Оценка инвестиционной деятельности.

В анализе инвестиционной деятельности следует выделять этапы:

 

Анализ организация планирования инвестиционной деятельности предусматривает:

 

Анализ формирования инвестиционного портфеля, и работ по оптимизации состава инвестиционного портфеля основывается на сравнении: фактически включенных в портфель проектов с обеспечением ими реа­лизации инвестиционной стратегии предприятия (формирование инвестиционного портфеля предполагает такой подбор инвестиционных проектов, которые обеспечат реализацию целей стратегии развития предприятия); соответствия портфеля инвести­ционным ресурсам (в соответствии с эти правилом в портфель включают те проекты, которые предприятие сумеет обеспечить финансовыми и другими ресурсами); альтернативности инвестиций (сравнение со списком плановых альтернативных инвестиционных проектов по соот­ношению доходности, риска и ликвидности проектов; управ­ляемости портфелем, что предполагает оценку выбранных центров ответственности за каждый проект в целом; системы комплексного и прогнозирующего планирования и контроля.

 

СПРАВКА. Инвестиционный портфель предприятия представляет собой набор входящих в него проектов и программ, принятых к реализации в соответствии с инвестиционными планами, совокупные инвестиционные качества которых существенно выше, чем каждого проекта по отдельности и возможны только тогда, когда они рассматриваются как единый комплекс.

 

В процессе анализа формирования портфеля инвестиционных проектов предусматривает анализ: портфеля реальных инвестиций и портфеля ценных бумаг, их фактического соотношения в структуре инвестиционного портфеля.

 

Анализ выполнения планов инвестиционных предусматривает:

 

При анализе организация планирования используется описательная часть "Инвестиционного плана предприятия".

 

СПРАВКА. Для планирования инвестиций на очередной плановый период в нашей стране на промышленных предприятиях используется методика планирования рекомендуемая «Отраслевыми рекомендациями по разработке бизнес-пла­нов организаций Министерства промышленности Республи­ки Беларусь». Перспективный план разрабатываются на 2-3 года, и, исходя из него, разрабатываются текущий план на очередной плановый год. Сама деятельность по планированию инвестиций предполагает охват всех этапов цикла оборота инвестиций, и возможность сравнения и выбора альтернативных вариантов.

 

В этом плановом документе анализируются сведения): по реализации инвестиционным проек­там, включенным в перечень; в случае невыполнения плана по реализации проекта раскрываются причины; анализируются источники финансиро­вания; описываются достигнутые результаты реа­лизации проекта (повышение качества, конкурентоспособности выпускаемой продукции, увеличение ее объемов, снижение энерго - и материалоемкости), делаются выводы о причинах включения в план именно этих проектов, а не других. Сам анализ заключается в сравнении фактического положения с тем, что описан в этой части "Инвестиционного плана".

 

Анализ выполнения планов начинается с анализа выполнения стратегического, перспективного и текущего планов раздела «Инвестиционный план» бизнес-плана предприятия.

 

Анализ стратегического планирования инвестиционной деятельности предприятия начинают с оценки реализации инвестиционной стратегии.

 

СПРАВКА. В соответствии с Инвестиционным кодексом Республики Беларусь (статья 2) «под инвестиционной деятельностью понимаются действия юридического лица или (и) физического лица, или (и) государства (административно-территориальной единицы государства) по вложению инвестиций в производство продукции (работ, услуг) или их иному использованию для получения прибыли (дохода) и (или) достижения иного значимого результата». В международной практике под инвестиционной деятельностью понимают приобретение и реализацию тех внеоборотных активов, а также тех финансовых инвестиций, которые не являются составной частью эквивалентов денежных средств.

 

Анализ сроков реализации мероприятия

по привлечению инвестиций

 

Инвестиционная стратегия разрабатывается исходя из концепция инвестиционной политики предприятия, которая есть определенный способ по­нимания, руководящая идея, трактовка действий по реализации процесса обеспечения потребности в инвестициях обусловленных миссией, стратегическими целями и задачами экономичес­кого развития предприятия. В ней определяются основные цели этой политики, ставятся задачи, рассматриваются варианты действия по достижению намеченных результатов. Инвестиционная стратегия направлена на реализацию целей, сформулированных в концепции, которая представляет собой систематизированную совокупность различных параметров, характеризующих основные направления инвестиционной политики предприятия в целом, отдельного стратегического подразделения, функциональной зоны хозяйствования, а также механизмы их достижения. Выделяются вехи, определяются этапы, мероприятия, источники финансирования, сроки в разрезе предприятия и подразделений.

