Управление конкурентоспособностью – факторы внутренней среды

Внешняя среда бизнеса безу­словно является важнейшей базой для поиска конкурентных преимуществ. Однако несмотря на все возможно­сти фирмы по анализу и примене­нию своевременных мер при измене­нии внешней среды, в ряде случаев все усилия будут просто тщетными. В первую очередь это касается си­туации появления товаров и услуг-заменителей. Так, печатные машинки исчезли с появлением персональных компьютеров, компании по экспресс-доставке деловой корреспонденции оказались на грани банкротства при возникновении факса и электронной почты, плёночные фотоаппараты сме­нились цифровыми, в настоящее вре­мя смартфоны успешно вытесняют классические мобильные телефоны. Во всех перечисленных случаях одни лидеры рынка сменялись другими, и первым приходилось ограничиваться лишь скромной ролью второстепенно­го игрока или совсем уходить с рынка в связи с невозможностью освоить новые технологии. Сейчас мы можем наблюдать потерю своих позиций компанией Nokia и выход на перед­ний план производителя iPad Apple. Уже никого не удивляет, что послед­ние два года самым дорогим брендом года становится именно Apple (100,24 млрд долл. в 2012 году)7, хотя ещё три года назад, в 2009, Apple замыкал вто­рую десятку, а Nokia занимала пятое место.

О нестабильности внешней среды и необходимости строить конкурентоспособность бизнеса на основе внутренних ресурсов и ком­петенций учёные-экономисты начали говорить ещё с середины 90-х годов XX. В основе этого подхода лежит то, что фирма – это особенное соче­тание ресурсов и компетенцией, и что эти ресурсы и компетенции являются первичными детерминантами её стра­тегии.

И действительно, что делать производителям печатных машинок, когда их товар перестают покупать? Вкладывать огромные средства в освоение компьютерных технологий, чтобы не потерять клиентов и рынок? Принимая такое решение, компания сохраняет внешнюю среду, реагируя на её запросы. Однако провал такого решения очевиден. Гораздо целесоо­бразнее будет отказаться от производ­ства печатных машинок и попробо­вать, сменив рынок и внешнюю среду, приступить к производству другого продукта, где требуются сходные тех­нологии, что и при изготовлении элек­трических печатных машинок. Напри­мер, это могут быть электробритвы или мелкие бытовые электроприборы. Риск провала в такой ситуации будет ниже, а сохранение бизнеса, пускай и в другой сфере, значительно легче. К сожалению, этой логикой не восполь­зовалась компания Kodak, с солидным отставанием перейдя к производству цифровых фотоаппаратов, что в итоге привело к заявлению о банкротстве в 2012 году.

Таким образом, компания ни в коем случае не должна пренебрегать значимостью внутренней среды в обеспечении конкурентоспособности и не просто улучшать её качество в интересах текущего бизнеса, но и ис­кать возможности для использования имеющихся у неё ресурсов в других, лучше всего инновационных сферах.

Универсальных рецептов в управлении внутренней средой не су­ществует. Первое, что необходимо сде­лать компании, – это, как и в случае с внешней средой, классифицировать факторы внутренней среды, чтобы в дальнейшем иметь возможность выяв­лять узкие места или усиливать имею­щиеся сильные стороны. Традиционно внутреннюю среду компании приня­то делить на ресурсы и компетенции или бизнес-процессы, в ходе которых происходит взаимодействие ресурсов. Ресурсы могут быть разделены на материальные, нематериальные и чело­веческие. Бизнес-процессы, согласно предложенному американским учёным М. Портером подходу, где он называет их видами деятельности, можно услов­но разделить на две категории: первич­ная деятельность и вторичная, т. е. под­держивающая деятельность.

Важнейшая современная ха­рактеристика качества внутренней среды компании – это наличие зна­ний. Знания, создаваемые самостоя­тельно или приобретаемые фирмой, которые позволяют прогнозировать изменения, создавать инновации и принимать правильные стратегиче­ские решения, дают то самое конку­рентное преимущество, к которому стремится фирма. Таким образом, в XXI веке способность создавать, об­мениваться и увеличивать знания за­менит обладание и / или контроль над активами как первостепенный источ­ник конкурентного преимущества. В настоящее время можно с уверен­ностью утверждать, что ни сами ресурсы, какими бы ценными они ни были, ни бизнес-процессы, в которых происходит взаимодействие ресурсов и создаётся стоимость, а именно осо­бенная, недоступная для копирования конкурентами, способность создавать знания является источником конку­рентоспособности.

