Функциональный и процессный подходы к управлению организацией.

Эволюция бизнеса.

I. ГИБКОСТЬ – быстро приспосабливаться к изменениям рынка.

II. ЭФФЕКТИВНОСТЬ – побеждать в ценовой конкуренции.

III. ИННОВАЦИОННОСТЬ – товары и услуги должны быть технологически «свежими».

IV. ОРИЕНТИРОВАННОСТЬ на клиента – обеспечение продуктами и услугами наивысшего качества.

Новый взгляд на организацию деятельности – процессно-ориентированный.

В производстве люди мыслили в терминах «производственный процесс» в течение многих десятилетий. Теория бизнес - процессов появилась менее 20 лет назад и сначала была встречена в основном с равнодушием. Основная часть руководителей предприятий часто не ориентирована на процесс - они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, людях, структурах и т.д. Интерес к бизнес - процессам был су щественно активизирован массовым внедрением идей менеджмента качества. Процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы (ИСО 9000). Процессно - ориентированная организация – это организация, в которой деятельностью и ресурсами управляют как процессом.

Понятие процесса.

В дальнейшем, по ходу изложения, будут использованы термины, предложенные авторами.

Бизнес-процесс — устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Владелец бизнес-процесса — должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, формацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса.

Вход бизнес-процесса — ресурс, необходимый для выполнения бизнес-процесса.

Выход бизнес-процесса — результат (продукт, услуга) выполнения бизнес-процесса.

Документооборот — система документального обеспечения деятельности организации.

Заказчик — должностное лицо, имеющее ресурсы и полномочия для принятия решения о проведении работ по описанию, регламентации или аудиту (проверке) бизнес-процесса.

Модель — графическое, табличное, текстовое, символьное описание бизнес-процесса либо их взаимосвязанная совокупность.

Процессный подход — применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов.

Показатели бизнес-процесса — количественные и/или качественные параметры, характеризующие бизнес-процесс и его результат.

Показатели эффективности бизнес-процесса (ПЭ) — параметры бизнес-процесса, характеризующие взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Показатели продукта (услуги) (ПП) — параметры продукта бизнес-процесса.

Показатели (данные) удовлетворенности клиента (потребителя) (ДУШ) — параметры удовлетворенности клиента.

Поставщик — субъект, предоставляющий ресурсы.

Потребитель (клиент) — субъект, получающий результат бизнес-процесса. Потребитель может быть:

а) внутренний — находящийся в организации и в ходе своей деятельности

использующий результаты (выходы) предыдущего бизнес-процесса;

б) внешний — находящийся за пределами организации и использующий или

потребляющий результат деятельности (выход) организации.

Операция (работа) — часть бизнес-процесса.

Регламент бизнес-процесса (описание бизнес-процесса) — документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по улучшениям.

Ресурсы — информация (документы, файлы), финансы, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимые для выполнения бизнес-процесса.

Сеть бизнес-процессов организации — совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации.

Функция — направление деятельности элемента организационной структуры, представляющие собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе.

 

Типы процессов	Характерные признаки	Потребители выхода процесса
Основные процессы (процессы основной деятельности).	а) значение процессов — создание основных продуктов; б) результат процессов — основной продукт или полуфабрикат для изготовления основного продукта; в) основные процессы лежат на пути создания основных продуктов; г) добавляет к продукту ценность для потребителя.	Внешние клиенты, конечные потребители, внутренние клиенты.
Вспомогательные процессы	а) назначение процесса — обеспечение деятельности основных процессов; б) результат процесса — ресурсы для основных процессов; в) деятельность не касается основных продуктов; г) процессы добавляют стоимость продукту.	Внутренние клиенты
Процессы управления	а) назначение — управление деятельностью всей организации; б) результатом является деятельность всей организации.	- собственники; - клиенты; - сотрудники; - поставщики; - субподрядчики.

 

К основным процессам организации как правило относят:

1. Разработки: сбыт, производство, снабжение.

2. Процессы, добавляющие ценность для потребителя: маркетинговые, сервисное обслуживание.

 

Вспомогательные процессы обслуживают основные но так же как и основные процессы, нуждаются в поставщиках извне.

 

Существуют также другие классификации типов процессов:

1. Первичные — основные процессы, создающие ценности для предприятия. Эти процессы пронизывают всю компанию от поставщиков до потребителей.

2. Поддерживающие процессы — непосредственно не создают добавленную ценность, эти процессы нужны для обеспечения основных процессов. Например, управление финансами, управление персоналом.