 

Сам анализ инвестиционного стратегического плана рассматривается с позиций обеспечения инвестиционной стратегией реализации экономической стратегии предприятия. В процесса анализа стратегического плана и инвестиционной стратегии сравнивают:

 

При анализе стратегического плана инвестиционной деятельности предусматривает также сравнение модели деятельности предприятия, сформулированной в стратегическом плане с фактическим положением дел по реализации задач стратегического планирования.

 

СПРАВКА. Модель деятельности предприятия в стратегическом плане базируется на прогнозировании условий адаптации к изменениям внешней среды в осуществлении инвестиционной деятельности (инвестиционного климата), конъюнктуры инвестиционного рынка как в целом, так и в разрезе отдельных его сегментов и выявлении реальных инвестиционных возможностей для предприятия. В развитых странах широко используемый подход к стратегическому планированию основан на представлении фирмы как "пучка" или портфеля активов, сгруппированных в стратегические узлы. Этот подход, называемый матрицей бизнес-стратегии (busines strategy matrix), был развит и успешно использовался бостонской консалтинговой фир­мой Boston Consulting Group. Для этого подхода важны доля контролируемого фирмой рынка и скорость ее роста, проекты при этом делятся на группы "звезд", "дойных ко­ров", "сомнительных" и "дворняг". При анализе, модель деятельности предприятия тесно увязывается с фактическим положением предприятия на различных рынках; правитель­ственной фискальной, денежной и налоговой политикой; личными качествами руко­водителей предприятия.

 

В анализе оценки развития инвестиционного рынка осуществляется сравнение плановой оценки и фактического состояния: частей инвестиционного рынка (недвижимого имущества; ценных бумаг; интеллектуальной собственности); привлекатель­ности рынков с позиций размещения/привлечения капитала; конкурентоспособ­ности предприятия в выборе инвесторов; сегментации рынков; стратегий для формирования портфеля инвестиций. Сам анализ направлен на выявление того, как стратегические цели инвестиционной деятельности были увязаны со стадиями жизненного цикла, планами по инновациям и целями хозяйственной деятельности предприятия, изменениями отраслевой и региональной направленности инвестиционных программ. При этом дается оценка эффективности путей реализации стратегических целей инвестиционной деятельности, сравнение разработанных стратегических направлений с фактической инвестиционной деятельности предприятия: а) в отраслевом и региональном разрезе; б) в особенностях формирования инвестиционных ресурсов; в) в стратегиях формирования портфеля инвестиций.

 

Анализ инвестиционной стратегии по периодам ее реализации предусматривает установление фактической последовательности и сроков достижения отдельных целей и стратегических задач и их соответствие плановыми сроками и последовательности предусмотренной: в стратегии экономического развития предприятия; прогнозах изменения конъюнктуры инвестиционного рынка; в реализации отдельных направлений инвестирования между собой; формировании необходимых для этого инвестиционных ресурсов.

 

Перспективный и текущий план представляет собой инструмент, в котором зафиксированы параметры развития объекта планирования, для достижения целей управления в соответствии с имеющейся стратегией, программой, проектом, задачей. В процессе управления инвестиционной деятельностью этап анализа планирования представляет собой организующее начало в реализации инвестиционной политики предприятия.

 

Анализ выполнения перспективного и текущего планов предусматривает сравнение плановых и фактических значений показателей следующих двух пакетов плановых документов "Инвестиционного плана" в составе бизнес-пла­на предприятия:

а) сводных показателей, отражающих объемы и способов финансирования инвестиций в целом по предприятию (табл. 16.2); перечня инвестиционных проектов и источников финансирования инвестици

 

24. Выбор инвестиционных проектов по экономическим критериям.

