О б с у ж д е н ы и о д о б р е н ы

на заседании Методического совета Института

маркетинга

протокол от «28» июня 2013 г. № 4

 

 

Ó.Ковалев А.И., 2013

Ó Государственный университет управления, 2013

 

6.1. Дисциплина «Организация и планирование маркетинга»

Методические указания по выполнению практических, активных и интерактивных занятий по дисциплине «Организация и планирование маркетинга»

 

Логика построения материалов по каждой теме практического занятия соответствует логике усвоения учебного материала студентами в соответствии с учебной программой дисциплины «Организация и планирование маркетинга».

Мультимедийная проекционная техника используется на практических занятиях для сопровождения выступлений студентов, рекомендуется использование интерактивной доски.

При подготовке к практическому занятию студентам необходимо:

1. Изучить краткие теоретические и справочные материалы, дополнительную литературу:

2. Подготовить ответы на контрольные вопросы к занятию.

3. Подготовить презентацию своего выступления (9-11 слайдов), отражающих основные положения контрольного задания.

На практических занятиях рекомендуется использовать групповые дискуссии. Методы групповой работы: дельфи-метод, метод мозговой атаки, метод модерации. Применение методов группового (командного) обучения и принятия решения, способствующих эффективному анализу возникающих ситуаций в кратчайшие сроки, учит студентов работать в одной команде, защищать свою точку зрения и учитывать мнение и критику других. В этом случае развивается активность обучаемого, дух состязательности, может выявиться способность к лидерству. Метод модерации, как прием обучения, имеет существенные преимущества над другими, в том числе такими традиционными играми как: производственные совещания, планерки и т.д. Основное отличие подхода состоит в том, что в последних случаях роли распределяются по должностной иерархии, а в методе модерации - по поставленным задачам. На практике это означает, что в дискуссии может принять участие любой специалист, заинтересованный в решении проблемы. Высказывают свое мнение лица независимо от занимаемых ими должностей и, не дожидаясь своей очереди в прениях по иерархии (принцип митинга). Применение метода модерации для работы с кейсом развивает аналитические способности участвующих в игре, учит вслух рассуждать, доказывать, убеждать окружающих в правоте своего мнения.

В целом кейсовый метод позволяет решать следующие задачи:

- принимать верные решения в условиях неопределенности;

- разрабатывать алгоритм принятия решения;

- овладеть навыками исследования ситуации, отбросив второстепенные факторы;
- разрабатывать план действий, ориентированных на намеченный результат;
- применять полученные теоретические знания в том числе при изучении других дисциплин (менеджмент, статистика, экономика и др.) для решения практических задач;
- учитывать точки зрения других специалистов на рассматриваемую проблему при принятии окончательного решения.

Студенту предоставляется возможность проверить теорию на практике, свою способность к творческому мышлению. С другой стороны, практическая ситуация дополнительно вызывает интерес к процессу обучения, так как становится ясно, каких теоретических знаний не хватает для решения проблемы. В качестве инструментов, которыми могут пользоваться студенты при решении поставленных в кейсе вопросов служат как качественные методы анализа (например, сценарий метод) так и количественные методы анализа (например, методы определения потенциальной или фактической ёмкости рынка, доли рынка, конкурентоспособности, выручки, прибыли).

Студенты также готовят доклады на 10-15 минут по темам дисциплины «Организация и планирование маркетинга», которые после прочтения, обсуждаются в группе.

Преподаватель на каждом занятии ведет оценку активности и успеваемости каждого студента.

 

 

6.2. Вопросы и задания для

контрольных работ и коллоквиумов по учебной дисциплине

«Организация и планирование маркетинга»

Колл о квиум (лат. colloquium — разговор, беседа), одна из форм учебных занятий в системе образования, имеющая целью выяснение и повышение знаний студентов. На коллоквиуме обсуждаются: отдельные части, разделы, темы, вопросы изучаемого курса (обычно не включаемые в тематику семинарских и других практических учебных занятий), рефераты, кейсы, контрольные работы, проекты и др. работы обучающихся. В ходе коллоквиума также проверяются контрольные работы, домашние задания, рефераты, заслушиваются доклады, защищаются курсовые проекты и другие письменные работы учащихся. Оценка, полученная на коллоквиуме, может влиять на оценку на основном экзамене.

В качестве тем для обсуждения на коллоквиуме выбраны задания по двум кейсам:

Кейс №1.

THE LANDER COMPANY

Кейс подготовлен У. Дж. Стэйтоном и опубликован в книге «Fundamentals of Marketing» из­дательства McGraw-Hill.