3. Развивающие процессы — процессы, которые позволяют создать цепочку ценностей в основном и вспомогательном процессах на другом уровне показателей. Например, разработка продукции, повышение конкурентоспособности на рынке, поиск новых клиентов и поставщиков.

 

Еще классификация:

 

1. Бизнес-процессы.

1. Процессы разработки продукции.

1. Исследование продукции.

2. Разработка и конструирование продукции.

3. Разработка и конструирование процессов.

4. Технологическая подготовка производства.

2. Требования потребителей.

1. Изучение развития рынка.

2. Организация маркетинга и продаж.

3. Тендерное размещение заказов.

3. Выполнение заказов.

4. Обслуживание потребителя.

2. Вторичные процессы.

1. Процессы поддержки.

2. Перспективное развитие.

 

Клиенты процессов.

 

Клиентом процесса называется субъект, использующий результаты процессов.

Могут быть следующие клиенты:

· физическое лицо;

· юридическое лицо;

· другое подразделение;

· другой процесс.

 

Для каждого клиента основными параметрами продукции является: качество, стоимость и скорость предоставления результатов.

 

Внешними клиентами могут являться не только потребители продукции, но и следующие 5 групп потребителей:

1. Клиенты.

2. Собственники.

3. Персонал.

4. Поставщики.

5. Общество (налоговые, федеральные, муниципальные органы, общественные огранизации).

 

Внутренние клиенты:

1. Подразделения, использующие результат выполнения процесса.

 

Основное требование, которое следует учитывать для выделения процессов в организации — необходимо, чтобы каждый процесс отвечал цепочке: клиент — продукт — процесс.

 

Системы менеджмента.

· Система менеджмента качества

· Система экологического менеджмента

· Система менеджмента охраны труда

· Система менеджмента информационной безопасности

· Система рационального использования зданий и сооружений

· Система стратегического менеджмента

· Система риск - менеджмента

Система менеджмента - это система управления ресурсами (человеческими, финансовыми, техническими и пр.) для достижения предопределённых целей. Современные системы менеджмента в организациях состоят из наборов систем управления по определённому признаку, например, по типу управляемой системы. Разделение системы менеджмента организации на несколько составных систем управления производится с целью уменьшения комплексности общего управления и повышения управляемости образовавшихся подсистем. Качество управления всей организацией нередко зависит от степени взаимодействия данных (раздельных) систем управления при достижении общих целей.

 

Система управления (система менеджмента) целой организации разрабатывается с учётом специфики организации. Ключевыми аспектами при разработке систем управления являются следующие:

Миссия и ви́дение организации

Оперативные, тактические и стратегические цели (задачи) организации (системы управления)

Правильный выбор ключевых показателей эффективности (KPI) для мониторинга и анализа процесса достижения поставленных стратегических задач

Структура процессов производства продукции или услуги (см. также категории производства, типы производства и виды производства)

Организационная структура сотрудников и подразделений (дивизионов...)

Наличие и качество систем информационного обеспечения (см. также бухгалтерский учёт, управленческий учёт, контроллинг)

Знания соответственных методов теории принятия решений и исследования операций

Учёт специфики управления персоналом

Соблюдение финансового равновесия организации (см. финансовое равновесие в затратах)

 

Современные системы менеджмента не мыслимы без ЭВМ, сопутствующей сетевой архитектуры и необходимого программного обеспечения. Зачастую современное программное обеспечение специализировано на нескольких системах менеджмента. И производителями постоянно предпринимаются попытки создать универсальное программное обеспечение для всех существующих систем менеджмента, но такого не существует. При этом, более дорогие программные продукты обладают бо́льшим функционалом, чем более дешёвые, но, одновременно, более сложны в настройке под конкретные нужды менеджмента. Более дешёвые программные продукты легко настраиваются под конкретные потребности менеджмента, но зачастую предприятиям приходится финансировать разработку практически нового программного продукта. Среди программного обеспечения, поддерживающего определённые стороны систем менеджмента, можно назвать такие, как:

ERP — система планирования ресурсов предприятия

EAM — системы управления основными фондами предприятия

MES — системы оперативного (цехового) управления производством/ремонтами

WMS — системы управления складами

CRM — системы управления взаимоотношениями с клиентами

SCM — системы управления цепочками поставок

CMMS — компьютеризированные системы управления техническим обслуживанием

 

Системы менеджмента могут помогать в принятии решений управленцами и могут быть "принимающими решения" и, таким образом, "прописывающими" действия управленцев, при стандартном исполнении. Последнее делается с целью понижения ошибок менеджмента при обработке большого объёма информации или при решении комплексных задач (см. теория принятия решений), но это возможно, если в программном обеспечении прописаны соответствующие качественные алгоритмы "экономической оптимизации". Если таковые алгоритмы отсутствуют, то данное программное обеспечение служит управленческому учёту в соответствующей сфере деятельности.

