Тема 21.Руководство аптечной организацией. Принятие управленческих решений.

Лекция 21

Продолжительность: 8 часов

 

Тема 21.Руководство аптечной организацией. Принятие управленческих решений.

Основные теоретические вопросы.

1. Сущность управленческой деятельности. Методы управления.Отбор персонала. Оценка сотрудников и приём на работу.

2. Порядок допуска к фармацевтической деятельности. Сертификация специалистов. Аттестация фармацевтов.

3. Понятие стилей руководства. Причины конфликтов в организации. Типы конфликтов. Методы разрешения конфликтов. Природа стресса.

4. Значение делового общения. Деловые совещания. Деловые переговоры. Этический кодекс фармацевта. Вопросы формирования этики и деонтологии.

Руководитель и организация. Стили управления.

 

Руководителю аптечной организации, чтобы успешно осуще­ствлять управленческие функции, нужно уметь вести за собой под­чиненных и создавать команду. Выступая сегодня в роли руково­дителя, менеджер прежде всего проявляет себя как лидер. Фор­мальные лидеры получают полномочия руководителя из рук вы­шестоящей организации или собственников организации.

Люди в современной организации хотят, чтобы их лидер был не только и не столько профессионалом технократического тол­ка, ориентированным на решение производственных задач, а, в первую очередь, руководителем, ориентированным на человека. Нынешний руководитель должен обладать такими качествами, как честность, интеллект, способность понимать людей, устойчивость взглядов, уверенность в себе, скромность в быту, эрудированность. В зависимости от опыта, уровня образования руководитель разви­вает личный стиль управления.

Все многообразие стилей управления располагается между двумя полюсами: автократией и либерализмом (невмешательством). Кон­цепция стилей лидерства была разработана социальным психоло­гом К.Левиным, и ее можно считать классической, поскольку современные теории так или иначе вращаются вокруг этой идеи. Оказавшись в кресле руководителя, человек чаще всего стремится быть приверженцем какого-либо одного стиля: авторитарного (то­талитарного), демократического (коллегиального), либерального (стиль невмешательства, анархический). В табл. 1 представлена обобщенная характеристика различных стилей управления.

Характерные черты руководителя демократического стиля:

децентрализует управленческую власть, делегирует полномо­чия, что дает ему преимущества, так как освобождает от решения малозначащих, непринципиальных вопросов и, наряду с этим, способствует укреплению авторитета сотрудников;

в процессе принятия решения использует компетентность под­чиненных по специальным вопросам, что способствует привлече­нию к управлению членов коллектива;

инициатива подчиненных поощряется, что развивает у них стремление творчески и лучшим образом выполнять порученные задания, а также способствует своевременному решению задач;

подчиненные имеют достаточную информацию о положении дел в организации, перспективах развития коллектива в целом и собственной карьеры;

Таблица1

Этап. Медицинский осмотр.

К работе в аптеке не допускаются переносчики заразных заболеваний (туберкулез, венерические, инфекционные болезни).

Не смогут работать лица с аллергическими заболеваниями, астмой, дальтоники.

2 этап. Выявление образовательного статуса.

В зависимости от должности, на которую нанимается работник, он должен иметь исходные навыки и достаточные знания для выполнения данной работы. И, безусловно, иметь соответствующее образование (высшее, средне профессиональное и т.п.).

Порядок допускам к фармацевтической деятельности.

Аттестация фармацевтов.

 

Порядок и сроки прохождения медицинскими работниками и фармацевтическими работниками аттестации для получения квалификационной категории установлены Приказом Минздрава России от 23.04.2013 N 240н "О Порядке и сроках прохождения медицинскими работниками и фармацевтическими работниками аттестации для полученияквалификационной категории".

Аттестация специалистов со средним и высшим медицинским и фармацевтическим образованием проводится по специальностям, предусмотренным действующей номенклатурой специальностей специалистов, имеющих медицинское и фармацевтическое образование (далее - специальности).

Аттестация является добровольной и проводится аттестационными комиссиями по трем квалификационным категориям: второй, первой и высшей.

