Компоненты, определяющие организационное поведение.

Система организационного поведения. Системы организационного поведения существуют в каждой организации, но в различных формах. Основная задача данных систем состоит в идентификации важнейших человеческих и организационных факторов, оказывающих влияние на достижение организацией поставленных целей и создание условий для эффективного управления ими. Конечные результаты измеряются показателями деятельности организации (количество и качество товаров, услуг); степенью удовлетворенности работников профессиональным ростом и развитием.

Элементы системы организационного поведения. Фундамент системы составляют убеждения и намерения учредителей, руководителей и управленцев организации, выливающиеся в философию организации относительно реального состояния дел компании, задач ее производственной деятельности и возможной идеальной системы.

Философия организационного поведения базируется на двух источниках: фактических и ценностных предпосылках. Фактические предпосылки – это описательный взгляд на бытие, которые приобретаются в ходе непосредственного и опосредованного познания в течение жизни людей и направляют их поведение. Ценностные предпосылки - взгляд человека на желательность определенных целей и видов деятельности. Организационная культура отражает формальную организацию с ее политикой, структурами, процедурами и внешней социальной и культурной средой.

Природа организаций формируется в процессе взаимодействия различных сил, многообразие видов которых может быть классифицировано по таким направлениям: цель организации, миссия, видение, люди, организационные структуры, стадии развития организации, технологии и внешняя среда. Рассмотрим каждый из представленных компонентов.

Цель. Ни одна организация не сможет сформироваться и тем более существовать, если не будет определена ее цель – то, ради чего данная организация формируется и будет действовать. Цели – это конкретные показатели, к которым стремится организация в определенный период времени. Цели руководства должны быть увязаны с целями сотрудников.

Миссия – это, то, что несет данная организации в социум – клиентам, партнерам конкретных организаций. Миссия – это формулировка деятельности организации для общества.

Видение – это пути, этапы достижения целей, возможное будущее организации. Необходимо создать привлекательный образ того, в каком направлении должна развиваться организация. Формулировка видения требует настойчивой его пропаганды.

Люди. Сотрудники организации образуют ее внутреннюю социальную систему, включающую индивидов и группы. Значимость человеческих ресурсов в организации на современном этапе развития общества достаточно высока. Ценятся высокие личные способности, уровень образования, видение перспектив.

Организационная структура. Под организационной структурой понимается наличие отдельных частей и соотношение между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В управленческой практике выделяются три основных типа организационных структур: линейная, функциональная, адаптивная. Организационная структура определяет формальные отношения между людьми и позволяет использовать их для достижения целей. Осуществление различных видов деятельности предполагает сотрудничество самых разных специалистов в организации. Эффективная координация их усилий предполагает некоторую структуру. Отношения индивидов внутри этой структуры создают определенные схемы сотрудничества.

Стадии развития организации. Функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла. Полный жизненный цикл организации включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост, стабилизацию и кризис (спад).

Технология. Технология – это способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги, механизм работы организации по превращению исходных элементов труда в итоговые результаты, являющиеся целью деятельности организации.

Окружающая среда. Любая организация является частью большой системы, составляющие которой представляют собой внешнюю среду для организации. Для внешней среды характерна высокая изменчивость и непредсказуемость, что сказывается на деятельности и развитии организаций.

 

 

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИЯ

 

Модели организации.

Для эффективного управления поведением сотрудников в организации менеджеру необходимо знать природу развития организации, так как каждый компонент организационного развития оказывает значимое влияние на поведение людей в организации. Рассмотрим основные составляющие организационного развития.

Организация с точки зрения организационной и социальной психологии - это особое образование, не сводимое к простой сумме людей, ее составляющих. Речь идет о таких разнообразных и непростых вещах, как процессы групповой динамики и лидерства, феномены межгрупповых взаимодействий и индивидуальной конформности, группового фаворитизма, способы социального восприятия и оценки ситуации и т.д. Ключ к успеху в управлении поведением людей в организации зависит от многих факторов, в том числе от умения менеджера сосредоточиться на решении задач, присущих той модели, в рамках которой функционирует организация. Традиционно выделяют четыре организационные модели.

