Глава 4. Стратегия развития деловой среды

Стратегический анализ в организации

Анализ разрыва

Анализ динамики издержек и кривая опыта

Анализ динамики рынка на основе модели «жизненного цикла продукта»

Модель «продукт – рынок»

Портфельные модели анализа стратегии

Многофакторная матрица «Мак-Кинси», модель «Мак-Кинси 7С»

Комплексный деловой анализ ПИМС (PIMS)

1. Стратегический анализ – это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации. Он может быть разделен на два основных этапа:

сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Анализ разрыва – простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель – определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как сократить его. Конкретное применение анализа разрыва (рис. 4.1) означает следующее:

определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении объема продаж);

выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния;

определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;

установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

разработка специальных программ и способов действий, необходимых для сокращения разрыва.

Другой способ применения анализа разрыва – это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%, но анализ показывает, что наиболее

реалистичной величиной будет 15%, требуется выявление резервов и принятие мер по сокращению разрыва в 5%. Сокращение разрыва можно произвести несколькими способами, например:

Рис. 4.1. Графический анализ разрыва

за счет роста производительности труда, вовлечения в производство дополнительных источников мощности и достижения желаемых 20%;

за счет введения режима экономии издержек и сокращения плановых и внеплановых простоев + 5%;

путем упования на улучшение ситуации в соответствии с лозунгом планирования: «Минимум усилий и больше доверия естественному ходу вещей».

2. Одна из классических моделей стратегии была разработана

в 1926 г. Она связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках. Предполагается, что каждый раз, когда объем производства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20% (рис. 4.2). Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов:

преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;

обучение на опыте наиболее эффективным способам организации производства;

эффект экономии на масштабе.

В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии

 

фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких издержек на единицу продукции и, следовательно, самых высоких прибылей.

 

Рис. 4.2. График кривой опыта

 

Погоня за доминированием на рынке, как стратегический императив, оправдывает себя в случае быстроразвивающихся рынков, дающих конкурентам возможности для роста. Применение кривой опыта возможно в основном в отраслях материального производства. Главным недостатком модели является учет только одного из внутренних факторов прибыльности предприятия и невнимание квнешней среде (потребительскому спросу).

3. В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара - аналога жизненного цикла инновационного процесса. Жизнь товара на рынке разделяется на несколько стадий, каждой из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики (рис. 4.3):

рождение и внедрение на рынок - небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;

рост – существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;

зрелость – устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;

 

 

Рис. 4.3. Модель жизненного цикла

 

насыщение рынка и упадок – снижение сбыта и стратегия сокра-щения.

Цель модели жизненного цикла – правильно определить стратегию бизнеса на каждой стадии реализации воспроизводства товарной продукции. В теории рассматривается достаточно большое количество модификаций жизненных циклов в зависимости от типов товаров. Тем не менее нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла. Очень часто жизнь товара на рынке не укладывается в рамки известной кривой. Модели «кривая опыта» и «жизненный цикл» – наиболее простые методы стратегического анализа, поскольку связывают разработку стратегии лишь с одним из фактов деятельности фирмы.

4. Модель «рынок–продукт»предложена А. Дж Стейнером в 1975 г. Она представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на: существующие; новые, но связанные с существующими; совершенно новые (рис. 4.4). Матрица показывает уровнириска и соответственно степень вероятностиуспеха при различныхсочетаниях «рынок–продукт». Модель используется с целью:

определения вероятности успешной деятельностипри выборе того или иного вида бизнеса;

 

выбора между различными видами бизнеса (в том числе при распределении инвестиции среди многообразия заявленных фирмой направлений и видов деятельности), при формировании портфеля ценных бумаг фирмы.

 

Продукт Рынок	Существующий	Новый, связанный с существующим	Совершенно новый
Существующий	Низкий риск		Высокий риск
Новый, связанный с существующим
Совершенно новый	Высокий риск		Чрезмерно высокий риск

 

Рис. 4.4. Матрица «рынок – продукт»

 

Сущность использования данной модели рассматривает пример: организация, занимающаяся обслуживанием и ремонтом лифтов, имеет достаточно высокие шансы на успех, если она предложит для существующего рынка (организаций по эксплуатации зданий) новый или модернизированный тип лифта собственного производства. Степень риска существенно возрастает, если эта же организация предложит на существующем рынке совершенно новый вид продукции (передающие транспортные устройства ленточные транспортеры), поскольку опыт производства подобных работ у организации отсутствует. Очень высоким риск будет также в том случае, если уральская

 

 

Рис. 4.5. Портфельная модель БКГ

организация предложит существующие услуги по ремонту и обслуживанию лифтов сибирскому рынку. Риск примет максимальные размеры, если уральская организация предложит совершенно новый вид услуг – контроль за работой инженерных помещений – для совершенно нового рынка, к примеру, акимату (мэрии) одного из городов Казахстана.

5. Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение компании с точки зрения привлекательности рынка и способности компании конкурировать на нем. Первоначальной классической портфельной моделью была матрица БКГ (Бостонской консультационной группы), приведенная на(рис. 4.5). Матрица указывает на четыре основные позиции компании:

высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках - идеальное положение «звезда»;

высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы» или «денежные мешки») – хороший источник наличности для фирмы;

не имеющие высоких конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках («знаки вопроса»), чье будущее неопределенно;

сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя («собаки»), – положение, ведущее к краху фирмы.

