Тема 2. Консалтинговый процесс

 

Для определения консалтинга как процесса, следует выделить основные его виды. Существует два основных вида классификации консалтинговых услуг:

1) с точки зрения предмета консультирования – попредметная классификация. Она более распространена и построена на зависимости от тех разделов (элементов) процесса, на которые они направлены;

2) с точки зрения метода консультирования – методологическая классификация. Она профессионально ориентирована на самих консультантов, так как квалифицирует их в зависимости от методов работы: экспертное, процессное и обучающее консультирование.

Процесс консультирования представляет собой логическую цепочку процедур, выполняемых совместными усилиями консультанта и клиента для решения проблем и осуществления изменений в клиентской организации

Консультационный процесс последовательно проходит предконтракт-ную,

контрактную и послеконтрактную стадии. На первой, предконтрактной,стадииклиентом устанавливается наличие проблемы и необходимость привлечения для ее решения консультанта, который по результатам предварительной диагностики делает предложение клиенту по поводу задания. Роль клиента состоит в том, чтобы оказывать поддержку консультанту в уточнении формулировок проблемы, в организации информационного обеспечения работы (документы, интервью, опросы, встречи с руководством и персоналом). Эта стадия завершается заключением контракта. Цель этой стадии – обеспечить единство в понимании сути консультационного проекта клиентом и консультантом

 

Вторая стадия включает в себя ряд крупных этапов(диагностика,выработка ивнедрение рекомендаций), распадающихся на определенные процедуры. Основные цели контрактной стадии: определить конкретные результаты и направления работ; обеспечить разработку решения проблемы и механизма внедрения рекомендаций; осуществить полную реализацию запланированного.

Заключительная (послеконтрактная) стадия связана с уходом консультанта и планами будущего сотрудничества. Назначение этой стадии – обеспечить необратимость полученных результатов.

 

Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются не в форме разовых консультаций, а в форме консалтинговых проектов, включающих в себя следующие основные этапы:

 

1) диагностика (выявление проблем);

 

Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»

 

 

2) разработка решений;

3) внедрение решений.

Понятие «консалтинговый процесс» шире, чем проект, так как оно помимо проектной стадии включает в себя предпроектную и послепроектную. Он дает следующую структуру консалтингового процесса (рис. 4).

 

Предпроектная стадия предполагает признание клиентом наличия у неготакой проблемы (отклонения желаемого от действительного), решение которой он хотел бы осуществить с помощью консультантов. Такое признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны, это осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с другой, – формирование у него желания поручить разработку решения этой проблемы консультантам. Затем клиент формулирует задачи для консультантов. В России такие задачи называются «техническое задание», а в мировой практике принят англоязычный термин «Terms of reference» (условия компетенции). Консультант на основании технического задания готовит техническое и финансовое предложения клиенту. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом.

 

 

Предпроектная стадия:

• осознание клиентом наличия проблемы;

• определение задач (техническое задание);

• техническое и финансовое предложения клиенту.

 

Проектная стадия:

Начало реализации контракта

 

1-й этап — диагностика:

 

• сбор данных на объекте и их обработка;

• систематизированное определение проблемы.

2-й этап — разработка решений:

 

• определение поля допустимых решений;

• выбор рекомендуемых решений;

• представление решений руководству клиентской организации.

3-й этап - внедрение решений:

 

• разработка программы внедрения;

• внедрение;

• контроль за внедрением;

• оценка результатов проекта;

• окончательное завершение;

• выход консультанта из организации клиента

 

Конец реализации контракта.

 

Послепроектная стадия:

• окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом;

• анализ происшедших в результате проекта изменений в организации клиента и поиск идей для новых проектов с тем же или иным клиентом;

• самоанализ деятельности консультанта по проекту с целью совершенствования методов его работы.