Аттестация проводится один раз в пять лет. Присвоенная квалификационная категория действительна на всей территории Российской Федерации в течение пяти лет со дня издания распорядительного акта о присвоении.

Специалисты могут претендовать на присвоение более высокой квалификационной категории не ранее чем через три года со дня издания распорядительного акта о присвоении квалификационной категории.

При аттестации оцениваются теоретические знания и практические навыки, необходимые для выполнения профессиональных обязанностей по соответствующим специальностям и должностям, на основе результатов квалификационного экзамена.

Квалификационный экзамен включает в себя экспертную оценку отчета о профессиональной деятельности специалиста (далее - отчет), тестовый контроль знаний и собеседование.

Специалисты, изъявившие желание пройти аттестацию для получения квалификационной категории, представляют в аттестационную комиссию следующие документы <*>:

--------------------------------

<*> В случае наличия документов, выданных на территории иностранного государства и оформленных на иностранном языке, специалист представляет заверенный в установленном порядке перевод документов на русский язык.

 

заявление на имя председателя аттестационной комиссии, в котором указывается фамилия, имя, отчество (при наличии) специалиста, квалификационная категория, на которую он претендует, наличие или отсутствие ранее присвоенной квалификационной категории, дата ее присвоения, согласие на получение и обработку персональных данных с целью оценки квалификации, личная подпись специалиста и дата;

заполненный в печатном виде аттестационный лист, заверенный отделом кадров организации, осуществляющей медицинскую или фармацевтическую деятельность, работником которой является специалист, по форме согласно рекомендуемому образцу (приложение N 1 к настоящему Порядку);

отчет о профессиональной деятельности (далее - отчет), лично подписанный специалистом, согласованный с руководителем и заверенный печатью организации, осуществляющей медицинскую или фармацевтическую деятельность, работником которой является специалист (отчет должен содержать анализ профессиональной деятельности за последние три года работы - для специалистов с высшим профессиональным образованием и за последний год работы - для специалистов со средним профессиональным образованием, включая описание выполненных работ, данные о рационализаторскихпредложениях и патентах, выводы специалиста о своей профессиональной деятельности, предложения по ее совершенствованию);

копии документов об образовании (диплом, удостоверения, свидетельства, сертификаты специалиста), трудовой книжки, заверенные в установленном порядке;

в случае изменения фамилии, имени, отчества - копия документа, подтверждающего факт изменения фамилии, имени, отчества;

копия документа о присвоении имеющейся квалификационной категории (при наличии).

В случае отказа руководителя организации, осуществляющей медицинскую или фармацевтическую деятельность, работником которой является специалист, в согласовании отчета специалисту выдается письменное разъяснение руководителя организации, осуществляющей медицинскую или фармацевтическую деятельность, работником которой является специалист, о причинах отказа, которое прилагается к заявлению на получение квалификационной категории.

Документы направляются в адрес органа государственной власти или организации, создавших аттестационную комиссию, посредством почтовой связи или представляются лично специалистом не позднее четырех месяцев до окончания срока действия имеющейся квалификационной категории, в противном случае квалификационный экзамен может быть проведен позднее даты окончания срока действия имеющейся квалификационной категории.

Документы, поступившие в аттестационную комиссию, регистрируются ответственным секретарем Комитета в журнале регистрации документов в день их поступления в аттестационную комиссию.

Ведение и хранение журнала регистрации документов обеспечивает ответственный секретарь аттестационной комиссии.

Ответственный секретарь Комитета проверяет наличие предусмотренных настоящим Порядком документов, необходимых для рассмотрения аттестационной комиссией вопроса о присвоении специалисту квалификационной категории, а также правильность оформления заявления и аттестационного листа специалиста и в течение семи календарных дней со дня регистрации документов передает их на рассмотрение председателю Комитета.

В случае отсутствия предусмотренных настоящим Порядком документов, необходимых для рассмотрения аттестационной комиссией вопроса о присвоении специалисту квалификационной категории, неправильно оформленного заявления или аттестационного листа специалиста ответственный секретарь Комитета в течение семи календарных дней со дня регистрации документов направляет специалисту письмо об отказе в принятии документов с разъяснением причины отказа.

