Тема 11. Методы работы консультантов во время осуществления консалтингового проекта

 

С точки зрения методов можно различать следующие формы консультирования:

экспертное, процессное и обучающее. При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится в основном к обеспечению доступа консультанта к информации и оценке результатов. При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют склиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций. При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т. д. При этом возможно и взаимное обучение консультантов и клиентов.

 

Консультирование можно рассматривать как форму внедрения знаний в экономическую деятельность, альтернативную такой традиционной форме, как обучение. Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия. При обучении же знания в области менеджмента, экономики, права и т.д. передаются менеджерам в общей форме и затем уже применяются ими на практике. Положительные стороны того

и другого способа передачи знаний объединяются в обучающем и процессном консультировании.

Во время экспертного консультирования используются следующие методы работы:

сбор информации; анализ; расчеты; исследования; разработки.

 

При экспертном консультировании успех проекта определяется следующими тремя факторами:

 

ü квалификацией эксперта;

ü умением клиента воспользоваться полученными рекомендациями; ü желанием клиента воспользоваться рекомендациями.

 

При отсутствии второго и третьего факторов даже самая высокая экспертная квалификация консультанта не сможет сделать проект успешным.

Во время процессного консультирования используются методы, специально разработанные для обеспечения взаимодействия с клиентом, которые можно разбить на две основные группы:

 

организационная диагностика; организационные интервенции [См.: 21].

Организационная диагностика –это совокупность методов,посредствомкоторых консультант собирает информацию о состоянии клиентной организации. Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью,

 

наблюдение за деятельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации. Результатом диагностики обычно служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем. Этот отчет служит как бы «затравкой» для дальнейшей работы клиента и консультанта.

 

Организационные интервенции – это мероприятия,связанные с воздействиемна организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их.

 

Лица, которые по своему положению могут и должны принимать участие в стратегическом планировании деятельности и развития организации, знакомятся с результатами диагностики, а затем приглашаются на специальную встречу – сессию стратегического планирования.

Основной фактор ее успеха – мастерство консультанта. Для эффективного ведения обсуждения он может использовать целый ряд приемов: от элементов лекции до «мозгового штурма» и работы в малых группах. Именно этот этап является решающим в процессном консультировании. С помощью консультанта творческий потенциал группы, представляющей клиентную организацию, резко активизируется, и она за короткий срок может выработать решения, которые определяют развитие этой организации на длительный срок.

 

Атмосфера сессии должна быть непринужденной, но, в то же время, способствовать интенсивному творчеству. Задача консультанта – вовлечь в обсуждение всех участников, поскольку это повышает вероятность выработки оптимальных решений. Кроме того, необходимо удержать обсуждение в согласованных рамках, не дать ему «расплыться».

Основная роль, которую играет консультант на сессии стратегического планирования, – это роль фасилитатора (от англ. facilitate – помогать, облегчать). Фасилитатор – нейтральное лицо,которое должно воздерживаться от оценочныхсуждений и в то же время помогать участникам четко формулировать идеи и предложения.

 

Сессия стратегического планирования – это место, где рождаются идеи и формулируются основные проблемы. Здесь нецелесообразно тратить время на доводку идей или шлифовку формулировок. Это задача консультанта: он готовит итоговый отчет, систематизируя, обобщая полученный материал, представляя его в удобном для анализа и осмысления виде.

Когда отчет готов, он снова рассматривается группой, принимавшей участие в сессии стратегического планирования, и либо одобряется, либо отправляется на доработку. Одобрение отчета является формальным завершением процессного консультационного проекта. Консультант может привлекаться к исполнению принятых решений, а может и не привлекаться.

 

Для успешного применения методов процессного консультирования необходимо выполнение нескольких условий. Во-первых, между клиентом и консультантом должны быть установлены эффективные доверительные отношения. Во-вторых, руководитель организации-клиента должен быть по-настоящему «предан идее» проекта

 

и уметь передать эту преданность своим коллегам. В-третьих, персонал клиентной организации должен посвятить проекту достаточно времени, отказавшись от распространенного принципа «вы специалист – вам виднее».

 

Обучающее консультирование добавляет к вышеперечисленным методыактивного обучения управленческого персонала клиента в ходе осуществления проекта.

Классическим методом обучающего консультирования является так называемый лабораторный метод (метод Т-группы) [от англ. Training group -тренируемая группа.

 

См.: 13, с. 60-83.]. Под «лабораторией консультирования» подразумевается поведенчески-ориентированная обучающая среда, которая создает возможность действий со стороны участников, имитирующих реальные управленческие ситуации и процессы. Для консультантов наиболее важны следующие особенности метода Т-группы:

 

1) ответственность обучаемого за собственную вовлеченность в процесс, поведение и обучение;

2) наличие социального группирования, которое определяется существованием общих условий (обычно обучения, хотя индивидуальные цели могут широко варьировать);

 

3) лабораторный метод – это «обучение реальности», т. е. он основывается на имитации реальных ситуаций.

Тренер, который работает с группой, является консультантом для системы, имеющей свои нормы, ценности, роли, увеличивающуюся дифференциацию и специализацию и другие атрибуты, которые поддаются проверке и влиянию. Таким образом, консультант может получать информацию о себе и своей роли, о развитии отношений между ним и группой, об изменениях и различных формах сопротивления изменениям и о проблемах сотрудничества и зависимости.

Переходу консультанта на роль обучающего консультанта способствуют следующие особенности Т-группы:

1) сжатые сроки обучения, что позволяет тренеру действовать и получать немедленную отдачу (в организации такую отдачу обычно приходится ждать в течение недель и месяцев) и тратить при этом значительно меньше усилий;

2) тренер обязан выбирать способ действия, так как обычно участники ожидают от него лидерства;

3) Т-группа обеспечивает создание временной системы, для которой на определенный период утверждаются структурные и иного рода изменения, что позволяет экспериментировать с новыми формами и путями осуществления изменений;

4) установка Т-группы узаконивает дискуссию о взаимной роли консультанта и участников, создает более свободный климат для общения такого рода;

5) поддающееся управлению «взвешивание», «шкалирование» ситуаций и данных. Реакции людей видимы, данные оцениваются как персоналом, так и слушателями;

6) Т-группа дает участникам практику сотрудничества с разными представителями персонала в процессе изменений.

 

Проблемы, связанные со стилями консультантов, решаются благодаря возможности выбора между ними, что позволяет каждому члену Т-группы получить «отклик» на свой стиль, так же как на стили остальных.

Опыт работы в Т-группе может привести консультантов к расширению их ролей в жизни, что и происходит на практике,когда многие из процессно-