Критерии принятия инвестиционных решений:

а. критерии, позволяющие оценить реальность проекта:

. нормативные критерии (правовые) т.е. нормы национального, международного

права, требования стандартов, конвенций, патентоспособности и др.;

. ресурсные критерии, по видам:

- научно-технические критерии;

- технологические критерии;

- производственные критерии;

- объем и источники финансовых ресурсов.

б. количественные критерии, позволяющие оценить целесообразность

реализации проекта.

. Соответствие цели проекта на длительную перспективу целям развития

деловой среды;

. Риски и финансовые последствия (ведут ли они дополнения к инвестиционным

издержкам или снижения ожидаемого объема производства, цены или продаж);

. Степень устойчивости проекта;

. Вероятность проектирования сценария и состояние деловой среды.

в. количественные критерии. (финансово-экономические), позволяющие

выбрать из тех проектов, реализация которых целесообразна.

(критерии приемлимости)

. стоимость проекта;

. чистая текущая стоимость;

. прибыль;

. рентабельность;

. внутренняя норма прибыли;

. период окупаемости;

. чувствительность прибыли к горизонту (сроку) планирования, к изменениям в

деловой среде, к ошибке в оценке данных.

В целом, принятие инвестиционного решения требует совместной работы

многих людей с разной квалификацией и различными взглядами на инвестиции.

Тем не менее, последнее слово остается за финансовым менеджером, который

придерживается некоторым правилам.

Правила принятия инвестиционных решений:

а. инвестировать денежные средства в производство или ценные бумаги имеет

смысл только, если можно получить чистую прибыль выше, чем от хранения

денег в банке;

б. инвестировать средства имеет смысл, только если, рентабельности

инвестиции превышают темпы роста инфляции;

в. инвестировать имеет смысл только в наиболее рентабельные с учетом

дисконтирования проекты.

Таким образом, решение об инвестировании в проект принимается, если он

удовлетворяет следующим критериям:

. дешевизна проекта;

. минимизация риска инфляционных потерь;

. краткость срока окупаемости;

. стабильность или концентрация поступлений;

. высокая рентабельность как таковая и после дисконтирования;

. отсутствие более выгодных альтернатив.

На практике выбираются проекты не столько наиболее прибыльные и

наименее рискованные, сколько лучше всего вписывающиеся в стратегию фирмы.

Критерии, используемые в анализе инвестиционной деятельности, можноразделить на две группы в зависимости от того, учитывается или нетвременной параметр: а. основанные на дисконтированных оценках ("динамические" методы): > Чистая приведенная стоимость - NPV (Net Present Value); > Индекс рентабельности инвестиций - PI (Profitability Index); > Внутренняя норма прибыли - IRR (Internal Rate of Return); > Модифицированная внутренняя норма прибыли- MIRR (Modified Internal Rate of Return); > Дисконтированный срок окупаемости инвестиций - DPP (Discounted Payback Period). б. основанные на учетных оценках ("статистические" методы): > Срок окупаемости инвестиций - PP (Payback Period); > Коэффициент эффективности инвестиций - ARR (Accounted Rate of Return).

 

25. Роль персонала в улучшении качества туристских услуг.

Индустрия туризма уникальна тем, что служащие составляют часть ее продукта (товара). Анализ экономических исследований в области туристского бизнеса показал, что когда речь идет о совершенствовании управления туристской организацией, то особое внимание уделяется вопросам окружающей среды, рынка, конкурентам, клиентам и т.п., однако главные усилия управления в индустрии туризма должны быть направлены на ее персонал.

 

Персонал в индустрии туризма является важнейшей составной частью конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации, и следовательно, качество обслуживания в туристских организациях зависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается вежливостью персонала и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций туристской организации - в функцию управления персоналом. Это позволило автору выделить задачу совершенствования управления персоналом в одну из ключевых в концепции развития индустрии туризма на микроэкономическом уровне.

 

 

Подобный подход к терминологии вполне приемлем и с точки зрения экономической теории, где продукт определяется как результат человеческого труда, хозяйственной деятельности, представленной в материально-вещественной форме (материальный продукт), в духовной, информационной форме (интеллектуальный продукт) либо в виде выполненных работ и услуг, и с позиции маркетинга, где в термине "продукт" совмещаются понятия "товары" и "услуги".