 

Рисунок 4. Схема консалтингового процесса

 

 

Проектная стадия осуществляется уже в рамках заключенного контракта. Этап 1: диагностика. Осуществляется в форме исследования,целью

которого является четкое определение основных параметров функционирования организации-клиента, имеющих отношение к проблеме, для решения которой привлечен консультант. Для успешного проведения диагностического исследования важно правильное понимание характера проблемы:

- проблема коррекции предполагает анализ данных о предыдущем развитии ситуации, обращая особое внимание на внешние и внутренние факторы;

- проблема совершенствования основана на изучении предшествующих событий, но роль их будет менее важна, чем анализ современной ситуации;

- проблема, связанная с созданием нового (проблемы творческого развития)связана с наименьшим количеством исходной информации,затрудняющейпоиск возможных моделей будущего развития с использованием воображения и творческого мышления.

В ходе предварительного исследования проводится сбор необходимой существенней информации о деятельность компании и ее окружении. Если клиент согласен с результатами предварительной исследования, то начинается проведение основного исследования,целью которого является анализ ресурсов клиента,егодеятельности, определение сильных и слабых сторон и возможности улучшения результатов.

 

Подход к проведению исследования определяется следующими тремя основными факторами.

Цель: определение проблем клиента.

Сроки: сжатые,что ограничивает возможности сбора информации.

Специализация консультанта: наличие подобного опыта работы.

 

Для понимания характера деятельности организации-клиента, нахождения неиспользованных ресурсов и определения возможных улучшений анализируются:

• организация в целом (ключевая информация о характере,целях,роли иосновных параметрах организации-клиента; история организации, результатами которой являются ее настоящее положение и традиции);

 

• окружение (в контексте социально-экономического окружения с точкизрения потребностей и возможностей самой организации);

• цели и задачи (методология планирования,используемая клиентом,и целиорганизации);

• финансы (финансовый результат как хорошее или плохое«здоровье»всехэлементов компании; финансовые отчеты компании за последние три-пять лет);

 

• маркетинг (эффективность маркетинговой стратегии и ее влияние напроизводство, закупочную и продажную деятельность;

• производство (организация творческого производства,движениематериалов и продуктов, объемы социально-культурных услуг и направление социально-культурной деятельности);

• опытно-исследовательская работа (полный цикл«исследовательскаяработа – проектная разработка – маркетинг» и его взаимосвязь с общим управлением фирмой);

 

• кадры (воздействие кадровой политики(подбор и назначение,продвижениепо службе, оплата труда) на работу компании);

• эффективность деятельности (оценка общей эффективности работыкомпании; доля на рынке, объем оказываемых услуг, прибыль, капитальные вложения

 

и т.п.);

 

• менеджмент (соотношение слабых и сильных сторон компании и способыподготовки, принятия, осуществления решений и контроля).

На этапе диагностики консультанты должны собрать и обработать большое количество информации для того, чтобы получить ясное представление о сложившейся ситуации и дать ее оценку. Вид отбираемой информации будет зависеть от области, в которой проводится исследование, от ясного понимания проблемы и постановки целей

и задач. Поэтому консультант должен отбирать действительно необходимую ему информацию.

Обычно степень детализации информации по конкретному заданию будет выше, чем при общем исследовании. Но чем детальнее информация, тем больше времени требуется для того, чтобы собрать ее. В своей работе консультант может использовать различные источники и методы сбора информации. Обычно консультанты получают информацию из следующих трех основных источников:

письменная информация; результаты наблюдений;

 

информация, основанная на личных впечатлениях работающих в компании людей. Работники всех уровней клиентной организации обладают обширными знаниями о своей области, и практически у каждого есть идеи по поводу необходимых

и возможных улучшений. Для получения необходимой информации используются следующие методы.

Наблюдение –метод сбора информации,основанный на еецеленаправленном восприятии, обусловленном задачей консультанта. Информация, которую консультант обычно получает путем наблюдения, включает взаимосвязи подразделений, последовательность операций, методы работы, условия труда, отношения и поведение менеджеров и работников.

Анкетирование. Анкеты чрезвычайно полезны для сбора ограниченногоколичества информации у большого числа людей.

Интервьюирование. Преимущество интервьюирования переданкетированием состоит в том, что каждый вопрос может уточняться по ходу дела. Вопросы вытекают один из другого, каждый последующий уточняет, корректирует или опровергает предыдущий.

