Тема 1 роль принятия решений в управлении

В г. Вятские Поляны

Кафедра менеджмента

КРАТКИЙ КУРС ЛЕКЦИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

для специальности

080507.65 Менеджмент организации

 

 

Вятские Поляны

 

 

 

Утверждено на заседании кафедры управления

протокол № ____ от «___» _______ 200___ г.

 

Составитель: Н. В. Алексеева, ст. преподаватель кафедры менеджмента филиала ВятГГУ в г. Вятские Поляны

 

© Филиал ВятГГУ в г. Вятские Поляны, 2011 г.

© Алексеева Н. В.

СОДЕРЖАНИЕ

1 РОЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В УПРАВЛЕНИИ
1.1 Возникновение науки об управленческом решении и ее связь с другими науками
1.2 Природа процесса принятия управленческого решения
1.3 Понятие управленческого решения, его сущность
2 ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И УСЛОВИЯ ИХ ЭФФЕКТИВНОСТИ
2.1 Классификация управленческих решений
2.2 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений
2.3 Требования, предъявляемые к управленческим решениям
2.4 Формы разработки и реализации управленческих решений, механизм их совместного использования
3 ТЕХНОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
3.1 Понятие и стадии процесса принятия управленческого решения
3.2 Целевая ориентация управленческих решений
3.3 Организация подготовки и реализации управленческих решений
4 РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКА
4.1 Сущность неопределенности и риска
4.2 Способы оценки степени риска
4.3 Классификация рисков
4.4 Риск-менеджмент. Приемы риск-менеджмента
5 КОНТРОЛЬ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
5.1 Понятие контроля и его виды
5.2 Процесс контроля реализации управленческих решений
5.3 Требования к эффективному контролю
5.4 Сущность и виды ответственности руководителя
6 МЕТОДОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
6.1 Классификация методов разработки и принятия управленческих решений
6.2 Сущность моделирования
6.3 Сущность прогнозирования. Методы прогнозирования
6.4 Экспертные методы оценки альтернатив
6.5 Метод дерева решений
7 СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОДГОТОВКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
7.1 Социально-психологический фактор при разработке управленческого решения
7.2 Роль человеческого фактора в процессе разработки управленческого решения
7.3 Управление изменениями и конфликтами при принятии и реализации управленческих решений
8 КАЧЕСТВО И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
8.1 Качество управленческих решений
8.2 Эффективность управленческих решений

ТЕМА 1 РОЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В УПРАВЛЕНИИ

Возникновение науки об управленческом решении и ее связь с другими науками

Природа процесса принятия управленческого решения

Понятие управленческого решения, его сущность

Классификация управленческих решений

Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Формы разработки и реализации управленческих решений, механизм их совместного использования

Требования, предъявляемые к управленческим решениям

 

Рассматривая процесс принятия решений как последовательность двух взаимосвязанных, но, в то же время самостоятельных стадий разработки решения и его реализации – необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного. По отношению к первому следует применять понятие «качество», а ко второму – «эффективность». Таким образом, качество УР возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению.

Другими словами, Качество УР – это степень соответствия выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик (свойств, условий), удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации.

К числу таких характеристик следует отнести:

1. Научная обоснованность обеспечивается следующими основными факторами:

− учетом требований объективных экономических законов и закономерностей;

− знанием и использованием тенденций развития объекта управления;

− наличием полной, достоверной и научно обоснованной информации;

− наличием социальных знаний, образования и квалификации у ЛПР;

− знанием и применением ЛПР основных рекомендаций менеджмента и теории принятия решений.

2. Непротиворечивость. Единство управления современными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может достигаться иначе, чем последовательностью взаимодополняющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, контролирующий, регулирующий характер. При этом следует различать внутреннюю непротиворечивость решения, под которой понимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения, и непротиворечивость внешнюю – преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее принятым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению других). Достижение сочетания этих двух условий и обеспечивает согласованность и непротиворечивость УР.

3. Своевременность. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влияние на содержание УР.

4. Адаптивность. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия может быть равным периоду относительной стабильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода решение может превратиться в свою противоположность – не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. Управлять нужно так, чтобы оставалась определенная свобода выбора решений в будущем, когда ситуация изменится и будет разрабатываться новое решение.

5. Реальность. Решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны для эффективной реализации выбранной альтернативы.

Итак, УР может считаться качественным, если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения, следовательно, к потере эффективности, трудностям и даже невозможности его реализации.

Рисунок 10 - Этапы принятия решения

 

Этап 4. Оценка альтернатив

После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие — качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

Этап 5. Выбор альтернативы

Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.

К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

Этап 6. Реализация решений

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

Регламентная технология.