Структурный объект и связь.

Структурный объект – объект, выполняющий одну из элементарных функций, связанных с моделируемым предметом, процессом или явлением.

Структурный объект – неделимая наименьшая функциональная часть системы (на данном уровне рассмотрения). Связь – вид отношений между объектами, который проявляется как некоторое взаимодействие.

Процессы: цикл управления.

В первой лекции были рассмотрены функциональный и процессные подходы к управлению организацией. Отметим, что сам по себе процессный подход не является новым.

1. Родоначальник научной организации труда Ф.Тейлор определял управление следующими словами: «планируй-делай-смотри». Перефразируем его формулу следующим образом: «планируй- делай- проверяй» (Plan-Do-Check). Составные части этой формулы есть не что иное, как 3 фазы у правленческого цикла, представленного на рисунке.

2. Американский ученый У.Шухарт в 1924 году предложил процессный подход к управлению качеством, а спустя некоторое время предложил использовать процессный подход и к организации производства. Шухарт впервые описал концепцию четырехфазного управленческого цикла (планируй-делай- проверяй - внедряй, PDCA) в 1939 г. в своей книге " Статистические методы с точки зрения у правления качеством".

Основные научно- практические результаты работ В. Шухарта — «отца менеджмента качества» — реализованы его учеником В. Эдварсом Демингом (1900-1993), в основном, на предприятиях Японии. Э. Деминг пропагандировал использование предложенного Шухартом цикла в качестве основного способа достижения непрерывного улучшения процессов. Он также ввел модификацию цикла PDCA - цикл PDSA ("study" - изучать). В 1950 г. Э. Деминг вдохновил японцев на использование своего цикла.

 

Японский ученый К.Исикава счел целесообразным уточнить содержание действий управленческого цикла. Он разделил его на 6 секторов, более детально отражающих основные фазы управления.Фаза планирования разделена на определение целей и задач, а также способов достижения этих целей. Фаза исполнения разделена на обучение и подготовку кадров и выполнение работ.

Цели организации обычно устанавливают, исходя из ее предназначения (миссии) и опираясь на принципы, которые культивирует руководство организации. При этом миссия в совокупности с принципами формирует политику, на основе которой и определяются цели. Политика организации (как и миссия, и принципы) определяется высшим руководством организации.

Если цели и задачи установлены, но не определены способы их достижения и решения, управление останется голой теорией. Способы достижения целей и решения задач должны быть полезны для организации и не препятствовать ее развитию. Ключ к ус пеху – решительная стандартизация очевидных вещей и передача их подчиненным.

Обучение и подготовка кадров способствуют формированию надежных работников, при этом, как правило, увеличивается норма управляемости (количество непосредственых подчиненных у одного руководителя).

Можно организовать выполнение работ, только лишь с помощью распоряжений, но такой процесс никогда не будет протекать гладко. Только опыт и квалификация работников помогают компенсировать несовершенства стандартов и регламентов.

 

 

" Шесть сигм" – это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес - процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, которые оказываются критически важными для потребителя.

Идея подхода «шесть сигм» очень проста. Допустим, что вы провели переговоры со своим поставщиком, в ходе которых договорились о то м, что допуск на некоторую важную для вас характеристику продукции будет равен некоторой определенной величине, например,±1 мм. Тогда задача поставщика, если он привержен идеям " шести сигм", очень проста. Ему надо всего-навсего " загнать" естественный разброс этого показателя в процессе производства продукции в такие устойчивые границы, чтобы он укладывался в согласованные границы допуска 12 (!) раз, что, как раз, и составляет ±6 σ (сигма – это греческая буква, которую в математической статистике часто используют для обозначения квадратичной ошибки, задаваемой нормальным законом распределения случайной величины).

Острую потребность в отходе от традиционного подхода, основанного на концепции " трех сигм", легко у видеть, если представить себе выход процесса, состоящего, например, из 20 последовательных ступеней, на каждой из которых обеспечивается заданный процент выхода. Если этот процент соответствует стандартному подходу на основе " трех сигм", то на выходе имеем (0,9973)20 = 0,947, т. е. около 5% брака, тогда как при подходе " шесть сигм" имеем (0,9999966)20 = 0,99993, т. е. брак равен всего лишь 0.007%.