 

Важной особенностью туристского продукта, отличающей его прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе. Таким образом человеческий фактор оказывает сильное влияние на его неоднородность и качество.

 

Для поддержания качества обслуживания многие туристские организации разрабатывают стандарты обслуживания - комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания туристов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества для всех производимых операций.

 

Стандарт определяет критерии, по которым оцениваются уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала организации. К таким критериям, например в гостиницах, относятся: время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15,20,30 секунд); время оформления в службе размещения (очереди быть не должно); время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги (например, стирка и чистка вещей гостя должны занимать не более суток); внешний вид и наличие униформы; знание иностранных языков персоналом и др. Однако стандартизация не решает всех вопросов качественного обслуживания клиента, так как качество туристских услуг - это свойство, которое предназначено для формирования у потребителя чувства удовлетворенности, восприятия им полученного обслуживания как соответствующего его требованиям (ожиданиям). Клиентов у туристской организации бесконечное множество, у каждого свои ожидания и свое обусловленное индивидуальными особенностями психики 139 и интеллекта восприятие получаемого обслуживания и реакция на него, а потому это восприятие не может быть описано в виде какого-то определенного алгоритма на все случаи жизни. Качество обслуживания в туристских организациях зависит от умения персонала:

 

- распознать и оценить требования каждого клиента к заказываемому обслуживанию;

- оценить восприятие каждым клиентом предоставляемого ему обслуживания;

- оперативно корректировать по необходимости процесс обслуживания, добиваясь удовлетворенности каждого клиента предоставляемым обслуживанием.

 

Таким образом, в настоящее время для квалифицированной работы в индустрии туризма, помимо технологической подготовки, знаний в области тзфистского бизнеса, также необходима соответствующая психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения.

 

Все большее значение приобретают личностные качества работника, его интуиция, опыт, способность и умение оценивать ситуацию с разных сторон, в том числе и с точки зрения своих клиентов, возможность творчески и новаторски подойти к решению возникающих проблем (табл. 4.1).

 

 

Из приведенных в табл. 4.1. данных видно, что наибольший рейтинг присвоен таким личностным и деловым качествам, как коммуникабельность, ориентация на достижение результата, клиентоориентированность, ответственность, стрессоустойчивость, аккуратность, внимательность и лояльность к компании. Эти требования объясняются тем, что в индустрии туризма ошибка, допущенная персоналом, может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством обслуживания.

 

В экономической и специализированной литературе описаны многочисленные случаи качественного обслуживания в туристских организациях. Однако плохое обслуживание вызывает большую реакцию у потребителя, чем хорошее. Таким образом, грамотно разработанная концепция и хорошее материально-техническое оснаш[ение гостиницы, на которые компания "Marriott" потратила много времени и усилий, - это еще далеко не все. Гости не будут возвращаться в гостиницу, если ее работники не оправдывают их ожиданий.

 

Весь персонал организаций индустрии туризма (менеджер в турфирме; в гостинице - клерк на регистрации, официант, консьерж; гид; водитель автобуса и т.д.) должен приложить усилия, чтобы у клиента после путешествия осталось чувство глубокого удовлетворения. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу гостя формируют общее впечатление от обслуживания. Так, например, каждый сотрудник гостиницы, контактирующий с клиентами, воспринимается последними как полномочный представитель всего оте141 лЯу и его профессионализм и человеческие качества формируют в конечном итоге имидж гостиницы. В этом деле нет мелочей, поэтому даже полная реконструкция здания отеля не может стать гарантией успеха на рынке, если руководство пренебрегает кадровыми вопросами.

 

 

Служащие компаний, организующих прием гостей, предоставляют услуги, которые через их посредничество становятся частью продукта.

 

Часто довольно трудно дифференцировать материальную часть продукта конкурирующих компаний в индустрии туризма (например, гостиничные номера незначительно различаются по стоимости). Различия продукции нередко связаны с тем, как обслуживаются клиенты. Персонал организации должен обслужить потребителя так, чтобы последний превратился в постоянного клиента. От этого напрямую зависит доход организации - чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль.