Следует особо отметить также необходимость обработки всех данных, собранных в ходе диагностики, а также ее систематизация. Количественная информация требует классификации. Основными критериями классификации, используемыми в консультировании, являются: время (отражает общие направления движения, случайные и периодические колебания), место (изучении проблем в различных подразделениях компании), структура (определенное число критериев), факторы влияния (подготовительным этапом к функциональному и причинному анализу).

 

Консультант должен анализировать взаимосвязи и причины, существование зависимостей между различными факторами и событиями и их характер. В этом случае связи могут быть представлены в количественной форме и определены в виде функции. Цель консультанта - обнаружить те из них, которые имеют систематический, а не случайный характер.

Другой способ выражения этих связей – через коэффициенты эффективности (прибыль на инвестированный капитал, оборот капитала, использование оборотного капитала и т. п.).

И, наконец, в-третьих, консультант должен провести обобщение информации, чтобы окончательно сформулировать диагноз, т. е. определить существо и особенности

 

 

проблем клиентной организации, систематизировав их в соответствии с задачами проекта.

Отчет о проведенных исследованиях подытоживает результаты диагностики и представляется клиенту для одобрения и получения возможности перейти к следующему этапу.

 

Этап 2: разработка и представление предложений. После того,какосуществлена диагностика, проект вступает в свою основную фазу, во время которой консультанты разрабатывают, оценивают и представляют клиенту возможные решения проблем.

 

Разработка альтернативных предложений. Консультант разрабатываетспособы улучшения положения клиента. Для этого он применяет знания о способах улучшения, полученные из следующих источников:

 

из опыта самого консультанта, полученного при выполнении предыдущих заданий, а также из архивной документации и картотеки консультационной фирмы;

из опыта своих коллег в консультационной фирме, которые уже сталкивались с подобными ситуациями;

 

от работников других подразделений компании-клиента, которые обладают знаниями по конкретному процессу.

Во-вторых, он использует свои творческие способности находить или разрабатывать что-либо новое.

 

Оценка и отбор альтернативных решений. Консультант долженобеспечивать объективную основу для выбора, который осуществляется из двух и более решений (критерий: новое решение лучше существующего). Методика оценки выбирается в соответствии с характером и уровнем сложности каждого конкретного случая.

Представление предложений клиенту. Процесс представления зависит восновном от типа предлагаемого проекта и рабочих отношений между консультантом и творческим персоналом клиента. Цель этого представления - получить одобрение клиентом своих рекомендаций. Но при этом консультант должен объяснить:

 

возможный риск (подобные решения раньше не применялись; реальные затраты могут быть выше предполагаемых и т. п.);

условия, которые клиент должен создать для реализации предложенных решений (финансовые и трудовые затраты, изменения кадрового состава и т. д.).

Решение, принятое по предложению консультанта, может быть конечным этапом проекта, если клиенту не потребуется дальнейшая помощь консультанта.

 

Этап 3: внедрение решений. Консультант может принимать участие вреализации своих предложений:

обеспечивая рекомендациями ответственный за реализацию персонал; корректируя детали выработанных решений; обучая персонал клиента.

На этапе внедрения консультант должен быть готовым отвечать на любые вопросы и помогать персоналу клиента справиться с любой проблемой. Консультант разрабатывает также временной график и систему мер, обеспечивающих изменения и форму их контроля. Обучение новым методам работы предполагает проведение семинаров, дискуссий, создание специальных проектных групп и т.п.

 

Внедрение изменений должно происходить при поддержке и контроле со стороны консультанта для того, чтобы избежать отступлений от намеченных решений. При отсутствии контроля модифицировать организацию и развивать изменения невозможно.

 

 

На этапе внедрения постепенно ответственность консультанта в реализации проекта уменьшается, а ответственность персонала компании возрастает. Пребывание консультанта в клиентной организации завершается к тому моменту, когда персонал компании становится способным полностью самостоятельно работать в новых условиях.

 

Послепроектная стадия заключается в решении вопросов,связанных сфинансовыми расчетами клиента с консультантом, анализом результатов проекта и самоанализом деятельности консультанта, а также с возможным расширением проекта

 

в соответствии с новыми проблемами – либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта.