По результатам устранения оснований, послуживших причиной отказа в принятии документов, специалист вправе повторно направить документы в аттестационную комиссию.

Повторное рассмотрение аттестационной комиссией документов осуществляется в сроки, установленные настоящим Порядком для рассмотрения документов и исчисляемые с момента повторного поступления документов в аттестационную комиссию.

Председатель Комитета не позднее четырнадцати календарных дней со дня регистрации документов определяет Экспертную группу для проведения аттестации и направляет председателю Экспертной группы поступившие документы.

Не позднее тридцати календарных дней со дня регистрации документов Экспертной группой проводится их рассмотрение, утверждается заключение на отчет и назначается дата и место проведения тестового контроля знаний и собеседования.

Заключение на отчет должно содержать оценку теоретических знаний и практических навыков специалиста, необходимых для присвоения ему заявляемой квалификационной категории.

Решение Экспертной группы о назначении даты и места проведения тестового контроля знаний и собеседования доводится до специалиста не позднее чем за тридцать календарных дней до даты проведения тестового контроля знаний и собеседования, в том числе посредством размещения соответствующих сведений на официальном сайте в сети Интернет или информационных стендах органа государственной власти или организации, создавших аттестационную комиссию.

Тестовый контроль знаний и собеседование проводятся не позднее семидесяти календарных дней со дня регистрации документов.

Тестовый контроль знаний предусматривает выполнение специалистом тестовых заданий и признается пройденным при условии успешного выполнения не менее 70% общего объема тестовых заданий.

Собеседование проводится членами Экспертной группы по теоретическим и практическим вопросам профессиональной деятельности специалиста при условии успешного прохождения им тестового контроля знаний.

По результатам квалификационного экзамена Экспертная группа принимает решение о присвоении или об отказе в присвоении специалисту квалификационной категории.

Решение о присвоении или об отказе в присвоении специалисту квалификационной категории принимается Экспертной группой не позднее семидесяти календарных дней со дня регистрации документов.

Решение Экспертной группы об отказе в присвоении специалисту квалификационной категории принимается по следующим основаниям:

наличие в заключении на отчет отрицательной оценки теоретических знаний или практических навыков специалиста, необходимых для получения заявляемой им квалификационной категории;

наличие неудовлетворительной оценки по итогам тестового контроля знаний;

неявка специалиста для прохождения тестового контроля знаний или собеседования.

Решение Экспертной группы о присвоении или об отказе в присвоении специалисту квалификационной категории оформляется протоколом заседания Экспертной группы согласно приложению N 2 к настоящему Порядку и заносится в аттестационный лист специалиста ответственным секретарем Экспертной группы.

При отказе в присвоении специалисту квалификационной категории в протоколе указываются основания, по которым Экспертная группа приняла соответствующее решение.

Оформленный в установленном настоящим Порядком протокол Экспертной группы, содержащий решения о присвоении или об отказе в присвоении квалификационных категорий, в течение пяти календарных дней с момента подписания протокола Экспертной группы направляется председателем Экспертной группы в Комитет.

Комитет не позднее девяноста календарных дней со дня регистрации документов подготавливает и представляет к утверждению распорядительный акт органа государственной власти или организации, создавших аттестационную комиссию, о присвоении специалистам, прошедшим аттестацию, квалификационных категорий.

Орган государственной власти или организация, создавшие аттестационную комиссию, не позднее ста десяти календарных дней со дня регистрации документов издают распорядительный акт о присвоении специалистам, прошедшим аттестацию, квалификационной категории.

Не позднее ста двадцати календарных дней со дня регистрации документов ответственный секретарь аттестационной комиссии направляет посредством почтовой связи или выдает на руки специалисту выписку из распорядительного акта органа государственной власти или организации, создавших аттестационную комиссию, о присвоении ему квалификационной категории.

Выдача на руки (направление почтовой связью) выписки из распорядительного акта органа государственной власти или организации, создавших аттестационную комиссию, о присвоении специалистам, прошедшим аттестацию, квалификационных категорий регистрируется в журнале регистрации документов.

