом деле все его ре­шения отвечают стилю данного стереотипа. Менеджер, исполь­зующий в своей практике административный стереотип поведе­ния, при принятии решения не считает нужным доводить до сведения своих подчиненных основания, послужившие ему для принятия их, демонстрируя тем самым своим партнерам, с ко­торыми он взаимодействует, недоверие, а также и неуважение, считая их недостаточно способными для участия в разработке и принятии решений. Такое поведение менеджера вызывает у подчиненных его всевозможные подозрения в наличии скры­тых мотивов, а также слабых аргументов. При такой постанов­ке дела он не имеет возможности опираться на поддержку пер­сонала, так как при такой стратегии поведения не происходит формирование лояльности, преданности и чувства корпоратив­ности у его подчиненных, из-за отсутствия психологических условий для их развития. Стереотип доминанты семейных отношений Для него характерен перенос отношений, типичных для се­мейного круга, на производственную практику. В чем это выра­жается? В том, что он действует в соответствии с теми нормами и традициями, которые свойственны семейным отношениям. Дело в том, что при принятии решений, при актуализации это­го стереотипа в его сознании, совершенно не отражается тот факт, что, принимая решения, свойственные этому стереотипу, он фактически выступает в этом случае не в качестве должнос­тного лица, каковым он является на самом деле. А ведь у долж­ностного лица все действия должны быть направлены на инте­ресы фирмы и выполнение функциональных обязанностей дол­жностных инструкций, а также ожиданий его партнеров, что совершенно не наблюдается при стереотипе семейных отноше­ний. Потому что, действуя по этому стереотипу, он рассуждает: «конечно, я помню и знаю, что так делать нельзя, но возможно они и не заметят» или «если вдруг все же заметят, попрошу простить меня, все же мы здесь свои» и т. д. Он также может упоминать в своих рассуждениях и о том, «что справедливость требует» или «например, что он тоже имеет право на деньги». Чаще всего психологический механизм утраты принятой ме­неджером социальной роли срабатывает в тех случаях, если на­блюдаются напряженные условия деятельности, например при стрессовых ситуациях или ситуации выбора. Кроме того, такой момент может отмечаться при слабой профессиональной подго­товке. В конечном итоге происходит снижение эффективности управленческой деятельности менеджера из-за неадекватности позиции его лично, а также возможно возникновение серьез­ных проблем в работе. Самым наихудшим вариантом при этом могут быть нарушения закона и нравственная беспринципность. Управленческая несамостоятельность Представители этого стереотипа имеют устойчивое неверие в то, что они могут личным примером положительно влиять на общее развитие ситуации на производстве, что в конечном ито­ге приводит к тому, что они субъективно снижает личную от­ветственность за принятые решения. Стереотип поверхностного восприятия роли менеджера Менеджер, придерживающийся этого стереотипа, имеет при­вычку выделять внешние атрибуты должности, которые, с точки зрения организации управленческой деятельности, не игра­ют значительной роли. В качестве таковых признаков внешней атрибутики должности у этого менеджера выступают престиж­ная машина, модный костюм, модный галстук. При таком вос­приятии роли менеджера оно может быть как положительным, так и отрицательным. Особенно отрицательно может сказаться этот стереотип на отношении менеджера к повышению квали­фикации, которое часто проводится внутри фирмы. Менеджер такого стереотипа считает, что менеджером быть совсем неслож­но, главное в этом случае — стать им, а так он всегда готов к этой должности с его точки зрения. Кроме того, для него учеба, дальнейшее самосовершенствование отнюдь не являются обяза­тельными и необходимыми, в его понимании это лишняя трата времени. Последствия такого отношения к должности, к своей деятельности очень широкие, даже шире, чем собственная не­компетентность этого менеджера. Дело в том, что в этом случае он, отрицательно воздействуя на персонал, снижает мотивацию как у персонала, так и у других менеджеров, а также отрица­тельно влияет на процессы, направленные на формирование команды. В своей работе такой менеджер придерживается авто­ритарного или попустительского стиля. Стереотип привлекательности руководящей роли Для этого стереотипа поведения характерным является дея­тельное стремление к карьере управленца, даже и при отсут­ствии соответствующей мотивации реально, а также других значимых в профессиональном отношении качеств. Стереотип приоритета группового единства Для него характерно разделение общих приоритетов и цен­ностей с коллегами по службе. Проявляется этот стереотип, с одной стороны, в уступчивости, альтруизме, и командном духе, а с другой — конформизмом, групповым мышлении. При таком стереотипе поведения имеет место отсутствие индивидуаль­ности. Стереотип ожидания производственного протекционизма Данный стереотип поведения выражается в том, что менед­жер, придерживающийся его, считает, что только лишь адми­нистрация или дирекция предприятия любого уровня или даже государство должны принимать ключевые решения и проводить поддержку производства, а по сути дела их постоянно опекать. Альтернативные решения и сомнения в правильности выбран­ных решений администрацией в этом случае исключаются. Подытоживая сказанное, необходимо отметить, что с прак­тической точки зрения любой стереотип поведения несет в себе как отрицательный, так и положительный заряд в зависимости от сложившихся конкретных обстоятельств, обусловленных мо­делью организационного поведения, внедряемого на производ­стве или в организации. Например, если на предприятии преобладает низко квали­фицированный труд и имеет место давление дефицита времени, то стереотип административной доминанты в данном случае принесет только пользу и играет положительную роль. Стереотип приоритета группового единства будет иметь от­рицательные последствия, если правильное решение, имеющее­ся у одного человека, не будет высказано и соответственно не претворено в жизнь. При возникновении обстоятельств, требующих проявления альтруизма, именно люди, у которых в их поведении преобла­дает альтруистический стереотип поведения, способны спасти ситуацию. Особо выделить необходимо выявление у менеджеров сте­реотипа «доминанты семейной роли», так как этот стереотип при создании напряженных условий деятельности способствует принятию менеджером неадекватных решений. Работа менеджера требует много сил и энергии, и не редко к отпуску менеджер еле ноги волочит. Нужно отдохнуть!   40 Вопрос

