Управление стоимостью компании: условия успеха

Внедрение управления стоимостью нацелено на достижение устойчивости роста инвестиционной стоимости компании и, как любая инновация в ее деятельности, предполагает последовательное соблюдение командой ряда мер, разработанного в компании. На первый взгляд, алгоритм перехода к управлению стоимостью состоит из двух ключевых шагов. Начальный этап алгоритма - прорыв в концептуальном плане, перелом в осмыслении принципов анализа компании, выявление факторов стоимости и "зон чувствительности". На следующем этапе усилия команды должны быть сфокусированы на переводе нового концептуального видения в практическую плоскость. Это означает изменения в оперативном управлении и в бизнес-процессах, их адаптацию к новому видению, новым подходам к анализу и принятию решений. Однако для существенного выполнения целей каждого этапа невозможно обойтись без институциональных изменений, прежде всего в организационной структуре компании, в осмыслении финансовой ответственности, в создании центров финансовой ответственности нового типа - центров стоимости. Будут введены новые критерии успеха менеджеров подразделений, "отстроенные" от стоимости и вклада в стоимость. Успех измеряется уже не через бухгалтерскую, а через экономическую прибыль3, то есть в иной системе координат. Инновации нужны и в системах вознаграждения руководства компании, ее персонала и членов советов директоров.

Управление стоимостью - совсем не простая задача. Компаниям, ставящим целью полноценное освоение такого типа управления, а не просто декларирующим приверженность новым модным веяниям, потребуются новые результаты в области внутрикорпоративных отношений. Это, в первую очередь, понимание роли управления стоимостью разными категориями персонала, осознание сотрудниками эффекта от использования управления стоимостью, способного повлиять на положение компании сегодня и в будущем, идентификация своего места в процессе перемен. В конечном счете необходимы лояльность и мотивированность сотрудников, для чего и будут осуществляться программы изменений в корпоративной культуре.

Обширный мировой опыт перехода к управлению стоимостью компании показывает, что этот процесс отнюдь не носит линейный характер. Отмеченные выше 5 слагаемых модели управления стоимостью не обеспечивают автоматического достижения успеха. Проводимые исследования результатов внедрения этого типа аналитики и управления позволяют достаточно четко очертить границу между успешными и неуспешными действиями управленческих команд (рис. 3.1 - 3.4). Успешные компании, выделенные на рис. 3, с одной стороны, добились фактического прироста инвестиционной стоимости, то есть стали успешными в глазах инвесторов, а с другой стороны, сами управленческие команды признали, что нововведения достигли цели, завершились существенными результатами.

Успешным компаниям оказались присущи некие общие качества. Первое из них заключается в том, что здесь были выстроены новые взаимоотношения между центром и подразделениями. Это выражается в коренных сдвигах в планировании, выделении ресурсов и увязывании стратегического планирования с инвестиционными программами. Капиталовложения оказались вписанными в долгосрочные стратегические планы, "штаб-квартиры" компаний развернули процессы бюджетирования "под стратегию". В основе таких изменений - преобразования центров финансовой ответственности и систем оценки результатов деятельности подразделений. "Неудачники" не внесли в процессы внутрифирменного планирования глубоких перемен, продолжали финансировать отдельно взятые проекты, не вплели их в общую "стратегическую ткань". Второе общее качество успешных компаний - существенные сдвиги в системах вознаграждения, высокий процент охвата прежде всего управленческого персонала новыми бонусными схемами, привязанными к заработанной в подразделении и в компании в целом экономической прибыли. Характерно и то, что увязка вознаграждения с ростом стоимости компании внедряется в таких успешных компаниях и для неуправленческих категорий персонала.

Третье яркое общее условие успеха - специально разработанные тренинговые программы для персонала, адаптированные к задачам конкретных категорий сотрудников и к уровню профессиональных требований, предъявляемых к ним в новой системе стоимостных координат. Помимо организации обучения, многие успешные компании столкнулись с необходимостью разработки персональных планов профессионального развития менеджеров, нацеленных на укрепление личностных качеств, которыми должен обладать менеджер для достижения успеха в выявлении рычагов роста стоимости компании на своем участке профессиональной деятельности.

Таким образом, было бы неверно идеализировать картину: внедрение концепции управления стоимостью, как и внедрение других инноваций, не может не столкнуться с трудностями и не сгенерировать каких-то противоречий. К новому вектору видения успешные команды присоединили продуманные программы изменений, разумного движения по этапам внедрения самой концепции, коррекции своих действий адекватно изменяющейся динамичной ситуации в деловой среде и в компании.