«Закрытая» организация представляет собой жесткую иерархическую структуру с совершенно определенными отношениями власти и подчинения. Это облегчает жизнь людей в структуре такого типа, компенсируя возможности реально принимать участие в выработке решений возможностью строго ограничивать пределы своей ответственности. Коммуникативные процессы и передача информации при такой организационной модели происходят в основном по вертикали: от руководителя вниз или от сотрудника вверх к руководителю.

Достоинства и слабые стороны «закрытой» организации:

1. Достоинством является определенность организационных структур.

2. Слабыми сторонами выступают небольшая способность к изменениям и информационная «закрытость», т.е. информация «придерживается» менеджерами, поскольку обладание информацией в такого рода структурах - это признак обладания властью.

Данная модель оптимальна для построения производственных конвейеров и выпуска однотипной продукции и предпочтительна для людей, которые чувствуют себя более уверенно и комфортно в ситуациях стабильности, четкости и ясности. Успешным руководителем в данной модели становится авторитарный лидер, который дает своим сотрудникам уверенность в завтрашнем дне. На него же возлагается ответственность за все происходящее.

«Случайная» организация. Прямой противоположностью «закрытой» модели является модель «случайная». Она представляет собой образование чрезвычайно динамичное и способное быстро перестраиваться. Организации этого типа устроены так, что они обеспечивают максимально автономное существование своим членам и дают возможность проявления личного творчества в процессе самостоятельной работы.

Случайность получения информации, случайность в принятии решений, случайность коммуникации дали название этой организационной модели. Эффективным менеджером выступает здесь «попустительский» лидер, доверяющий людям и считающий, что они сами в состоянии выполнить свою работу. Терпимость и умение находить компромиссы - главные требования, предъявляемые к менеджеру «случайной» организации.

Сотрудниками таких структур становятся люди с сильной творческой ориентацией, которым важно, чтобы им дали возможность самостоятельно работать и не вмешивались в их дела.

«Открытая» организация. Главное свойство «открытой» модели – психологическая совместимость и партнерство людей. Партнерство выражается прежде всего в выработке и совместном обсуждении решений всеми сотрудниками. Конечный результат принимается на основе консенсуса. Таким образом, основным методом работы в данной организации является взаимодействие «равных с равными». Соответственно, основной задачей менеджера является создание условий для свободного обмена мнениями, организация процесса обсуждения и получение эффективного для всех результата. Успешным в данной организации будет «демократичный» лидер, обладающий хорошими коммуникативными способностями, владеющий навыками работы с группой, и, что самое главное, умеющий точно выдерживать свою ролевую позицию.

В качестве персонала «открытой» организации хорошо чувствуют себя люди, для которых предпочтительна и комфортна позиция на равных. Готовность проявлять инициативу и брать на себя ответственность напрямую связана с тем, что сотрудники чувствуют свою причастность к происходящему в организации и могут в полной мере реализовать собственный потенциал. Корпоративная культура держится при этом на идее «наша компания» и способствует формированию чувства «мы».

Тем не менее и у такой столь привлекательной с виду организационной модели есть недостаток - это колоссальные потери времени, которыми сопровождается любой процесс принятия решений, построенный по описанному типу.

«Синхронная» организация. Лидером такой модели становится обычно человек харизматического типа. Основным механизмом управления здесь становится мотивация сотрудников и увязывание их персональных интересов с интересами дела. Вся организационная структура выстраивается в соответствии с поставленной целью.

«Синхронная» модель близка к модели «закрытой», но в отличие от нее акцент делается не на страхе наказания, а на позитивной мотивации совместного достижения желаемого результата. На начальных этапах создания организации менеджером проводится серьезная работа по «заражению» идеей деятельности организации. Главная задача руководителя при этом – найти в людях точки опоры, дав им четкое видение перспективы. Самостоятельность и ответственность – вот основные психологические свойства, требуемые от сотрудников «синхронной» моделью.