Структура организационной культуры

Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

• 1 Мировоззрение - представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.
• 2 Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.
• 3 Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.
• 4 Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.
• 5 Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

 

1Вопрос!Поведение субъектов орг.поведения и его регуляторы!

Поведение есть свойство живых систем.

Энциклопедическое определение поведения — это система взаимосвязанных реакций, осуществляемых живыми организмами для приспособления к среде. Еще одно определение (из «Психологического словаря»):

«Поведение — извне наблюдаемая двигательная активность живых существ, включающая моменты неподвижности, исполнительное звено высшего уровня взаимодействия целостного организма с окружающей природой... Источником поведения являются потребности живого существа. Поведение осуществляется как единство психических — побудительных, регулирующих, отражательных звеньев (отражающих те условия, в которых находятся предметы потребностей и влечений существа) и исполнительных, внешних действий, приближающих или удаляющих организм от определенных объектов, а также преобразующих их... Поведение человека всегда общественно обусловлено и обретает характеристики сознательной, коллективной, целеполагающей, произвольной и социальной деятельности. На уровне общественно- детерминированной деятельности человека термин «поведение» означает также действия человека по отношению к обществу, другим людям и предметному миру, рассматриваемые со стороны их регуляции общественными нормами нравственности и права. В этом смысле говорится, например, о высоконравственном, преступном и легкомысленном поведении. Единицами поведения являются поступки, в которых формируются и в то же время выражаются позиция личности, ее моральные убеждения».

Поведение организации, регулируют макроэкономические, политические, научно-технические составляющие (объективные по отношению к организации), а также ситуация на рынке, на котором действует организация, особенности ее состояния на данный момент, перспективы развития, ее культура (традиции, обычаи, стиль руководства, отношения по вертикали и горизонтали и т. п.) и потенциал ее руководства (результат и опыт предыдущей деятельности, проявление уровня компетентности и нравственности).

В качестве регуляторов поведения личностей и групп выступают правовые нормы и декреты государства (политические регуляторы), производственно-административные распорядки, организационные уставы и инструкции (организационные регуляторы), обычаи, традиции, общественное мнение (общественные регуляторы). Мораль как система нравственных норм, являющаяся формой общественного сознания, также выполняет функцию регулятора поведения. В хозяйственных организациях, понимающих ценность человека, регулирование его поведения осуществляется на основе стимулирования направлений, соответствующих мотивам поведения. Задача такой организации — выявить актуальные мотивы поведения работника, лежащие в их основе потребности, интересы, ценностные ориентации и обеспечить адекватное внешнее воздействие, т. е. стимулирование (при условии, что это реально выполнимо). В этом случае эффективность воздействия наибольшая, причем иногда при минимальных затратах.