Знания создаются людьми, и для того чтобы этот процесс был эф­фективным и задействовал все челове­ческие ресурсы организации, согласно учёным М.А. Хитту и Р.Д. Аэрлэнду, требуется переосмыслить сам подход к управлению компанией. Руководство компанией должно осуществляться не авторитарно, а при помощи стра­тегического лидерства, реализуемого группой топ-менеджеров. Стратеги­ческое лидерство – это способность человека предвосхищать, предвидеть, поддерживать гибкость, думать стра­тегически и работать с другими для инициирования изменений, которые создадут жизнеспособное будущее для организации12.

Процессы стратегического ли­дерства предполагают, что все сотруд­ники компании рассматриваются не как наёмные работники, а как гражда­не общества, заинтересованные в его процветании. В связи с тем, что инфор­мация и знания, необходимые для соз­дания конкурентного преимущества могут быть получены в любое время и месте, руководители должны не да­вать ответы, а задавать правильные во­просы своим сотрудникам. Наиболее эффективные стратегические лидеры должны уметь работать со всеми граж­данами организации, чтобы найти пути сочетания ресурсов, способностей и ключевых компетенций с соответству­ющими возможностями роста.

Заключение

Обеспечение конкурентоспо­собности бизнеса в XXI веке, в усло­виях глобализации, инноваций, знаний и технологий, становится все более сложной задачей для компаний. Умение предвидеть изменения, инициировать их и быстро принимать эффективные стратегические решения становится первостепенным фактором в обеспе­чении лидирующих позиций на рын­ке. Изменения могут происходить во внешней или внутренней среде компа­нии и являться как источниками, так и угрозами для конкурентоспособности.

Наиболее эффективными ин­струментами реакции бизнеса на ди­намику факторов внешней среды или её форсированного изменения в насто­ящее время являются сотрудничество фирм и слияния / поглощения. Эти две стратегии внешнего роста широ­ко используются бизнесом и дают ряд преимуществ, необходимых для за­крепления и лидерства на рынке.

Среди внутренних и внешних источников конкурентоспособности решающую роль на современном этапе играют факторы внутренней среды ком­пании. Качество и разнообразие ресур­сов и бизнес-процессов, способность компании создавать знания и инновации определяют быстроту и эффективность реакции на изменения во внешней среде. Важнейшее значение в управлении вну­тренней средой играет стратегическое лидерство как новый стиль управления организацией в XXI веке, при котором руководство направляет потенциал всех человеческих ресурсов фирмы на созда­ние знаний и инноваций, что приводит к росту стоимости бизнеса, доли рынка и уровня рентабельности как основных показателей конкурентоспособности компании.

Библиография

1. Басманов Е. Бренд Apple стал еще дороже // РБК daily. [Электронный ре­сурс]. – Режим доступа: www.rbcdaily.ru/2012/09/20/world/562949984752964.

2. Кит П.П. Формы межфирменных стратегических альянсов в автомобильной промышленности // Бизнес пищевых ингредиентов. – 2006. – № 12. – С. 36.

3. Коваленко И.С. Теория Г. Хофстеде как основа кросскультурных исследова­ний в маркетинге // Научный потенциал студенчества в ХХI веке. Материалы III международной научной студенческой конференции. Т. 2. – Ставрополь, 2009. – С. 74-77.

4. Любимская А. Седьмой вал // Эксперт. – 2010. – № 6(90). – С. 8.

5. Пилипенко И.В. Конкурентоспособность стран и регионов в мировом хозяй­стве: теория, опыт малых стран Западной и Северной Европы. – Смоленск: Ойкумена, 2005. – 496 с.

6. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. и с предисло­вием Щетинина В.Д. – М.: Международные отношения, 1993. – 896 с.

7. Прытин Д. Самые дорогие бренды мира в 2009 году // РБК.Рейтинг. [Элек­тронный ресурс]. – Режим доступа: www.rating.rbc.ru/article.shtml?2009/10/06/32578590.

8. Grant R.M. Contemporary strategy analysis. – Oxford: Blackwell Publishing, 2002. – 551 p.

9. Ireland R., Hitt M. Achieving and maintaining strategic competitiveness in the 21st century: The role of strategic leadership // Academy of Management Executive. – 2005. – No. 4 (19). – Pp. 63-77.

10. Snowdon B., Stonehouse G. Competitiveness in globalized world: Michael Porter on the Microeconomic Foundations of the Competitiveness of Nations, Regions and Firms // Journal of International Business Studies. – 2006. – No. 2(37). – Pp. 163-175.

Klochko Ol'ga Aleksandrovna

PhD (Economics),

associate professor of the department of trade policy,

National Research University – Higher School of Economics,

P.O. Box 101000, Myasnitskaya str., No. 20, Moscow, Russia