Способы использования портфельной модели БКГ:

для составления комплексного заключения о позиции дочернего предприятия (бизнес-единицы), входящего в состав материнской компании, и ее стратегических перспективах;

для проведения переговоров между высшей администрацией и менеджерами на уровне бизнес-единицы и принятия решений о величине инвестиций в ту или иную бизнес-единицу. Например, действующие в быстроразвивающихся отраслях «знаки вопроса» для развития бизнеса и укреплений своих позиций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных мешков», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности. Другими словами, при помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего инвести­ционного портфеля (т.е. определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, бизнес-единицу).

Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ:

рост и увеличение доли рынка - превращение «знака вопроса» в «звезду». Агрессивные «знаки вопроса» называют «дикими кошками»;

сохранение доли рынка – стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для развивающегося бизнеса и финансовых инвестиций;

«сбор урожая», т.е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах,даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак».

ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств из других отраслей – стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих более возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица «Мак-Кинси» – компании, разработавшей ее по заказу «Дженерал Электрик». Ее сущность рассматривается в табл. 4.1.

 

 

Таблица 4.1

Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение фирмы (или бизнес-единицы)

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характеристика рынка
Размер рынка (объем продаж, выраженный в стоимостных и натуральных единицах); Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей); Дифференцированность рынка; Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов; Склонность к цикличности; Склонность к сезонности; Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок	Доля рынка (в эквивалентных показателях); Охват ключевых сегментов; Степень участия в диверсификации рынка; Влияние на рынок; Характер отношений с поставщиками; Воздействие на позицию фирмы потребителей
Факторы конкуренции
Типы конкурентов; Уровень конкуренции; Сегменты рынка, которые конкуренты покинули, или наоборот, освоили; Чувствительность к товарам-субститутам (заменителям)	Приспособленность к конкуренции (в показателях выпускаемых продуктов), возможностям обслуживания рынков, производительной силы, качества управления; Сегменты, оставленные или вновь освоенные вами; Относительная доля рынка; Уязвимость с точки зрения новой технологии;

 

Окончаниетабл. 4.1

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
	Собственный опыт и уровень интеграции с другими фирмами
Финансово-экономические факторы
Пределы капиталовложений в отрасли; Факторы «рычага» (структура издержек, величина долга); Барьер на «входе» и «выходе» из отрасли; Степень использования производственных мощностей; Отраслевой уровень доходности; Отраслевой уровень ликвидности	Пределы капиталовложений; Факторы «рычага»; Барьеры, которые вызывают у вас трудности; Уровень использования мощностей; Уровень доходности; Показатели платежеспособности
Социально-психологические факторы
Социальная среда; Юридические ограничения	Имидж вашей фирмы; Внутрифирменная культура и этикетка

 

фактор «возможности расширения рынка» здесь превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)»;

фактор «относительная доля рынка» вырос до понятия «стратегическое положение фирмы», характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия.

Компания должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в табл. 4.1, и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого. По результату фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси» (рис. 4.6).

 

Рис. 4.6. Портфельная модель «Мак-Кинси»

Из структуры анализа приведенной выше матрицы следует:

верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста;

диагональ, разделяющая верхний левый и нижний правый угол, – двойственное положение и ограниченный рост;

нижний правый угол - отсутствие реальных возможностей для будущего развития компании.

Модель «Мак-Кинси 7С» не предлагает готовых вариантов стратегии, а является, скорее, хорошим инструментом выявления важных внутренних факторов компании, оказывающих влияние на ее будущее. К таким факторам относятся: стратегия, организационная структура компании, система управления, накопленный деловой опыт, внутрифирменные ценности, кадровый ресурс, стиль работы компании. Взаимосвязь основных факторов развития показана на (рис. 4.7).

 

 

 

Рис. 4.7. Модель «Мак-Кинси 7С»

 

В системе планирования производственно-хозяйственной деятельности предприятий важными формами служит не только технико-экономи-ческое или финансовое планирование, но и планирование качества работы и уровня квалификации сотрудников, т.е. планирование навыков, а также чело­веческих отношений и личных потребностей сотрудников,выраженных в понятиях «внутрифирменные ценности» и «культура организации». Кроме того, модель позволяет определить последовательность реализации последующих действий в соответствии с принятой предприятием стратегией:

планировать перспективу развития внутренних факторов компании - необходимых навыков и культуру;

выбирать производные (следствия) внутренних факторов:

 

организационнуюструктуру (организационные схемы, линии субординации сотрудников, описание работ);

систему управления (потоки работ в компании, процедуры выполнения, учет и контроль);

кадровый состав (компания определяет, какие именно работники, и в каком количестве ей необходимы, уровень образования и перечень квалификаций);

стиль работы (личный стиль руководства, характер поведения сотрудников).

Модель «Мак-Кинси 7С»важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования здесь понимается как установление отношений согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии.

Моделью, способной дать гораздо более конкретный материал для принятия стратегических решений, является деловой комплексный анализ ПИМС (PIMS). Материалы ПИМС – результат обобщения опыта более 3 000 предприятий Европы и Северной Америки. Показатели деятельности компании отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли и рентабельности, разбиты на три группы:

конкурентные позиции компании;

характеристика и привлекательность рынка, на которомона действует;

производственная структура компании.

Модель ПИМС также выделяет факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли: капиталоемкость, затем в порядке убывания – относительное качество продукта, относительная доля рынка, производительность труда. Модель ПИМС позволяет каждой компании учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее верные способы реализации предстоящих действий для обеспечения эффективности. В условиях российской экономики изучение модели ПИМС носит в большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, технологичных, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса. С этой точки зрения стратегический опыт североамериканского и японского бизнеса имеет для нашей экономики ограниченное применение.