Решение аттестационной комиссии может быть обжаловано в органе государственной власти или организации, создавших аттестационную комиссию, в течение одного года с даты принятия аттестационной комиссией обжалуемого решения.

 

Рисунок 2. Влияние уровня общительности руководства на успешность функционирования организации

 

Оценка эффективности производилась по специальной шкале. Высокая эффективность руководства соответствует двум уровням проявления общительности руководителей: 8-10 и 14-15 баллам общительности. Этим уровням отвечает высокая производственная эффективность. Примерно одинаково низкие показатели эффективности руководства имеют место в группах "замкнутых" (до 4 баллов) и "высокообщительных" (свыше 16 баллов общительности).

Отрицательное влияние сверхнизкой общительности руководителей на результаты труда объяснимо, однако интерес представляет отрицательное влияние, оказываемое на эффективность руководства, высокая общительность руководителя (более 16 баллов).

Каковы же причины такого явления? Казалось бы, чем более общительный человек, тем он более контактный и это не преминет сказаться на результатах труда. На деле это не так.

Как видно из рис. 2, и замкнутость, и высокая, и сверхвысокая общительность ограничивают познавательные возможности руководителей по анализу, изучению и оценке как членов коллектива, так и ситуации в целом, в которой работает коллектив. Они нередко при принятии управленческих решений могут руководствоваться внешними признаками, что естественно сказывается на их качестве.

Высокая общительность может мешать руководителям сосредоточиваться на решении главных вопросов взаимодействия в коллективе, вызывать трудности в концентрации внимания. Все это отрицательно сказывается на результатах взаимодействия в коллективе, особенно на результатах труда.

Как правило, у членов коллектива есть социально-психологическая установка на определенный уровень общения с руководителями. Сверхобщительные и замкнутые руководители вызывают рассогласование между их поведением и установками членов коллектива, что в целом отрицательно сказывается на формировании социально-психологического климата в коллективе.

Высокообщительные руководители нередко могут просто мешать работе коллектива, отвлекать большим числом контактов.

При взаимодействии с исполнителями срабатывает механизм "блокировки" общения с ним, поэтому общение строится на условиях, далеких от оптимальных.

Руководитель, не обладающий должной чувствительностью к общению, как правило, много времени и энергии тратит впустую, усиливая недовольство подчиненных. Поэтому руководитель должен понимать, что умение общаться - не менее значимый элемент его профессиональной деятельности, чем специальные знания и навыки работы.