В последней четверти XX века человечество вступило в новую стадию своего развития - стадию построения информационного общества, которая порождает новые модели организаций, успешно действующих в «информационной» среде. Рассмотрим некоторые модели организаций такого рода: эдхократические, многомерные, партисипативные.

В данном контексте важно понять те новые требования, которые предъявляет информационное общество к проектированию организации, к объединению или разделению работ в ней. Если в доинформационном обществе действует принцип «каждый должен знать/уметь столько, чтобы в сумме все знали/умели все», то в информационном обществе действует принцип: «каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими». Это есть основа поведения персонала в организациях данного типа.

«Эдхократическая» организация. В настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, которые получили название эдхократических за их применимость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии. Эдхократия - это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск, так же, как и вознаграждения, делится между участниками.

Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся до минимума. Это относится к иерархии, условиям деятельности и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой организации часто бывает трудно отличить менеджера от специалиста. Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях персонала и ее преимуществом являются качественное выполнение работы и умение каждым сотрудником решать возникающие проблемы.

Ключевыми элементами эдхократической организации являются:

• Работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновативности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ).

• Сотрудники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом.

• Структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах.

• Право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху.

• Система вознаграждения строится с учетом экспертных знаниях, вкладе сотрудника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер.

• Отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы. Это не организация, которая видится с началом в одной точке, двигаясь от которой вверх или вниз, вы приходите в конечную точку. В эдхократической организации есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному, к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь - качества ее работников) не ранжируются по уровням. Организации могут иметь разную степень эдхократичности. Тем не менее, совершенно очевидным является то, что это определяется уровнем технологии, качеством сотрудников и подготовкой менеджеров.

«Многомерная» организация. Для многомерной организации характерны такие измерения, как ресурсы, результаты, с ориентацией на которые происходит одновременное объединение работ в форме матричных ячеек, и такие важные переменные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которые также могут объединяться работы в организации.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

· обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

· производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;

· обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются корпоративными налогами. В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы. Таким образом, многомерная модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, который не исключает возможностей для синергии и экономии на масштабе деятельности.

Основные преимущества многомерных организаций:

· Отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ. Акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации.

· Подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений. Чем больше частей организации контактируют с «многомерной» группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях.

· Создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей.

· К многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности - получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии. При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным мерилом успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов.

«Партисипативная» организация. Несмотря на многие преимущества многомерной организации, тем не менее даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов считает, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Последнее уточнение является принципиальным и отличает в корне организации, построенные на «участии работников в управлении», или т.н. партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации. Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает:

• участие в принятии решений,

• участие в установлении целей,

• участие в решении проблем.

Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия:

• выдвижение предложений;

• выработка альтернативы;

• выбор окончательного решения.

Первая степень - выдвижение предложений - не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход все еще широко применяется на предприятиях с централизованным руководством. Вторая степень - разработка альтернатив - требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Примером таких образований могут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии - на российских предприятиях, комитеты по набору кадров в рабочие группы - на американских предприятиях, кружки качества - на японских предприятиях. Третья степень - выбор альтернативы - предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации.

Описанные условия придают структуре организации демократический характер, у работников появляется чувство хозяина, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность.

«Предпринимательская» организация. Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских. Появление этих организаций было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей. Этого также требовала необходимость мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание этих экономических ценностей. И, наконец, предпринимательские структуры, как способ вознаграждения отдельных лиц и групп, были вызваны к жизни необходимостью балансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых отдельными лицами и группами.

Предпринимательские организации ориентированны на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.). Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация.

Предпринимательская организация с позиций структурного взгляда на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации. При этом руководство не только меняет свое место, но и меняет свои основные функции. Главной обязанностью руководства предпринимательской организации вместо традиционного контроля является всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес. Следующий снизу уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них - это ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т.д.). Задача этого блока - обеспечение ресурсами усилий работников, делающих бизнес. Второй блок - это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов, а точнее, бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Эти ячейки на деле являются небольшими автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают. По статусу они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами или компаниями. Такое структурное построение предпринимательской организации «поворачивает ее лицом» к потребителю, приближает к нему и позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес. Резко повышается мотивированность людей и эффективность их работы.