Технология состоит в выдаче руководителем заданий (целей, за­дач) с указанием средств и их возможных ограничений, ориентиро­вочных методов и времени их выполнения. Эта технология основана на соблюдении требования (регламента) о безусловном не удалении от цели, то есть возможны: либо приближение к цели, либо неизме­няемость результатов в течение краткого срока. Она обу­словлена твердой уверенностью руководителя в положительных ре­зультатах УР, хотя он точно не знает конкретных путей достижения цели. Обычно такая ситуация складывается при разработке или реа­лизации УР, касающихся больших масс людей, страны или миро­порядка в целом. Технология предусматривает жесткий контроль над динамикой процесса выполнения задания.

Основные условия эффективного использования данной техно­логии:

- решение разрабатывается для персонала или населения чис­ленностью не менее 10 тысяч человек;

- время выполнения задания не должно быть точно задано (важен сам процесс достижения цели);

- наличие практической возможности существенного и не­прогнозируемого ограничение ресурсов (финансовых, тех­нологических, интеллектуальных, сырьевых и др.);

- инновационный или длительный характер ПРУР.

Рассматриваемая технология базируется на статистических мето­дах, теории размытых множеств, теории разработки решений в ус­ловиях неопределенностей. Рекомендуемые структуры управления — линейно-функциональная, продуктовая и структура, ориентирован­ная на потребителя.

Профессионализм выполнения задания определяется как квали­фикацией руководителя, так и квалификацией исполнителя. Данная технология формирует УР для управления по результатам.

Регламентная технология ПРУР обычно гарантиру­ет достижениецели, но в сроки, заранее трудно определимые.

В заключение приводится практически важная таблица, где опре­делены приоритеты технологии в зависимости от группы компаний и их организационно-правовой формы, а также от численности персо­нала или населения, в интересах которых принимается УР (Таблица 2).

Таблица 2 − Приоритеты технологий ПРУР

Группы компаний	Численность людей	Приоритеты
Микрокомпании	Все формы компаний, в т.ч. без образования юридического лица	Рисковое пр-во	До 100	Инициативно-целевая Регламентная Программно-целевая
Типовое пр-во	До 1000	Регламентная Программно-целевая Инициативно-целевая
Малые предприятия	Товарищества, общества, кооперативы, унитарные предприятия	10 тыс.	Программно-целевая Регламентная Инициативно-целевая
Средние компании	Акционерные обще­ства открытого и закрытого типа	100 тыс.	Программно-целевая Регламентная Инициативно-целевая
Крупные компании	Финансово-промышленные группы, международные корпорации	1 млн.	Программно-целевая Регламентная Инициативно-целевая
Социумы	Государства, международные союзы и объединения	св. 100 млн.	Только регламентная

3.3 Организация подготовки и реализации управленческих решений

Организация подготовки и реализации УР требует проведения определенных организационно-распорядительных мероприятий. Эти мероприятия включают набор процессорных (организационных) технологий и административных действий для формирования взаи­модействий между работниками, участвующими в реализации

поставленной цели (рисунок 15).

Рисунок 15 – Распределение процессорных технологий

 

К процессорным технологиям относятся: «Управление по результатам» (УР); «Управление на базе потребностей и интересов» (УПИ); «Управление путем постоянных проверок и указаний» (УПУ); «Управление в исключительных случаях» (УИС); «Управление на базе искусственного интеллекта» (УИИ); «Управление на базе активизации деятельности персонала» (УАД).

Распределение этих технологий между процедурами подготовки и реализации УР приведено в таблице 3.

Таблица 3 − Распределение технологий между процедурами

Процедуры	Технологии
	УР	УПИ	УПУ	УИС	УИИ	УАД
Информационная подготовка Разработка вариантов УР Согласование вариантов УР Выбор одного УР Утверждение одного УР Организация выполнения одного УР Контроль выполнения УР Информирование инициатора УР	+ +	+ + + + + + + +	+   +   +	+   +	+ +   +   +	+ + + + + + + +

Технология «Управление по результатам» основана на приоритете конечных результатов над планированием и прогнозированием. Ос­новной функцией, реализуемой руководителями, является коорди­нация (корректировка) действий и решений в зависимости от полу­ченного результата. Данная технология хорошо реализуется для сред­них и малых компаний или их подразделений, в которых:

- время между принятием решений и результатом их выпол­нения минимально (часы, несколько дней);

- отсутствуют непреодолимые трудности быстрого приобре­тения требуемых ресурсов или возврата невостребованных;

- профессионализм руководителя организации или руководителя проекта достаточно высок;

- производство преимущественно механизировано.