Деловые совещания — это общепринятая форма делового общения, на которых обсуждаются производственные вопросы, а так же проблемы, требующие осмысления и решения коллек­тивным путем. Подготовка совещания включает следующие моменты: - определение цели совещания; - определение повестки дня; - определение времени проведения; - определение числа участников; - организация производственной среды; - определение характеристик состава участников совещания; - определение контроля за дискуссией; - вопросы организатору совещания до его проведения. Цель совещания— дать описание того результата и реше­ния, ради которого, собственно, и проводится совещание. Чем более точно и, что особенно важно, в нужном направлении бу­дет сформулирован вопрос, вынесенный на обсуждение на сове­щании, тем больше имеется шансов получить необходимый результат. И еще: на совещание рекомендуется выносить те воп­росы, которые не получается решить в рабочем порядке. Повестка дня— это документ, который отправляется учас­тнику совещания перед проведением его. Содержит он обычно следующую информацию: - тема совещания; - цель совещания; - перечень обсуждаемых вопросов; - время начала и окончания совещания; - место проведения совещания; - должности и фамилии выступающих докладчиков; - время, отведенное на каждый вопрос; - место, где можно ознакомиться с материалами по вопро­сам совещания. Повестка дня позволяет каждому участнику совещания, с одной стороны, ознакомиться с материалами совещания, а с другой — продумать конструктивные предложения по обсуж­даемым вопросам. Время проведения.Целесообразнее выделить определенный день для проведения совещаний. Экстренные, внеплановые со­вещания проводятся при необходимости. Наиболее подходящее время для поведения совещания — вторая половина рабочего дня. Число участников.На совещание необходимо приглашать тех работников, в чьей компетентности находятся вопросы по­вестки дня, так как увеличение числа участников совещания не способствует увеличению среднего коэффициента участия присутствующих на совещании и в дополнении ко всему удли­няет совещание. Рекомендуется практиковать метод разреше­ния уходить с совещания работникам, чей вопрос прошел об­суждение, а приходить только на момент обсуждения вопроса. Для совещания будет лучше, если руководитель делегирует пол­номочия по проведению совещания тем специалистам, кто наи­более компетентен в обсуждаемом вопросе, что позволяет решить сразу два существенных момента: во-первых, помогает повысить ответственность у работников за принимаемые реше­ния, а во-вторых — способствует активности участников сове­щания по генерированию идей и созданию конструктивных предложений. Давно известно, что если совещание ведет пер­вый руководитель, используя при этом авторитарный стиль, то участники совещания стараются быть менее активными в сози­дании решения и просто принимают без должного обсуждения решение, предложенное руководителем, потому что думают о самосохранении, а не подробном рассмотрении обсуждаемого вопроса. Что касается количества участников совещания, то наиболее оптимальное — это 6 или 7 человек. Организация производственной или пространственнойсреды. Для того чтобы участники совещания имели возмож­ность хорошо воспринимать информацию, необходимо расса­дить их таким образом, чтобы, во-первых, они были совмести­мы друг с другом, во-вторых, видели глаза, лицо и жесты друг друга. Замечено, что конфликт между людьми возникает гораз­до чаще в том случае, если они сидят друг напротив друга и очень редко, если сидят рядом. Определение характеристик состава участников совеща­ния.