Осенью 1970 г. Луи Лэндер, президент и держатель контрольного пакета акций компа­нии Lander Ltd, вернулся из командировки в Соединенные Штаты Америки. Там он встре­чался со многими бывшими коллегами по бизнесу, один из которых являлся маркетинго­вым директором крупной американской нефтяной компании. Беседа с этим человеком как раз и заставила Л. Лэндера задуматься над тем, в достаточной ли мере в его фирме осозна­ется ценность маркетинга.

Lander Ltd, компанию по изготовлению хлопчатобумажных тканей, основал в 1927 г. отец Л. Лэндера, выдающийся южноафриканский бизнесмен. Компания оставалась семей­ным предприятием до тех пор, пока в 1940 г. потребность в расширении не потребовала внешнего финансирования, которое проводилось путем выпуска акций в открытое обра­щение.

По окончании Второй мировой войны начался бурный рост Lander Ltd. К 1970 г. числен­ность персонала возросла до 4 тыс. человек, количество прядильных машин увеличилось до 100 тыс., а число ткацких станков превысило 4200. За эти 15 лет стоимость основных средств компании выросла в 10 раз.

В конце 1940-х и начале 1950-х гг. Л. Лэндер расширил сферу деятельности компании путем интеграции «вперед» и «назад», заодно диверсифицировав номенклатуру выпуска­емой продукции. Интеграция «назад» позволила компании выйти на рынок прядильных машин, а также поставлять собственную пряжу. Интеграция «вперед» совершалась пу­тем внедрения печатных, отделочных и красильных процессов. Таким образом, компа­ния контролировала весь производственный цикл своей продукции.

Продукция реализовалась через сеть из 46 независимых дистрибьюторов. Ткани постав­лялись дистрибьюторам на консигнацию, а те продавали их розничным торговцам и не­большим производителям готовой одежды. Как правило, товар не залеживался у посред­ников дольше 30 дней. Вторая группа покупателей состояла из 72 крупных производителей одежды. Они закупали ткань непосредственно на фабрике Lander.

Л. Лэндер был немало удивлен взглядами своего друга из нефтяной компании на кон­цепцию маркетинга. «По сути, — сказал тот, — эта концепция постулирует, что маркетинг является в прямом смысле самой главной частью бизнеса. Бизнес состоит в заключении сделок, а для этого необходимо знать потребности и желания конечных потребителей твоей продукции. Узнал — направь все свои действия и тем более все решения на поиск путей удовлетворения этих потребностей. Каждый член твоей организации должен сосредото­читься на потребителях, должен постоянно искать новые, лучшие способы их обслужи­вания».

Сам-то Л. Лэндер понимал, что имел в виду его друг. Только он понятия не имел, как внедрить эту концепцию в собственной компании. Приятель сказал, что в Lander Ltd фак­тически нет маркетинговой организации и что продуктовая линия компании формирует­ся в основном дизайнерами и специалистами по красителям, практически не контактирующими с домохозяйками и покупателями-мужчинами — фактическими потребителями продукции компании в том или ином ее виде. Он также отметил, что в Lander отсутствует отдел маркетинговых исследований, компания не рекламирует свою продукцию потреби­телям и недостаточно помогает своим клиентам продавать товары, в которых используют­ся ее ткани.

И вот как Л. Лэндер решил воплотить концепцию маркетинга на практике. Он создаст отдельную компанию, которая будет выступать в роли торгового посредника. Фактически единственное, что она будет делать, это играть роль маркетингового агентства. Через нее будет «проходить» вся продукция Lander, она будет изучать рынок и определять, сколько тканей выпускать и какие именно ткани, а также рекламировать товар потребителям, ста­раясь по мере возможностей привлекать к этому крупных производителей одежды и роз­ничных торговцев. При таком подходе торговый персонал (5 человек) и весь штат дизайне­ров перейдет под крыло новой организации. Существующее предприятие — за вычетом указанных работников — будет в буквальном смысле функционировать исключительно как производственная единица.

Сбытовое агентство станет полностью контролируемой дочерней компанией. В ее на­звании будет фигурировать слово «Lander», а офис расположится отдельно, в централь­ной части близлежащего крупного города. Агентство будет закупать всю продукцию фаб­рики по себестоимости плюс 10%. В его обязанности будет входить все ценообразование, включая оптовые скидки. Именно агентство будет отвечать за получение прибыли — в сущности, его прибыль станет основной частью общей прибыли организации.

Л. Лэндер понимал, что организационные изменения такого рода встретят мощное сопротивление внутри компании, однако чем больше он об этом думал, тем больше убеж­дался в правильности своей идеи.

 

Вопросы для обсуждения: