Формирование «Дерева проблем».

Чтобы определить причинно-следственные связи между проблемами, воспользуемся методом «Дерева проблем» (на основе метода декомпозиции), для чего:

Составим перечень проблем для нашей ситуации:

1) Снижение доли рынка «Калины»

2) Напряженная атмосфера в компании

3) Увольнения сотрудников

4) Снижение качества продукции

5) Отказ ряда сотрудников выполнять установленные требования

6) Сложность подбора новых кадров

7) Нелестная репутация «Калины»

8) Непривлекательность упаковки продукции

9) Нелояльное отношение молодых сотрудников к установленным ритуалам

10) Замедление роста компании

11) Недовольство сотрудников строгой системой менеджмента в концерне

12) Нарушения трудовой дисциплины

13) Неспособность конкурировать с глобальными корпорациями

14) Сокращение оборота компании

15) Снижение интереса потребителей к продукции.

В результате проблемного аудита мы выделили 10 наиболее важных проблем:

1) Снижение доли рынка «Калина»

2) Напряженная атмосфера в компании

3) Увольнения сотрудников

4) Снижение качества продукции

5) Сложность подбора новых кадров

6) Нелестная репутация «Калины»

7) Недовольство сотрудников строгой системой менеджмента в концерне

8) Нарушения трудовой дисциплины

9) Неспособность конкурировать с глобальными корпорациями

10) Снижение интереса потребителей к продукции.

 

 

1) Построим матрицу взаимодействия проблем:

 

Если источник другой проблемы –

Если следствие -

Нет связи – 0

3) На основе получившейся матрицы составим фрагмент дерева проблем.

Увольнения сотрудников

Недовольство сотрудников строгой системой менеджмента в концерне

Нелестная репутация «Калины»

Сложность подбора новых кадров

Нарушения трудовой дисциплины

Напряженная атмосфера в компании

Снижение доли рынка «Калины»

Снижение качества продукции

Снижение интереса потребителей к продукции компании

Неспособность конкурировать с глобальными корпорациями

 

Итак, мы нашли корневую проблему данной ситуации – Недовольство сотрудников строгой системой менеджмента в концерне

Теперь выявим ее классификационные отношения:

- По отношению к внешней среде: - внутренняя (затрагивает внутреннюю среду организации, влияет на процессы, происходящие в ней)

- По содержанию: социально-психологическая (возникла в результате жёсткой организации управления персоналом и связана с отношениями между людьми, психологической обстановкой, их реакцией на сложившуюся ситуацию)

- По масштабу: общесистемная (проявляется на всех уровнях организации)

- По срочности решения: самая важная (при данном положении дел существует угроза дальнейшему функционированию и развитию организации)

- По факторам предвидения: непланируемая (гендиректор был уверен в правильности и эффективности построенной им системы управления и считал ее своим конкурентным преимуществом, не подозревая, что среди сотрудников накапливается недовольство)

Проанализировав структуру данной проблемы, находим, что:

Предметом проблемы является несовершенство системы менеджмента;

Объект проблемы – коллектив концерна «Калина»;

Субъект проблемы – собрание акционеров концерна;

Межэлементные связи данной проблемы: нарушения сотрудниками трудовой дисциплины, увольнения, сложность подбора новых кадров, отказ новых сотрудников выполнять корпоративные стандарты.

Исходя из этого сформулируем цель решения проблемы: нахождение инструментов снижения недовольства работников концерна строгой системой менеджмента.

 

Выводы.

Определив проблему и исследовав ее структуру, мы можем приступить к формированию макета будущего управленческого решения.

Для того выделим его основные классификационные особенности и обоснуем классификацию будущего решения:

- По масштабу: глобальное (связано с организацией в целом)

- По кругу решаемых проблем: частное (должно ликвидировать конкретную организационную и социально-психологическую проблему в организации)

- По методам обоснования: неформализованное (данную проблему необходимо решать с помощью методов, основанных на мыслительной деятельности)

- По причинам возникновения: ситуационное (необходимость принятия для ликвидации проблемы в результате сложившейся ситуации)

- По функциональной направленности: организующее (направлено на организацию адекватной системы управления)

- По организации принятия: коллегиальное (необходимо создание экспертной группы для наиболее обоснованного принятия решения)

- По числу критериев оценки: многокритериальное (взаимосвязь с целой системой критериев, по которым следует отобрать лучшее решение)

 

II. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