Растущая потребность

Одним из результатов ускорения перемен является усложнение проблем, которые необходимо решать, а для этого необходима интеграция различных дисциплин или источников знаний и опыта. С этой потребностью в мобилизации умений решать проблемы связано несколько тенденций, и эти тенденции открывают возможности для роста и развития консалтинговых ресурсов.

1. Технический прогресс. Технический прогресс – тенденция всепроникающая; она влияет на социальную деятельность предприятий, на политические и экономические системы общества, региона, государства. Возникают все более сложные проблемы взаимозависимости, благосостояния, образования, лидерства, принятия решений. Потребность в сотрудничестве между индивидами и группами, в помощи, в поддержке друг друга намного возросла. Однако мотивация и навыки людей существенно отстают от этой растущей потребности и знаний о том, как решать проблемы, как создавать и использовать ресурсы и как осуществлять совместные усилия.

2. Кризис человеческих ресурсов. Все чаще возникает беспокойство, связанное с недостаточным или неэффективным использованием таких ресурсов, как расовые и этнические меньшинства, женщины, дети и молодежь, люди с ограниченными способностями, пожилые граждане, безработные и люди без образования. Неэффективное использование этих ресурсов - проблема, которую должны решать профессионалы.

3. Неразвитость консалтинговых навыков работников. Многие работники имеют потенциальные навыки консультантов, тренеров, преподавателей, инструкторов, советников. Таких людей выявляют, рекрутируют и учат работать (параллельно с их деятельностью) внутренними консультантами в своих организациях и группах.

 

4. Наличие свободного времени. Растет число людей, располагающих свободным временем. Это время может быть потрачено на креативную работу. Превращение межличностной помощи и поддержки в ценный и квалифицированный вид человеческой деятельности будет способствовать повышению качества как общественной, так и индивидуальной жизни.

Следствием этих четырех тенденций является тот факт, что потребность в помощи растет быстрее, чем происходит подготовка профессиональных консультантов. По этой причине основное внимание следует уделять рекрутированию и обучению непрофессионалов навыкам оказания поддержки и помощи, а также созданию вспомогательно-консультационных команд профессионалов и добровольцев.

 

Неадекватный ответ на растущую потребность. Развитиюквалифицированных и мотивированных консультантов и руководителей вспомогательных команд препятствуют несколько факторов: территориальные установки, специализация, отсутствие единой программы.

 

Из-за неправильной ориентации те, кому требуется помощь, сами же способствуют неэффективности консультирования. Типичная «кризисная» ориентация обычно означает, что субъект должен испытать серьезные проблемы прежде, чем у него появится потребность обратиться за помощью.

Другое серьезное препятствие состоит в том, что понятие «я сам», как правило, рассматривается как величайший признак компетентности, а просьбы о помощи – как признак слабости. Обычно в организациях больше всего ценятся линейные сотрудники, достигающие результатов, а в служебный персонал, в том числе в штатных консультантов, деньги и время вкладываются с неохотой. Если организации требуется помощь, она чаще всего полагается на внутренние источники. Во многих случаях проще оказать помощь изнутри, но люди или не хотят искать надлежащих помощников на стороне, или не знают, как это делать.

Таким образом, потенциальными пользователями консультационных услуг являются те, кто незнаком с идентификацией, рекрутированием и использованием консультационных ресурсов. Такие люди не понимают, что для решения любой проблемы вначале нужно установить диагноз. Они не сознают необходимые бюджетные требования, скорее хотят найти кого-то, кто подскажет готовый ответ, нежели поможет решить проблему методологически.

 

Вдобавок ко всему те, кто оказывают помощь, недостаточно владеют навыками работы в командах в роли внутренних или внешних помощников, не умеют мыслить системно.

Это только малая часть причин, объясняющих то, что привлечение консультационных ресурсов происходит с большим отставанием, а также относительную неподготовленность профессионалов и волонтеров, пытающихся выступить в роли консультантов, к гибкой, компетентной работе в разных проблемных ситуациях.