 

Далеко не каждый человек может управлять ситуацией и в короткий период времени общения с клиентом создать у него благоприятное впечатление от туристской организации в целом. Менеджеры должны удостовериться, что служащие компетентны и с энтузиазмом относятся к своей компании и к услугам, которые они реализуют.

 

В противном случае невозможно заинтересовать клиентов и превратить их в постоянных.

 

Таким образом, количество звезд у гостиницы - это не гарантия, а всего лишь претензия на высокое качество обслуживания, обещание его, и стандартизация гостиничного обслуживания сама по себе не в состоянии обеспечить удовлетворенность требований гостя. Качество обеспечивают люди, их желание и умение понять гостя, организация их деятельности, управление качеством, которое начинается с выбора философии качества. В настоящее время на Западе и в России активно пропагандируются две модели управления качеством - "

 

Сопоставление двух моделей управления качеством позволяет заключить, что главное их различие в философии. Философское кредо "TQM" - "Думай о потребителе, заботься о качестве - прибыль придет сама". Данная модель - это продекларированные принципы и предельно алгоритмизированная и доведенная до ритуала система управления, преобразующая присущий японским фирмам деловой менталитет и корпоративную культуру в качество продукции. Стандарты "TQM" дисциплинируют персонал посредством систематизации и алгоритмизации его деятельности в области качества, не добавляя к этой деятельности нового содержания. Успех в достижении качества обеспечивает сложившаяся в организации корпоративная культура.

 

Вовлечение всего персонала. Поощ­рение и признание неформального лидерства в постановке и решении проблем качества. Качество - неотъем­лемая часть повседневной работы каж­дого служащего Ставка на специалистов-экспертов, прошедших подготовку по программам «черные и зеленые пояса», временное привлечение отдельных работников («желтые пояса»)

Процессный подход к управлению, когда любое состоявшееся или признанное возможным несоответствие любого из процессов признается Проектный подход к управлению процессами

Проекты определяются «снизу вверх» Стратегический выбор (руководством) проектов высокой доходности

Элементарный анализ данных Современный статистический много­факторный анализ, методы планирова­ния эксперимента

Использование стандартных наборов простых инструментов, доступных при минимальной подготовке для всего персонала Структурированное применение высокопрофессионального инструмента статистического и системного анализа

Детальный, постоянный учет и анализ отклонений от требуемого высокого качества Устранение отклонений от проектных возможностей на всех уровнях, начиная с исключения из бюджета плановых потерь и недополучен­ной прибыли, обусловленных этими отклонениями

Философия подхода "Six sigma" - "Прибыль - критерий успеха. Продавец должен найти возможности заставить потребителя потратить как можно больше денег, предвосхищая его желания и удивляя его своими находками". Данная модель представляет собой быстрое решение экономических проблем крупных туристских компаний, стремящихся к успеху, способных нести большие затраты, но не способных перестроить свой деловой менталитет и корпоративную культуру под принципы "TQM". Качество при этом - фактически побочный продукт, без которого просто невозможно решить проблему преодоления кризиса современной компании. Использование данного метода возможно только при подготовке высокопрофессиональных специалистовэкспертов, стоимость подготовки которых составляет как минимум 5000 дол.

 

Обе эти модели эффективны лишь благодаря действию человеческого фактора. Если в "TQM" это - деловой менталитет и корпоративная культура, то при подходе "Six sigma" успех определяют специалисты "черных и зеленых поясов".

 

Большинство организаций в индустрии туризма не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверный подход, так как люди в индустрии туризма являются по меньшей мере частью компании и все больше частью самого туристского продукта, за который организации и получают свой основной доход.

 

В перспективе в индустрии туризма будет происходить переориентация управления по пути повышения эффективности использования персонала, что вызвано рядом причин:

 

- компания, не имеющая сильных кадров, в условиях рынка не выдерживает конкуренцию;

- ведение бизнеса в условиях жесткой конкурентной борьбы заставляет организацию повышать требования к сотрудникам. Между компаниями существует конкуренция за "лучших" работников;

- возрастает самостоятельность компаний в работе с персоналом, так как не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали работу с кадрами на совершенно разных по профилю предприятиях. Организация кадровой работы в большой степени зависит от самой компании, от инициативы и компетентности ее руководства.