Давно известно, что осуществлять руководство совещанием гораздо легче, если знаешь типы людей, принимающих участие в нем. Основатель и председатель крупнейшего маркетингового агентства Марк МакКормак в своей книге «Секреты бизнеса для всех» описывает несколько типов участников совещания, за ко­торыми необходимо вести наблюдение в процессе ведения сове­щания. «Говорящие начистоту». Чаще всего, это люди, в большин­стве случаев высказывающие свое мнение честно: что думают, то и говорят. Их можно отнести к ценным участникам совеща­ния, но они нуждаются в защите, потому что они могут не толь­ко положить конец спорам, но и стать родоначальниками но­вых споров. «Мученики». Их задача разрядить обстановку и взять ответ­ственность на себя, если совещание пошло не по нужному руслу. Но опасность присутствия их на совещании в том, что они очень быстро реагируют на происходящее, даже быстрее, чем вы пой­мете, в чем дело: кто и что стоит у истоков происходящего. «Каменные люди». Представители этого типа людей свои мысли всегда держат при себе. И ведущему совещание человеку постоянно приходиться гадать, какую игру они ведут и чью сторону поддерживают. «Заводилы». Это хорошие участники совещания. И обяза­тельно свое выступление начинают словами: «Вы правы. Я ни­когда не думал об этом», что действует обезоруживающе на оппонента. «Ораторы». Представители этого типа людей любят гово­рить много и эмоционально. При их выступлении создается впе­чатление, что они стараются изо всех сил, чтобы убедить самих себя в начале, а потом уже вас. На них лучше всего не обращать внимание. «Адвокаты дьявола». Для людей этого типа все под сомне­нием и спорно. Правда, положительным моментом является то, что они все-таки докапываются до истины, а отрицательно то, что они отнимают очень много времени и приносят много стра­даний. Поэтому людей этого типа на совещание приглашать рекомендуется не более одного. «Разрушители». Все их слова направлены на разрушение всего, к чему они прикасаются и о чем говорят: не щадят ни самолюбия человека, ни его идею или проект. «Любители расслабиться». Для них главное хорошо устро­иться, то есть поудобнее сесть, а затем сидеть и отдыхать, а не решать вопросы, вынесенные на повестку дня. С такими парт­нерами лучше всего встречаться в помещении, где отсутствуют стулья, что не позволит им расслабиться. «Государственные мужи». Этот тип людей либо заставляют двигаться вперед совещание, умело используя свое обращение с людьми, либо продвигают себя. В идеале в качестве этого типа участников совещания должен выступать руководитель. Контроль за дискуссией.Для того чтобы совещание шло в нужном направлении, необходимо контролировать дискуссию и принимать для этого определенные меры: - для сохранения единства людей, принимающих участие в совещании: а) до окончательного подведения итогов совещания ни в коем случае не принимать чью-то сторону; б) нельзя высказывать свою точку зрения в начале совещания первым; в) необходимо поддерживать новых работников и молодых специалистов и не давать возможности нападать на них другим сотрудникам; - для усиления активности участников совещания: а) необходимо создать условия для творческой работы; б) иметь оптимальную стратегию для принятия решения; в) не применять при проведении совещания деструктивную критику самому и не давать такой возможности другим участникам; г) не позволять участникам совещания выключаться из работы совещания; д) не оставлять без внимания любые предложения, даже самые незначительные; - для усиления активности обсуждения предложений: а) обязательно задавать вопросы; б) одобрять участников совещания, вносящих конструктивные предложения; в) способствовать возникновению различных точек зрения; г) не допускать резкой критики в чей-либо адрес; д) поведение организатора дискуссии должно быть обратно пропорционально «температуре» дискуссии: чем выше «температура», тем хладнокровнее организатор. е) новые прогрессивные идеи необходимо поддерживать; ж) не подавляйте мнение людей, находящихся в меньшинстве, вполне возможно, что оно носит перспективный характер; з) будьте готовы к негативному исходу обсуждения.