Выделенные типы организационных моделей позволяют увидеть ключевые особенности соответствующих организационных укладов, соответствие типа менеджера способу принятия управленческих решений, адекватность формы организации личному укладу руководителя и психологическим характеристикам сотрудников, а также при необходимости производить коррекцию этих составляющих организационной жизни с целью создания баланса в целостной структуре.

Динамика организации.

 

Стратегия развития.

Стратегия организационного развития определяет многие факторы организации, в том числе ее устойчивость, которая, в свою очередь, достаточно значимо влияет на поведение персонала. Прежде чем говорить о стратегии как факторе организационной устойчивости, попробуем разобраться с самим этим понятием. Стратегия организации - это принятие решений, которые могут существенно повлиять на то, как будет жить и развиваться организация в обозначенной временной перспективе - долгосрочной, среднесрочной или краткосрочной. Субъектами этой деятельности становятся учредители и менеджеры компаний, которые полномочны принимать соответствующие стратегические решения.

Разработка стратегии: логика действий. Разработка стратегии организации (подразделения, проекта) требует сопоставления трех ключевых элементов: собственных идей и желаний учредителей и ведущих менеджеров, возможностей рынка и ресурсов организации. Апробированные идеи превращаются в набор стратегических целей, которые должны быть расставлены по приоритетам и сопряжены в единую систему. Система стратегических действий подкрепляется программами действий по достижению каждой из них.

Эту работу должны проделать все учредители и ведущие менеджеры компании. В противном случае высока вероятность психологического сопротивления.

Анализ возможностей рынка. На следующем этапе необходимо измерить реалистичность целей. Единственным судьей здесь оказывается рынок. Только там можно получить информацию о емкости маркетинговой ниши, динамике потребностей клиентов и их запросах на соответствующие товары и услуги, а также о доле рынка, захваченной конкурентами. Очень важно, чтобы запрос на эту информацию был корректно сформулирован. Анализ возможностей рынка состоит из следующих этапов:

· Определение целей, постановка проблем и определение типа необходимых данных.

· Подготовка предложений для исследования.

· Выбор метода исследования.

· Определение выборки изучаемых групп потребителей.

· Пробное исследование на малой выборке.

· Сбор данных.

· Анализ данных.

· Сообщение о результатах.

При всей необходимости получения от рынка объективной информации относительно перспективности и возможности реализации в нем «хочу» менеджеров, сам процесс организации маркетинговых исследований, как основного инструмента для получения такого рода данных, очень сильно зависит от субъективного фактора – роли менеджера в определении целей и постановке проблем.

Анализ ресурсов организации предполагает получение ответов на ряд вопросов, относящихся уже к самой организации и ее возможностям, в перспективе реализации «хочу» учредителей и менеджеров, скорректированных состоянием рынка. Анализ кадровых, финансовых, технологических, временных и иных ресурсов должен дать ответ на вопрос, имеются ли они в достаточном количестве, а если нет, то где и как их можно достать.

На основе определения и согласования данных трех элементов: «хочу»учредителей и менеджеров, анализа рынка и выявления ресурсов организации – появляется возможность выработать согласованное видение направления развития организации и задать систему стратегических целей на долгосрочную (до 5 лет), среднесрочную (от года до 3 лет) и краткосрочную (до 1 года) перспективу. Возникающие в этой связи ясность и определенность позволяют поставить чёткие задачи сотрудникам, позиционировать людей и распределять ресурсы так, чтобы они могли максимально работать на стратегические приоритеты. Когда становится ясно, что делать (каковы цели компании?), кто будет отвечать за их достижения, то остается решить лишь вопрос: как это будет осуществляться? Последнее относится уже к формированию стратегических планов и программ, нацеленных на получение заданных результатов. Вместе это дает возможность компании собрать весь свой потенциал и добиться успеха на рынке.