Стимулы, находящиеся в распоряжении организации, могут быть ориентированы на удовлетворение витальных потребностей человека, способствующих поддержанию биологического существования организма (получение пищи, одежды, жилья, безопасности), а могут быть направлены на удовлетворение духовных и социальных потребностей: в развитии культуры, ощущения своей значимости, в причастности к делам группы, организации и т. п. Последние сложнее в разработке и реализации, но и перспективнее для организации и человека, поскольку способствуют наращиванию потенциала, а значит, увеличению отдачи. Они же способствуют развитию личности, реализации смысла жизни человека.

Стимулы могут быть групповыми и индивидуальными, материальными (натуральные выдачи), денежными, косвенно-материальными (в форме льгот), моральными. Моральные стимулы направлены на восприятие психикой человека, на его чувства, эмоции. Они могут быть ориентированы негативно (на чувство страха, зависти и т. п.) и позитивно (на удовлетворение творчеством, достигнутыми результатами, здоровое соперничество, уважение и самоуважение, на эстетическое восприятие и т. п.).

Поскольку культура — это верхний, самый «нежный», трудно формируемый, но и самый ценный слой в структуре личности и общества, именно уровень ее развития определяет ценность человеческого существования, его значения для общества, его потенциала и вклада в развитие. Управление персоналом, ориентированное на возделывание и развитие культуры, или развивающее управление, — это та цель, к которой должны стремиться руководители. Напомним, что потенциал человека представляет собой сложный сплав, в который правомерно включить следующие компоненты: здоровье, образование, квалификацию, нравственность, творческие способности, способности к взаимодействию, к развитию, к лидерству. Почти так же можно определить и групповой потенциал.

Формирование достаточно глубокого представления о персонале и приобретение знаний о причинах и факторах поведения осуществляется, в основном, в стенах высшей школы.

Далее мы определим в общем виде некоторые из современных поведенческих наук и их место в формировании будущих бизнесменов, руководителей, менеджеров.

Экономические социология и психология — это науки, занимающиеся исследованием поведения людей и общностей, его причин и элементов в условиях экономических отношений, т. е. производства, распределения, обмена, потребления, владения и управления.

Наука о труде — комплекс научных дисциплин, каждая из которых, сохраняя свою самостоятельность, выполняет специфические функции в исследовании и выработке рекомендаций, направленных на совершенствование трудовой деятельности. Научные дисциплины, составляющие науки о труде, классифицируются следующим образом:

• социально-экономические — история труда, экономика труда, научная организация труда, нормирование труда, социология труда, педагогика труда, статистика труда;

• биологические — физиология труда, психология труда, гигиена труда, эргономика, эстетика труда, инженерная психология;

• правовые — трудовое право, охрана труда *.

Управление персоналом правомерно рассматривать как комплексную науку, системно применяющую достижения наук о труде и фундаментальных наук в сфере трудовой деятельности.

Этика делового общения как научная дисциплина базируется на психологии культуры, психологии поведения субъектов экономики (личностей, групп, организаций), ситуативной психологии. Этика делового общения исследует ^\проблемы формирования и воспроизводства такого регулятора поведения субъектов организации, как мораль и культура.. Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы:

• в современной науке строгое разграничение научных дисциплин не считается обязательным;

• в силу признаваемой всеми сложности и системной сущности объектов исследования интенсивно развиваются пограничные дисциплины, использующие методы и достижения разных наук;

• многообразие задач, решаемых линейным менеджментом, требует некоторой адаптации специальных дисциплин: в области управления персоналом эти знания составляют лишь треть профессионализма (остальные две части — это управление материальными и финансовыми факторами производства) и поэтому не могут быть столь глубоким, как у «узких» специалистов в управлении персоналом, для которых такие знания составляют 100% профессионализма;

• появляется необходимость в определении ряда научных дисциплин, ориентированных на специфику деятельности линейного менеджмента и возможность кооперации в сфере управления персоналом деятельности линейных менеджеров и менеджеров по персоналу;

• сейчас в качестве самостоятельных выделяются науки, углубленно изучающие отдельные виды регуляторов поведения (администрирование, этика делового общения) и ситуации взаимодействия субъектов организаций (наука о конфликтах);

• одной из адаптированных для линейного менеджмента научных дисциплин в сфере управления персоналом является организационное поведение;

• в качестве одной из базовых научных дисциплин при подготовке менеджеров и специалистов по персоналу должна быть экономическая психология.

 

№3