Деловые переговоры.

Переговоры— это вид совместной деятельности двух и бо­лее сторон, в большинстве случаев направленной на решение проблемы. Известно, что исходным пунктом для любых действий в уп­равлении считается определение цели. Но будет ошибкой счи­тать, что в качестве цели переговоров может быть только безо­говорочное принятие вашей точки зрения. Необходимо помнить, что ваше решение является одним из вариантов достижения цели и более ничего, но — не сама цель. Если сегодня это и есть единственный и разумный путь к цели, то все остальные, воз­можно, и неприемлемы. Но, по большому счету, это ведь толь­ко путь, а сама цель еще где-то впереди. Любые переговоры, успешные и не очень, выполняют опре­деленные функции, в первую очередь информационную и ком­муникативную. Информационная функцияимеет место, когда стороны об­мениваются взглядами или точками зрения при общении с парт­нером на ту или иную проблему, но к решению этих проблем они еще не готовы. Фактически это просто предпереговоры. Коммуникативная функцияочень близка к информацион­ной и обеспечивает партнерам налаживание новых связей и от­ношений с партнерами. Остальные существенные функции, такие как регулирова­ние, контроль и координация действий, выполнимы при одном условии: если переговоры ведутся при наличии хорошо нала­женных ранее партнерских отношений. В процессе переговоров различают три стадии: - подготовка; - процесс ведения их; - проведение анализа результатов переговоров, а такжевыполнение достигнутых договоренностей. Подготовка переговоров При подготовке переговоров нужно помнить, что последстви­ями плохо организованных переговоров могут быть потери как материальные, так и репутации. К подготовке нужно относить­ся достаточно серьезно, не надеясь, что вы сориентируетесь по ситуации. Подготовка переговоров включает анализ проблемы и пла­нирование переговоров. Анализ проблем: - определите, о чем будут переговоры; - установите потенциальные возможности вашего парт­нера; - найдите альтернативу предстоящим переговорам. Поду­майте, может, вы можете решить проблему самостоятельно или с другим, более выгодным партнером; - выясните, нужны ли вам эксперты для подготовки пере­говоров. Если да, то какие именно и в какой области. Если вы решили, что нужны, то сформулируйте для них задачу с указа­нием срока выполнения. Дополнительно проведите более под­робный анализ проблемы уже с экспертами, если вы поняли, что это необходимо. Поставьте перед собой вопросы: - в чем заключаются ваши интересы? - каковы предполагаемые интересы вашего партнера по переговорам? - насколько ваш партнер имеет заинтересованность в этих переговорах именно с вами, а может, у него есть лучшие вари­анты? - определите сферу совпадения, а также расхождения на­ших интересов. Планирование переговоров Чаще всего на переговорах ставится одновременно несколь­ко целей, например сообщить информацию о себе и получить о партнере, а также заключить соглашение. Планирование аспектов по содержанию переговоров Сформулируйте переговорную концепцию, включите в нее все ваши задачи и цели: - получить информацию о партнере; - сообщить информацию о себе; - заключить соглашение; - или продлить уже имеющееся; - пересмотреть заключенное ранее соглашение; - внести изменения в имеющееся соглашение. Наметьте стратегию на основании результатов анализа ва­ших задач и целей. При разработке стратегии обязательно учи­тывайте последовательность в достижении целей. Подготовьте необходимую техническую и справочную доку­ментацию для экономических и финансовых расчетов. Определите возможные варианты решения. При этом важно помнить, что нельзя искать единственный правильный вари­ант, потому что в любом варианте всегда есть положительные и отрицательные стороны. Для этого выпишите для каждого ва­рианта плюсы и минусы, затем проанализируйте эти варианты по степени предпочтения для себя и для партнера и просчитай­те, есть ли возможность улучшить вариант для себя, не ухуд­шая в то же время его для партнера. Сформулируйте возможные предложения и аргументы. Ориентируйтесь при этом на объективные критерии и обяза­тельно покажите преимущества именно ваших предложений партнеру. Определите вашу позицию на переговорах. Позиция — это конечный итог подготовки к переговорам, отражающий анализ интересов, вариантов решений, а также предложений иих аргументов. Для этого нужно сформулировать, во-первых, основную по­зицию на переговорах, во-вторых — запасную, предусмотрев по каким вопросам и насколько далеко у вас есть возможность идти на компромисс. Кроме того, необходимо подготовить до­кументы, которые желательно представить вашему партнеру, например юридические документы или проект договора. Планирование организационных моментов При выборе места проведения переговоров обязательно учи­тывайте различные моменты, в частности материальные затра­ты на аренду помещения, сложности в организации, то есть необходимо учитывать все положительные и отрицательные моменты места проведения переговоров. Например, если вы знаете, что переговоры будут не из лег­ких, то рекомендуется выбрать место для их проведения на ней­тральной территории или, при согласии партнера, на вашей территории. Практика показывает, что наилучшее время для проведе­ния переговоров — первая половина дня, оптимальный вари­ант с 10 до 11 часов. Кроме того, замечено, что если партнеры настаивают на проведении переговоров в обеденное время, то у них есть намерения сделать отношения неформальными. Но такой вариант ведения переговоров приемлем в том случае, если между партнерами сложились уже хорошие отношения и серь­езных разногласий в предстоящих переговорах не ожидается. Важно, чтобы состав делегации был так подобран, чтобы образовалась слаженная единая команда. В делегации должны быть непосредственные участники переговоров, эксперты и кон­сультанты. При необходимости включают и технический пер­сонал, например стенографисток.Внешний вид участников переговоров сильно влияет на ис­ход дела. Психологи утверждают, что во время контактов боль­шое внимание отводится первым минутам разговора собесед­ников, которые чаще всего бывают решающими. Если вам из­вестно, какой стиль предпочитает ваш партнер и эта деловая встреча у вас первая, то рекомендуется придерживаться того же стиля, что и он. Если же вы хотите, показать свое превос­ходство над партнером, то, наоборот, наденьте более дорогой костюм. Согласуйте с партнером моменты организации предстоящих переговоров.

Лекция 21

Продолжительность: 8 часов

 

Тема 21.Руководство аптечной организацией. Принятие управленческих решений.

Основные теоретические вопросы.

1. Сущность управленческой деятельности. Методы управления.Отбор персонала. Оценка сотрудников и приём на работу.

2. Порядок допуска к фармацевтической деятельности. Сертификация специалистов. Аттестация фармацевтов.

3. Понятие стилей руководства. Причины конфликтов в организации. Типы конфликтов. Методы разрешения конфликтов. Природа стресса.

4. Значение делового общения. Деловые совещания. Деловые переговоры. Этический кодекс фармацевта. Вопросы формирования этики и деонтологии.