 

Поэтому наиболее передовые туристские организации в мире уже в настоящее время признают, чтобы быть конкурентоспособными на рынке, необходимо иметь профессионально подготовленных сотрудников и серьезно заниматься вопросами управления персоналом.

 

Главная задача кадровой работы сегодня - поиск и привлечение "качественных " работников, создание условий для полного раскрытия их потенциала.

 

Исходя из этой задачи определяются функции кадровой службы компании, к основным из которых можно отнести следующие:

 

- формирование кадровой политики компании и создание системы документов, отражающих эту кадровую политику и отдельные ее составляющие;

- проектирование должностей, определение структуры персонала и требований к работникам;

- подбор персонала;

- оценка и аттестация персонала, вывод и перемещение работников;

- обучение и профессиональное развитие работников;

- совершенствование системы оплаты и стимулирование труда;

- формирование корпоративной культуры компании, управление психологическим климатом и нематериальная мотивация работников;

- обеспечение в работе с кадрами требований действующего трудового законодательства;

- кадровое делопроизводство.

 

Управление персоналом по содержанию гораздо шире, чем простое решение кадровых проблем. Оно ориентируется на определение будущих потребностей и развитие потенциала работника, а также на осознание каждым работником собственных задач, создание благоприятного трудового климата, мотивирующего персонал на достижение поставленных целей.

 

Цель управления персоналом в индустрии туризма состоит в том, чтобы мотивировать служащих на предоставление клиентам качественного и удовлетворяющего их обслуживания. А это невозможно без соответствующей координации действий персонала, мотивации и формирования корпоративной культуры, повышающей лояльность потребителей к туристской организации.

26. Управление комплектованием кадров. Методы оценки персонала.

Управление комплектованием и движением персонала (персонал-логистика) - процесс, управляющий численностью и перемещениями персонала внутри организации в зависимости от бизнес-потребностей. Содержит в своем составе субпроцессы нижних уровней, обеспечивающие планирование количественных и качественных показателей по персоналу в соответствие с текущими и перспективными бизнес-задачами, а также оптимальную расстановку персонала и управление карьерой персонала.

Качество турпродукта напрямую зависит и от персонала, и от управления. От персонала зависит цена продукта, что проявляется в себестоимости - важнейшей составляющей цены, а также его новизна. Она в виде ноу-хау, патентов, оригинальных идей возникает в результате творческого подхода и упорного труда исследователей, менеджеров по туризму, историков, краеведов и маркетологов.

Квалификация персонала не является определяющим фактором. Многое зависит от выбранной системы управления персоналом и личных качеств, опыта и знаний менеджеров.

Система управления персоналом включает решение, в частности, следующих вопросов:

материальное стимулирование и формирование системы оплаты труда;

обеспечение условий работы (эргономичность и безопасность рабочего места, обеспечение хорошего социально-психологического климата и требуемого уровня технической оснащенности) разработка перспективы карьерного роста;

пробуждение интереса к работе (контроль и мотивация).

Таким образом, задачи менеджера по персоналу заключаются в подборе кадров с учетом требуемого уровня квалификации, рациональном использовании, развитии и мотивации персонала. Менеджеру по персоналу в сфере туризма необходимо, кроме того, учитывать особенности такого продукта, как туруслуга.

 

Б. Оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудиков, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленых на увеличение результативности подчиненных.

Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

· оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;

· анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;

оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.
Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

· матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;

· метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;

· оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника вцелом;

· метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;

· групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

· тестирование - это оценка по результатам решения зарание поставленных заданий;

· метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравнимаемый с идеальным;

· система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

· ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;

· метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное зарание количество баллов, которые по итогам периода суммируются;

· свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивется на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.

Поэтому неудивительно, что в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод - метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.

Данный метод имеет целых 25 критериев, по которым проводится оценка человека.

Среди них: способность к учебе, умение делать устные и письменные обобщения, контактность, восприятие мнения окружающих, гибкость в поведении, внутренние нормативы, творческие характеристики, самооценка, необходимость одобрения начальством и коллегами, карьеристские мотивы, реальность мыслей, надежность, разнообразие интересов, устойчивость к стрессовым ситуациям, энергичность, организованность, организаторские и управленческие способности.