В зависимости от ситуации и конечного результата руководитель должен постоянно корректировать расстановку и обучение кадров, технологию и организацию труда, номенклатуру и качество приме­няемых материалов, реализацию продукции и прибыльность орга­низации. Действие технологии завершается по достижении постав­ленной цели.

Технология «Управление на базе потребностей и интересов» осно­вана на приоритете межличностных отношений. Взаимодействие между руководителем и подчиненным при реализации данной тех­нологии может возникнуть только при условии, что выполняемое задание затрагивает потребности и интересы как самого руководи­теля, так и подчиненного.

Условия применения технологии:

- большой временной интервал между принятием или кор­ректировкой решения и получением результата;

- преимущественно коллективный характер работы;

- наличие тесных семейных, бытовых и производственных связей с большинством организаций, расположенных в том же ад­министративном регионе: селе, поселке и т.д.

- наличие рынка специалистов.

Данная технология позволяет руководителю непосредственно воздействовать на потребности и интересы работников, а не кос­венно.

Технология «Управление путем постоянных проверок и указаний» основана на приоритете контроля и жесткого управления персона­лом.

При такой технологии управления человек лучше реализует свои потребности в самовыражении, самопроявлении, стабильности и порядке. Жесткое управление ничего общего не имеет с жестоким и волюнтаристским управлением.

Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях, где авторитет и профессионализм руководителя вне сомнений — в новых наукоемких организациях, учебных заведениях.

Технология «Управление в исключительных случаях» основана на приоритете профессионализма исполнителей или отработанной и хорошо выполнимой производственной технологии. Исключитель­ный случай — это устойчивый набор ситуаций, мешающий испол­нителю надлежащим образом и в срок выполнить порученное зада­ние. Исключительный случай не относится к форс-мажорным ситу­ациям. Обычно интеллектуальный уровень исключительного случая (помехи) значительно ниже уровня предмета деятельности специа­листов. Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях либо с жестко регламентированной технологией, либо с доверительной (функциональной) структурой управления.

Технология «Управление на базе искусственного интеллекта» осно­вана на приоритете отработанной практики, статистики и совре­менных экономико-математических методов, реализованных в виде баз знаний или баз данных в ауре современных информационных компьютерных технологий. Искусственный интеллект — это систе­ма современных информационных технологий, моделирующих не­которые стороны мыслительной деятельности человека при под­готовке и реализации решений. Технология основана на том, что подавляющее большинство отклонений в работе организации явля­ются штатными, то есть повторяющимися с известным набором решений по их устранению. Внештатные отклонения обычно возни­кают на базе штатных, поэтому набор решений по их устранению может быть получен путем корреляции штатных методов решений с помощью информационной системы. Данная технология особо эф­фективна для организаций, часто меняющих номенклатуру выпус­каемой продукции, и для организаций, имеющих большой объем сложных типовых процедур.

Технология «Управление на базе активизации деятельности персо­нала» основана на приоритете стимулов и поощрений работника. Она эффективна при преимущественно ручном производстве, ког­да производительность труда и качество выпускаемой продукции в основном определяются настроением, психологией и состоянием здоровья работника, а также социально-психологическим клима­том в коллективе. Штат сотрудников не ограничен. Технология тре­бует наличия системы слежения за влиянием стимулов и поощре­ний на деятельность каждого работника или коллектива.

 

 

Классификация рисков

Классификация рисков

Под классификацией рисков следует понимать распределение риска на конкретные группы по определенным признакам для достижения поставленных целей. Научно обоснованная классификация рисков позволяет четко определить место каждого риска в их общей системе. Она создает возможности для эффективного применения соответствующих методов, приемов управления риском, так как каждому риску соответствует своя система приемов управления риском.

Квалификационная система рисков включает группу, категории, виды, подвиды и разновидности рисков. В зависимости от возможного результата (рискового события) риски можно поделить на две большие группы (рисунок 18).

Рисунок 18 – Классификация рисков

 

1. Чистые риски означают возможность получения отрицательного или нулевого результата. К этим рискам относятся риски: природно-естественные, экологические, политические, транспортные и часть коммерческих (имущественные, производственные, торговые).

2. Спекулятивные риски выражаются в возможности получения как положительного, так и отрицательного результата. К этим рискам относятся финансовые риски, представляющие собой часть коммерческих рисков.

 

Понятие контроля и его виды

Требования к эффективному контролю

Понятие контроля и его виды

Контроль − это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Осуществлять контроль − это значит, с одной стороны, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных стандартов; с другой — отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые результаты в ходе их выполнения.

Именно результаты контроля становятся основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Контроль исполнения управленческих решений обусловлен множеством причин:

1. Основная причина необходимости контроля − неопределенность, которая, будучи неотъемлемым элементом будущего, присуща любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Существуют следующие факторы неопределенности:

− временной интервал между принятием и реализацией решения — между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда неполна;

− персонал организации. Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения. Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

Предупреждение возникновения кризисной ситуации. Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска.