Основы ко нцепции были заложены в компании " Моторола". Ее подход строился по классической схеме непрерывного совершенствования на базе постоянного применения цикла Шухарта – Деминга: планируй – делай – проверяй – внедряй. Вот как понимали на " Мотороле" этапы этого цикла.

Первый этап – "Планируй" – включал формулировки целей и задач, выявление ключевых параметров для достижения успеха, план совершенствования, выбор проекта и создание команды.

Второй этап – " Делай" – включал обучение и тренировку, плюс внедрение.

Третий этап – "Проверяй" – предусматривал измерение улучшений, оценку

эффективности, анализ и пересмотр проектов.

Четвертый этап – " Внедряй" – предполагал корректировку внедрения, непрерывность совершенствования, стандартизацию, изучение потребителей, бенчмаркинг, перепроектирование.

Впоследствии в рамках концепции "шесть сигм" цикл Шухарта – Деминга трансформировался. Руководители Академии " Шесть сигм" Харри и Шредер считают, что эта программа должна состоит из восьми ступеней (см. рис 17).

 

Иерархия понятия «процесс».

Задание процесса как объекта управления.

Документирование процесса.

Мониторинг процесса.

Классификация процессов.

Методы анализа процессов.

Логический анализ.

Анализ характеристик процесса (анализ данных мониторинга).

Функциональный и процессный подходы к управлению организацией.

при функциональном подходе к управлению перед каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. Как правило, горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный» — сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом. Функции и результаты работы параллельных структурных единиц его не очень интересуют.

При процессном подходе к управлению каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем в случае функционального подхода. Вертикальные связи между структурными единицами и по линии «начальник-подчиненный» несколько слабее.

Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны. Возникает взаимная ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками.

Функциональный подход наиболее оптимален в тех случаях, когда весь бизнес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Например, в случае промышленного предприятия, когда некоторая структурная единица выполняет полный цикл производства и продажи некоторого товара: от закупки сырья до реализации готового продукта. В целом такая схема больше всего подходит предприятиям со стабильными бизнес-процессами, действующим на рынках с низким уровнем конкуренции. К таким рынкам относятся и рынки естественных монополий.

Но для современных предприятий характерна сложная организационная структура, в рамках которой ответственность за выпуск конечного продукта распределяется между несколькими структурными единицами — высокопрофессиональными, но узкоспециализированными. И в этом случае преимущества процессного подхода становятся очевидны, особенно для предприятий, действующих на рынках с высоким уровнем конкуренции, когда бизнес-процессы приходится часто менять. А российские банки сейчас интенсивно переходят в этот класс предприятий.

Попробуем оценить необходимость процессно-ориентированного управления для российских банков, исходя из тенденций развития российской банковской сферы за последние несколько лет.

Функции, так же, как и процессы, являются равнозначными понятиями управленческой деятельности, и не могут существовать в отрыве друг от друга. При этом результатом и функционального, и процессного подходов является проектирование одновременно организационной структуры (т.е.функциональных областей) и порядка взаимодействия в ее рамках (т.е.процессов).

Разница только в исходных точках проектирования: распределять ли функциональные обязанности на основе процессов или проектировать процессы взаимодействия между функциональными областями.

У этих двух подходов есть существенное сходство в базовых посылках:и то и другой подход постулируют изначальный набор типовых процессов /функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию

Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?», процессный «Как делать?».

Противоречий между двумя подходами не существует - они не только дополняют друг друга, но и в известной степени должны применяться параллельно.

Основополагающей базой современных подходов к управлению является процессный подход, который предполагает определение набора бизнес-процес­сов, выполняемых в организации, и дальнейшую работу с ними. Предлагаемые сегодня системы управления базируются на следующих основных подходах:

· TQM (Total Quality Management) — система всеобщего управления ка­
чеством;

· PIQS (Process Integrated Quality System) — система менеджмента качества,
интегрированная с бизнес-процессами;

· МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. — регламентирующие требования
к системам менеджмента качества;

· WFMS (Work Flow Management System) — система управления потока­
ми работ;

· ERP (Enterprise Resource Planning) — комплексная система планирования
и управления ресурсами организации.