3. Поддержание успеха. Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, менеджер может быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Виды контроля

Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля. Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.

Контроль подразделяется на (рисунок 20):

Рисунок 20 – Виды контроля

 

Требования к эффективному контролю

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен соответствовать нескольким важным требованиям:

1.Стратегическая направленность. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты (эффект никогда не должен служить критерием для решения, нужно ли вводить механизм контроля).

2.Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как инструмент для достижения этой цели. Необходимо тщательно следить за тем, чтобы средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

3.Соответствие контролируемому виду деятельности. Контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

4.Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений, а также затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

5.Гибкость. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.

6.Простота. Как правило, наиболее эффективный контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, она не может быть эффективной. Избыточная сложность контроля ведет к беспорядку, который можно назвать синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

7.Экономичность. Очень редко при помощи контроля стремятся достичь полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям.

Итак, любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что можно назвать еще одним синонимом потери контроля.

Сущность моделирования

 

Модель - это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Схема организации, к примеру, это и есть модель, представляющая ее структуру. Все теории управления, описанные в данной книге, суть модели работы организации или какой-либо ее подсистемы. Вы скоро убедитесь, что существует много других примеров моделей, с которыми вы уже знакомы.

Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.

Существует ряд причин, обусловливающих использование модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром. К ним относятся естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы, и ориентация руководства на будущее.

Базовые типы моделей:

1. Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Как указывает Шеннон: «Отличительная характеристика физической (называемой иногда «портретной») модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность».

2. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. График, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками, является аналоговой моделью. График показывает, как влияет уровень производства на издержки.

3. В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример математической модели и аналитической ее силы как средства, помогающего понимать исключительно сложные проблемы, - известная формула Эйнштейна Е = mс². Если бы Эйнштейн не смог построить эту математическую модель, в которой символы заменяют реальность, маловероятно, чтобы у физиков появилась даже отдаленная идея о взаимосвязи материи и энергии.

Процесс построения модели:

1. Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, в чем она состоит.

2. Построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. В дополнение к установлению главных целей, специалист по науке управления должен определить - какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения. К другим факторам, требующим учета при построении модели, следует отнести расходы и реакцию людей. Модель, которая стоит больше, чем вся задача, требующая решения с помощью модели, конечно, не внесет никакого вклада в приближение к целям организации. Подобным образом, излишне сложная модель может быть воспринята конечными пользователями как угроза и отвергнута ими. Таким образом, для построения эффективной модели руководителям и специалистам по науке управления следует работать вместе, взаимно увязывая потребности каждой стороны.

3. Проверка модели на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить - все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Это, конечно, может оказаться непростым делом, если задача сложна. Проверка многих моделей управления показала, что они несовершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании.

Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству совладать с проблемой.

4. Применение модели. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Как говорит Шеннон, ни одну модель науки управления «нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята и не применена на практике». Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения модели.

5. Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на критерии принятия решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении - например, появление новых потребителей, поставщиков или технологии - может обесценить допущения и исходную информацию, на которых основывалась модель при построении.

К общим проблемам моделирования можно отнести - недостоверные исходные допущения, ограниченные возможности получения нужной информации, страхи пользователя, слабое использование на практике, чрезмерно высокая стоимость.

 

Методы прогнозирования.

Метод прогнозирования – это способ исследования объекта прогнозирования, направленный на разработку прогноза. Совокупность специальных правил, приемов и методов составляет методику прогнозирования.

К наиболее распространенным методам прогнозирования относятся: экспертное прогнозирование, технологическое прогнозирование, нормативное прогнозирование, метод сценариев.

1. Метод технологического прогнозирования подразделяется на:

- изыскательское (иногда его еще называют поисковым);

- нормативное.

В основе изыскательского прогнозирования положена ориентация на представляющиеся возможности, установление тенденций развития ситуаций на основании имеющейся при разработке прогноза информации.

Перемещение в пространстве технологий от технологий более низкого уровня к технологиям более высокого уровня относится к изыскательскому прогнозированию. Или иначе можно сказать, что потребности и цели должны соответствовать средствам и возможностям коммерческой организации.

Примером изыскательского прогнозирования может служить прогнозирование в области электроники, когда прогнозируемый процесс представляется в виде последовательного перемещения технологий, начиная от квантовой электродинамики и кончая мгновенно осуществляемой всемирной связью.

Нормативное прогнозирование ориентировано на миссию организации, на те потребности и цели, к достижению которых она стремится.