Большинство современных систем управления используют информацион­ные технологии как инструменты для создания моделей бизнес-процессов. На­пример, при внедрении WFMS работа начинается с описания бизнес-процес­сов, которые система будет обслуживать. В начале работ определяются бизнес-процессы, которые необходимо автоматизировать. Например, это могут быть: процесс обслуживания клиента в отделе продаж, процесс выставления счетов-фактур, процесс формирования финансового плана организации. Определяют­ся рабочие места исполнителей, задействованных в выполнении бизнес-про­цесса. Затем описывают поток работ, переходящий от одного рабочего места к другому. Таким образом формируется схема бизнес-процесса, которая будет автоматизирована при помощи WFMS. Основной эффект достигается за счет устранения потерь времени и информации при передаче потока работ между исполнителями, бумажного документооборота и т.д.

В большинстве современных систем автоматизации существуют встроенные конструкторы схем бизнес-процессов, позволяющие описать поток работ, пере­ходящий от одного рабочего места к другому.

С принятием МС ИСО 9000:2000 в основу построения системы менедж­мента качества организации официально заложен процессный подход. Совре­менные подходы к управлению качеством предполагают определение сети биз­нес-процессов компании и последующую работу по их улучшению. На наш взгляд, МС ИСО 9000:2000 можно рассматривать как стандарт на систему ме­неджмента организации.

I. Возникновения реинжениринга бизнес-процессов. Основоположники: Майкл Хаммер, Джеймс Чампи.

Суть идеи в том, что организации должны отказаться от иерархичности организации, отчетности и т.д.

 

Нужно:

 

1. отказаться от вертикальных структур управления и переориентировать на межфункциональные горизонтальные структуры;

2. вместо вопроса: «Как сделать это быстрее?» задаться вопросом: «Зачем нужно делать это?»;

3. сейчас наибольшее влияние на успех/неудачу имеют: клиенты, конкуренция и коренные изменения;

4. реинжениринг – фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в результативности, затратах, качестве, уровне обслуживания и оперативности.

 

Бизнес-процесс – это набор операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий цену для потребителя.

 

Стандарт ISO 9000:

 

Процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы.

 

Таким образом, процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которые по определенной технологии преобразуют входы в выходы, представляя ценность для потребителей.

 

II. Общая схема бизнес-процесса как объекта управления.

 

 

 

Для того, чтобы этот бизнес-процесс работал с другими процессами в организации, необходимо согласование их в организации.

 

III. Составляющие части бизнес-процесса.

 

1. Планы

2. Технология

3. Персонал

4. Оборудование

5. Оснастка инструмента

6. Контрольно-измерительное испытательное оборудование

7. Нормативная документация (документы внешнего округления)

8. Основные материалы (то, из чего преобразуются конечный продукт)

9. Другое

 

IV. Различия между процессным и функциональным управлением.

 

Звенья иерархичной системы часто организованны по функциональному признаку (т.е. по виду деятельности внутри организации). Все они пересылают одну отчетность. То есть существуют потоки информации, например, плановая информация о деятельности, контроль, согласование, визирование и т.д.

Большая часть работ производится на нижнем уровне. Итого, процесс может идти как угодно: руководитель-подчиненный, руководитель-руководитель и т.д.

 

Из-за того, что процесс сложен и запутан, времени на него тратится больше, а эффективность – меньше.

Суть процессного подхода в том, что у каждого процесса только 1 руководитель.

 

Недостатки функционального подхода:

1. нужно проводить много согласований;

2. ярко выражена цель руководителя – в увеличении числа работников;

3. так как сотрудников очень много – у каждого сотрудника узкая специализация. То есть на стыках областей нет понимания работы;

4. так как руководитель взял много подчиненных, а у них узкая специализация, то в организации слабое делегирование ответственности;

5. слабая заинтересованность в результате отдельных подчиненных. Исключением являются подчиненные, контактирующие непосредственно с клиентом.

 

Принцип Питера: каждый сотрудник достигает своей некомпетентности по мере продвижения вверх по лестнице.

 

1. только повышение результативности и эффективности может повысить конкурентоспособность;

2. реальная деятельность предприятия-процесса;

3. необходимо решать не отдельные проблемы на текущий момент, а устранить их причины;

4. большинство проблем лежат на границах взаимодействия внутри предприятия. Не только подразделений, но и сотрудников.

Однако процесс – не только поток работ, но и управление ими, ресурсы и.т.д.

 

Эволюция бизнеса.

I. ГИБКОСТЬ – быстро приспосабливаться к изменениям рынка.

II. ЭФФЕКТИВНОСТЬ – побеждать в ценовой конкуренции.

III. ИННОВАЦИОННОСТЬ – товары и услуги должны быть технологически «свежими».

IV. ОРИЕНТИРОВАННОСТЬ на клиента – обеспечение продуктами и услугами наивысшего качества.